Dimmi qualcosa di bello

Lei disse: “Dimmi qualcosa di bello!”

Lui rispose: “(∂ + m) ψ = 0”

L’equazione di Dirac è un’affascinante equazione della fisica che ci dà occasione di parlare di cambiamento e leadership e dell’importanza delle connessioni.

Descrive infatti il fenomeno dell’Entanglement quantistico, che afferma: “Se due sistemi interagiscono tra loro per un certo periodo di tempo e poi vengono separati, non possono più essere descritti come due sistemi distinti, ma in qualche modo, diventano un unico sistema. In altri termini, quello che accade a uno di loro continua ad influenzare l’altro, anche se distanti chilometri o anni luce

Le sfide che ci pone il futuro sono molteplici e complesse. Dobbiamo essere pronti ad abbracciare nuovi modelli di riferimento che siano adatti al nuovo contesto.

L’incertezza e la complessità che caratterizzano oggi i sistemi possono essere meglio affrontate se si è capaci di innescare processi comunitari collaborativi e di condivisione, che generano connessioni di valore.

Servono Leadership generose.

In “Give and Take” Adam Grant prova a riflettere sul valore generativo della <generosità>, individuando nei Givers, ovvero coloro che sono capaci di agire a vantaggio degli altri, le leadership più performanti.

I Givers sono quelle leadership che indirizzano il loro agire in funzione dello sviluppo di intelligenze collettive.

Preferiscono dare più che prendere: i givers sono generosi nel condividere tempo, energie, conoscenze, capacità, idee e connessioni con altre persone. Hanno la propensione ad agire per il bene altrui e un forte senso di responsabilità verso chi li circonda. Antepongono il bene del gruppo al proprio interesse e amano dare il proprio contributo senza ricercare il do-ut-des ma generando invece sistemi connettivi. Adottano uno stile di comunicazione “powerless” dove il Noi è anteposto all’Io. La logica con cui operano è “win-win”: si va avanti tutti insieme.

Al contrario, i Takers antepongono sempre il proprio interesse, indirizzando il proprio agire verso un fine individuale che considera gli altri, anche il proprio team, come strumento per affermare la propria leadership. Concentrati su sè stessi, hanno un approccio autoritario e non rivolto all’ascolto attivo degli altri, né al recepimento dei feedback, con tendenza a sopravvalutare il proprio contributo e a sottovalutare quello degli altri. La logica è improntata alla competizione nel modello win-lose, io vinco se tu perdi.

Il modello valoriale dei takers mira ad ottenere il più possibile dagli altri contribuendo il meno possibile. L’attenzione viene rivolta agli altri sempre con finalità strumentali. L’inevitabile effetto di questo approccio è un modello di intervento fondato sulla competizione e sul conflitto interno che a lungo andare si trasforma in un modello lose-lose (a perdere sono tutti, soprattutto perché non si lavora per sviluppare ma per togliere spazi all’altro).


Tra i due opposti, Grant individua i “Matchers”, ovvero leadership cooperative, che cercano il giusto equilibrio tra dare e avere: sono disponibili ad aiutare gli altri se ne possono ottenere dei vantaggi anche per sé stessi, fondano le relazioni su scambi paritari e proteggono sé stessi agendo attraverso la tecnica persuasiva che si fonda sulla reciprocità.
I Matchers hanno un approccio positivo e costruttivo nella relazione con gli altri, governato dal principio del fairplay. Ma, cercando sempre e comunque di ottenere un beneficio in cambio del loro aiuto. A differenza dei Givers, non sono interessati a generare effetti benefici su chi li circonda. I Matchers non lavorano infatti sulla crescita delle connessioni generative ma considerano l’arco temporale di valore di queste relazioni valido solo in funzione di obiettivi di breve termine.

Le leadership generose – i Givers – hanno più “lungimiranza” e maggiori capacità di interazione proficua con gli altri. Il focus è sulla circolazione delle idee, sullo sviluppo circolare di competenze, sullo sviluppo del sistema di fiducia necessario al benessere organizzativo.

