Creatori di possibilità

L’antifragilità della Leadership si nutre di casualità e di incertezza. Ma genera valore dalla consapevolezza, dall’acquisita abilità a stare dentro le situazioni leggendole in tutta la loro complessità. Accettandone l’imperfezione ed anzi traendo da essa significato per agire nel cambiamento.

La leadership antifragile non si arrende, ma non resiste inerte al divenire delle cose. Affronta invece o limiti e su quei limiti ri-costruisce le sue sfide.

L’antifragilità va molto oltre il concetto di resilienza e di robustezza. Ciò che è resiliente infatti resiste agli shock per rimanere come è. L’antifragile invece reagisce agli shock mutando sé stesso ed <imparando la lezione>. Facendo tesoro del cambiamento per trasformarsi e generare.

Lo abbiamo sperimentato tante volte: ci sono evoluzioni che traggono vantaggio dagli shock e dai bruschi cambiamenti. Prosperano e crescono quando sono esposte alla volatilità, al caso, al disordine e ai fattori di stress. Crescono proprio imparando a sviluppare la consapevolezza necessaria ad affrontare il rischio e l’incertezza. 

La costruzione di una forte consapevolezza è sempre forza per affrontare il cambiamento ma essa stessa prospera e cresce solo se è esposta all’incertezza, alla casualità, alla complessità ed alla mutevolezza. E ci espone alla possibilità di fare errori. In questi contesti emerge infatti – e rivela la sua potenza – il valore generativo dell’antifragilità.

L’antifragilità possiede infatti una proprietà unica nel suo genere, che ci permette di entrare <dentro le cose> per prenderle sino in fondo e costruire – attraverso l’errore – la trasformazione generativa.

Afferrando il meccanismo dell’antifragilità possiamo allora costruire una guida ai processi decisionali non-predittivi in condizioni di incertezza nei più diversi campi professionali e collettivi.

È infatti molto più facile riconoscere la fragilità di una situazione che prevedere il verificarsi di un evento che potrebbe danneggiarla. È molto più agevole gestire la sensibilità ai danni provocati dalla volatilità, che prevedere la causa di quel danno. La fragilità può infatti essere misurata, mentre l’incertezza non è prevedibile ed il rischio non è misurabile.

Ed allora proviamo a capovolgere l’approccio alla previsione ed alla gestione dell’incertezza: spostiamo l’attenzione dalla fragilità all’antifragilità.

L’antifragilità stabilisce il confine tra ciò che è vivente e mutevole (e quindi complesso ed imperfetto), e ciò che è invece è strumentale e ripetitivo.

Grazie all’antifragilità diventiamo molto più bravi a fare che a pensare. Diventiamo creatori di possibilità.

L’antifragilità considera infatti come una fase creativa la possibilità di sbagliare, ovvero di compiere quegli errori che mi piace chiamare errori fecondi. Ovvero quegli errori che ci impartiscono una lezione e che accadono per <trasformarci>. Sta quindi a noi darci la possibilità di farli accadere.