E come ci dice l’equazione di Dirac, l’interazione tra due sistemi genera connessioni che costruiscono valore nel tempo. Che permettono ai sistemi di rimanere sintonizzati anche a distanza, in un crescendo che acquisisce valore generativo nel tempo.

Questa è la forza dei Givers, i Leader generosi: l’orizzonte di lunga durata.

Le stagioni del cambiamento

Tra aspettare ed attendere c’è una profonda differenza.

Attendere implica un generico stato di tensione, non necessariamente consapevole della meta. Aspettare contiene invece in sé la consapevolezza di ciò che si vuole ottenere ed è per questo un’attesa proficua, generativa.

E’ una differenza che il contadino conosce bene. E se vogliamo capire qualcosa in più del cambiamento, dovremmo farci guidare dalla saggezza contadina.

Ogni vero cambiamento inizia infatti con la preparazione della semina, che è la fase di costruzione della consapevolezza. E’ la fase di preparazione del terreno. Il momento in sentiamo la zona comfort non più “confortevole” e percepiamo il bisogno di innovare. Di guardare le cose da una nuova prospettiva.

Viene quindi la fase in cui si raccolgono elementi che sono utili a generare valore dal cambiamento: nuove conoscenze, nuove competenze, nuove prospettive, nuove connessioni. Il terreno viene arato e seminato. Il contadino decide cosa vuole ottenere e nutre il terreno con tutto ciò che serve a fare germogliare la sua semina. Attende, operoso e lavorando sul cambiamento.

Dopo il tempo della semina, viene il momento in cui viene coltivato il “terreno”. Il cambiamento genera cambiamento. Il terreno seminato cambia ogni giorno e solo l’occhio attento del contadino sa percepire di cosa il terreno ha bisogno, dosando cura ed esperienza in base anche agli eventi non controllabili. Come un acquazzone improvviso o lunghi giorni di siccità, a cui il contadino deve saper porre rimedio se non vuole perdere i frutti del suo lavoro.

Solo alla quarta stagione, se avrà saputo <aspettare>, il contadino raccoglie i “frutti” del suo lavoro. Vivrá i frutti del cambiamento, ma non si ferma.

Il contadino conosce bene il moto perpetuo delle stagioni. Si gode il raccolto ma allo stesso tempo da questi trae elementi, i frutti che diventeranno semi per una nuova preparazione del terreno.

La legge del raccolto: raccogliamo sempre quanto avremo seminato, e quanto avremo curato la nostra semina. Rendendo operosa la nostra attesa.

Le stagioni, in natura, sono il simbolo del cambiamento. Scandiscono il tempo, le attese necessarie.

Racconta Coelho, nel ciclo della natura, non esistono né vittoria né sconfitta: esiste solo il moto del cambiamento. L’inverno lotta per imporre il suo regno ma, alla fine, è costretto ad accettare la vittoria della primavera, e la sua esplosione di vita nuova. L’estate cerca di estendere il dominio dei suoi giorni caldi, giacché è convinta che il calore sia un elemento benefico per le genti. Ma finisce per piegarsi all’arrivo dell’autunno, che regala un meritato riposo alla terra.

Il contadino conosce bene questi cicli e sa bene che ognuno ciclo ha le sue fasi, i suoi tempi di attesa. Le sue aspettative.

Il contadino sa bene che tra “seminare” e “raccogliere” ci stanno le parole coltivare e aspettare.

<Impara dai fiori ad essere paziente, ad aspettare, perché i fiori lo sanno che dopo un gelido inverno arriva la primavera>. (F.Ozpetek)

La formula del successo

In una scuola un insegnante giapponese per spiegare ai suoi allievi l’importanza di non smettere mai di imparare, prese il gesso e scrisse sulla lavagna:

(1,00)365 =1,00

Rivolgendosi ai suoi allievi disse: immaginate che “1” rappresenti la vostra situazione attuale: le cose che oggi sapete, le esperienze che avete fatto, le persone con cui entrate in connessione. Se rimarrete nella vostra zona comfort, dopo 365 giorni il vostro valore rimarrá immutato.

Proviamo adesso a vedere cosa accadrebbe se ogni giorno, per i prossimi 365 giorni, aggiungeste una – una sola – nuova esperienza, anche solo una nuova riflessione, una nuova conoscenza. Le vostre prestazioni sarebbero aumentate l’1% rispetto al giorno precedente. Un piccolo impercettibile passo al giorno, ma costante, che giorno dopo giorno ci fa crescere in competenze ed abilità:

(1+0,01)365 = 37,78

Dopo 365 giorni, il vostro valore sarà certamente migliorato rispetto alla vostra situazione di partenza. Ma a fine anno, non avrete il doppio delle competenze, e nemmeno il triplo, ma sarete quasi 38 volte migliori rispetto il primo giorno dell’anno.

Con lo stesso metodo usato dall’insegnante giapponese, proviamo adesso a calcolare cosa accadrebbe se per un evento inaspettato, facessimo ogni giorno un passo indietro; se ogni giorno cioè peggiorassimo anche solo dell’1%. Ad esempio, perdendo quell’1% di connessioni che si realizzavano nelle conversazioni di lavoro informali e quotidiane, interrotte dalle prassi che oggi ci costringono al distanziamento sociale. Oppure demotivati smettessimo di lavorare sulla nostra formazione personale. Impercettibili scostamenti; eppure l’equazione matematica ci fa vedere che dopo 1 anno avremmo quasi azzerato la situazione di partenza:

(1-0,01)365 = 0,03

Risultati numerici a parte, la <formula del successo> dell’insegnante giapponese ci insegna una regola fondamentale per il nostro percorso di sviluppo personale: tutti i piccoli progressi (+1%), tutte le scelte di cambiamento, se cumulate giorno dopo giorno, esplodono in una crescita esponenziale. Il cambiamento è un percorso incrementale: si costruisce giorno dopo giorno.

L’effetto moltiplicatore di questo principio matematico vale sia per le buone, sia per le cattive scelte. Anche le piccole abitudini negative, all’apparenza innocue, nel lungo periodo infatti possono avere conseguenze devastanti.

E’ il concetto di entropia personale: se non vai avanti, inevitabilmente torni indietro.

La <formula del successo> ci suggerisce proprio questo : il percorso del cambiamento non è mai lineare. Ci sono giorni in cui bisogna giocare in attacco e giorni in cui la difesa è la scelta più efficace. Ma l’esito nefasto é quando rimaniamo fermi. Quando non scegliamo.

Il cambiamento del resto è sempre <imperfetta meraviglia>.

Siamo come nani sulle spalle di giganti, così che possiamo vedere più cose di loro e più lontane, non certo per l’altezza del nostro corpo, ma perché siamo sollevati e portati in alto dalla loro statura.
Bernardo di Chartres.

Raccontiamocela bene

«Vale meglio essere Socrate infelice che uno stupido soddisfatto. E se lo stupido è di diversa opinione, ciò si deve al fatto che egli conosce soltanto un lato della questione» (John Stuart Mill).

Il “cigno nero” (evento che in economia spiega un evento inatteso ed apparentemente imprevedibile) rivelatosi con l’emergenza covid ci ha svelato l’urgenza di definire una “economia di senso”, che metta al centro dell’agire quel complesso processo di ricerca e costruzione di una consapevolezza.

E lo possiamo fare raccontandoci correttamente la storia di come siamo cambiati – o di quanto abbiamo resistito per non cambiare – in quest’anno.

Raccontarsela bene serve infatti per sfuggire alla mancanza di senso e dare un significato alla complessità della vita.

Una storia ben raccontata ha il potere magico di dare un ordine alle cose, dare una direzione al nostro cammino. Ha la capacità di sviluppare consapevolezza intorno alla trasformazione e generare da una crisi, un’opportunità di crescita.

Solo quando attraverso la ricostruzione di senso che facciamo attraverso la narrazione diamo una cornice corretta agli eventi che ci sono successi ed alle trasformazioni che spesso abbiamo “subito” perché inconsapevoli, allora ci riconosciamo capaci di attribuire senso all’esistenza e giustificare le cose; anche e soprattutto a quelle fasi difficili connotate da scelte travagliate, e in quelle in cui dobbiamo rileggere sotto un’altra ottica gli eventi per costruire un nuovo ordine e spesso riallineare la cornice dei valori dentro i quali la riponiamo.

E’ passato un anno da quando le nostre vite sono state immerse nel caos del covid. Improvvisamente incertezza e imprevedibilità sono diventati punti cardinali della nostra esistenza. Un ossimoro, infondo. Abbiamo ancorato le nostre esistenze al fatto che qualcun altro desse ordine al nostro quotidiano. “Resistendo”.

Per molti è un po’ come se avessero pigiato il tasto <pausa>, in attesa di riprendere il nastro esattamente da dove l’avevano lasciato.

Ed invece questo tempo è proprio quello che necessita dell’azione. Siamo ancora in tempo, possiamo costruire nuove traiettorie di senso rileggendolo nella giusta prospettiva. Ma per farlo, dobbiamo “raccontarcela bene”.

La storia collettiva rappresenta solo lo sfondo delle nostre storie individuali, come un canovaccio corale rispetto alle partiture di ciascun interprete. I personaggi però non sono esecutori passivi delle loro parti in commedia del ruolo assegnato loro dall’autore, ma, a loro volta, attivi co-sceneggiatori della storia. Nella costruzione del racconto, impattano quindi le storie che collettivamente ci stiamo raccontando circa la nostra società, la politica, l’economia, il futuro.

L’infodemia scatenata anche dal ribaltamento delle abitudini, che ci ha spostato in modo ancora più immersivo nei social, ci ha “distratto” dl trovare un significato. La bulimia informativa è connessa proprio con la nostra paura di porci delle domande e di riflettere su di noi, dalla volontà di affrontare il caos.

Ripartiamo allora dal raccontarci bene le cose, aprendo anche lo sguardo ad esplorare quegli anfratti che abbiamo trascurato e che invece sono la lente con cui abbiamo guardato alla storia collettiva. Ripartiamo allora con il dare una cornice di senso a quelle idee di cui si ha bisogno per cogliere il significato di eventi importanti per l’esistenza di ciascuno di noi: l’assenza, la paura, la perdita, l’avversità, la sconfitta, la solitudine. Se impariamo a raccontarcela bene, cambia tutto.

<Noi siamo fatti per trovare un ordine, modelli e significati nel mondo. Per questo troviamo il caso e il caos del tutto insoddisfacenti. La natura umana rifugge l’imprevedibilità e la mancanza di senso.> Thomas Gilovich

Expansion

Un giorno, in un momento di sconforto per le difficoltà che incontrava nella sua vita artistica, la scultrice Paige Bradley non appena completata una sua opera, la gettò a terra con rabbia in segno di rifiuto. La statua cadendo si frantumò in mille pezzi.

Il rumore prodotto dalla statua nell’andare in pezzi, scosse l’artista che consapevole di essere stata lei stessa l’artefice della distruzione di una sua creazione, raccolse i pezzi e usando la tecnica giapponese del Kintsugi li riunì uno all’altro.

Incollò quindi i pezzi con cura e cercando di riparare alle fratture da lei stessa provocate, inserendo polvere d’oro nelle crepe. L’effetto finale fu un effetto speciale di luce dall’interno, che diede alla “nuova” creazione un valore straordinaria bellezza.

Paige Bradley aveva lavorato a lungo e con dedizione alla sua creazione, che richiese mesi e mesi di lavoro. Ma quando ebbe terminato il suo lavoro, Paige invece di vedere la bellezza, cadde preda della paura che non fosse apprezzata. Impaurita di avere creato qualcosa di cui “gli altri” non avrebbero compreso il significato, preferì d’impeto dìstruggerla, sottrarla al giudizio.

Quella caduta rovinosa regalò a Paige Bradley un’idea di cambiamento. La bellezza doveva riflettere proprio da dove lei aveva intravisto il fallimento. Nacque così a New York Expansion, una statua divenuta simbolo del processo di rinascita.

Il risultato fu spettacolare: la statua immortala una donna spogliata da ogni certezza, seduta in una posizione di meditazione, di pieno controllo della sua vita. La statua esprime la bellezza della rinascita. Quella dimensione nuova che si crea dopo una caduta, quando si ricostruisce un nuovo equilibrio, non cercando di nascondere gli errori e le conseguenze delle crisi, ma risaltandole.

Expansion significa proprio <sviluppo>, ovvero crescita. Questa storia ci racconta della potenza dell’antifragilità. La capacità di reagire ad una crisi, innovando e crescendo. Prendendo strade nuove, che non avremmo potuto vedere sena farci cogliere dal fragore di una statua che va in mille pezzi.

Lo sguardo sociale oggi ha difficoltà a vedere nell’imperfezione la bellezza, o nell’errore il punto di aggancio per l’innovazione. È difficile resistere a tale pressione, è difficile sentire di poter fare di una propria debolezza o di una crisi il punto di partenza per un cammino di trasformazione. Prevale l’imperativo sociale della “perfezione”, l’urgenza di aggirare il tempo e negarne il valore, affermare solo l’hic et nunc e non il divenire.

Quello che dobbiamo fare non è evitare di l’errore o il problema – evitando così di metterci al lavoro sui nostri progetti, pensando solo al successo che potranno o meno avere. Ma imparare a ricomporci dopo le avversità. Cambiamento significa ricomporre i cocci, e quando qualcosa “si rompe”, accogliere l’invito a cambiare, trasformando l’apparente fragilità derivante dalla rottura in forza per costruire la nostra <espansione>.

Il messaggio di Expansion è chiaro e diretto: ognuno di noi possiede le qualità per creare ed arricchire il proprio mondo, per dimostrare il valore che talvolta nascondiamo e fatichiamo a comunicare agli altri, basta trovare un equilibrio e comprendere in che direzione vogliamo che vada la nostra storia. Sta a noi rendere le sconfitte vittorie, trasformarle in qualcosa di più, in arte che ci ha segnato e ci ha permesso di evolverci, rompendo gli schemi, le barriere, per permettere alla nostra luce di uscire fuori.

E guardando Expansion, non si può far altro che sentirsi pervasi da un senso di determinazione, quasi come se lei, soavemente, ci motivasse:
Sii la tua forza. Sii il cambiamento.”

Ferrero: la ricetta del successo

40 anni fa, Michele Ferrero con due decisioni cambiò la storia della sua azienda, e non solo.

La prima fu l’ideazione di un prodotto che ancora oggi ha una sua centralità di mercato e che è divenuto simbolo di italianità nel mondo, a tal punto che il 5 febbraio scorso la Zecca dello Stato ha emesso una moneta d’argento del valore di 5 euro all’interno della Serie “Eccellenze italiane”.
La seconda è riassunta nel modo con cui impostava (già ad inizio degli anni 70!) una cultura organizzativa people-centered, che desse centralità al fattore umano come asset strategico dell’azienda.
Scritte oltre quattro decenni fa, le norme sono ancora oggi un ottimo esempio di leadership affiliativa e di costruzione di un sistema orizzontale basato sulla fiducia e sullo sviluppo di connessioni generative.
Non usava la parola leadership, ma capo, perché negli anni 70 non era ancora distinto il ruolo dalla guida, ma i principi Ferrero sono di una straordinaria attualità e tratteggiano proprio le fondamenta della leadership risonante basata sulle connessioni.
L’attenzione verso le persone si concretizza nella creazione di un ambiente di lavoro positivo, all’interno del quale ognuno possa sviluppare e accrescere le proprie capacità e competenze e sia remunerato sulla base di una politica meritocratica. Un ambiente in cui le connessioni creano il legame tra le persone e le regole per il sistema (i fornitori, gli stakeholder, i clienti).

E questo spiega il successo dell’azienda che da oltre 50 anni ha il primato mondiale della crema di nocciole più famosa al mondo ma anche cosa c’è dietro quella carta dorata che avvolge il cioccolattino famoso per soddisfare “non proprio fame, ma qualcosa di buono”: non “il potere sulle persone” ma il “bene delle persone”. Una idea prodotto vincente, una squadra che lavora insieme ed una leadership che ha puntato tutto sull’alchimia strategica tra visione innovativa e benessere organizzativo.

Codice organizzativo Ferrero:
1. nei vostri contatti mettete i vostri collaboratori a loro agio (dedicate loro il tempo necessario e non le “briciole”, preoccupatevi di ascoltare ciò che hanno da dirvi, non date loro l’impressione che siate sulle spine, non fateli mai sentire “piccoli”, la sedia più comoda del vostro ufficio sia destinata a loro);
2. prendete decisioni chiare e fatevi aiutare dai vostri collaboratori: essi crederanno nelle scelte a cui hanno concorso;
3. rendete partecipi i collaboratori dei cambiamenti e discutetene prima della loro attuazione con gli interessati;
4. comunicate gli apprezzamenti favorevoli ai lavoratori, quelli sfavorevoli comunicateli solo quando necessario, in quest’ultimo caso non limitatevi a una critica, ma indicate ciò che dovrà essere fatto nell’avvenire perché serva a imparare;
5. i vostri interventi siano sempre tempestivi: “Troppo tardi” è pericoloso quanto “Troppo presto”;
6. agite sulle cause più che sul comportamento;
7. considerate i problemi nel loro aspetto generale e non perdetevi nei dettagli, lasciate ai dipendenti un certo margine di tolleranza;
8. siate sempre umani;
9. non chiedete cose impossibili;
10. ammettete serenamente i vostri errori, vi aiuterà a non ripeterli;
11. preoccupatevi di quello che pensano di voi i vostri collaboratori;
12. non pretendete di essere tutto per i vostri collaboratori, in questo caso finireste per essere niente;
13. diffidate di quelli che vi adulano, a lungo andare sono più controproducenti di quelli che vi contraddicono;
14. date sempre quanto dovete e ricordate che spesso non è questione di quanto, ma di come e di quando;
15. non prendete mai decisioni sotto l’influsso dell’ira, della premura, della delusione, della preoccupazione, ma demandatele a quando il vostro giudizio potrà essere più sereno;
16. ricordate che un buon capo può far sentire un gigante un uomo normale, ma un capo cattivo può trasformare un gigante in un nano;
17. se non credete in questi principi, rinunciate ad essere capi.

<Possiamo vivere nel mondo una vita meravigliosa se sappiamo lavorare e amare, lavorare per coloro che amiamo e amare ciò per cui lavoriamo.>
Lev Tolstoj

Dare un senso

<L’uomo è ugualmente incapace di scorgere il nulla da cui è tratto e l’infinito da cui è inghiottito>.

Blaise Pascal ci indica una chiave di lettura del perché <ci raccontiamo storie>: per tentare di trovare un equilibrio tra il nulla e l’infinito. O forse, più semplicemente per dare una direzione al nostro andare. Per dare un senso alle nostre scelte.

Dare un senso” vuol dire infatti riempire di contenuto una storia, dare vita ad una trama, definendone protagonisti e comprimari, una sequenza di eventi, svolte e colpi di scena.

Ed allora è il modo in cui ci raccontiamo storie che cambia la prospettiva con cui affrontiamo le cose. Quel vedere il bicchiere mezzo pieno o mezzo vuoto, invece che fermarsi a bere, cambia la scena della storia. E soprattutto cambia il finale.

Questo processo di costruzione di senso attraverso le storie che raccontiamo a noi stessi e agli altri, risponde ad uno dei bisogni fondamentali dell’essere umano: la ricerca di un <perché>.

Lo psicologo sociale Roy Baumeister ha identificato i quattro bisogni fondamentali che il racconto di una esistenza deve possedere per produrre una visione significativa e compiuta.

Il primo bisogno di ogni storia è secondo Baumeister quello della “finalità”. Abbiamo bisogno di avere la sensazione che tutti gli eventi, le decisioni e gli accadimenti della nostra vita siano tra loro collegabili per un fine ed uno scopo ben preciso. Il racconto della nostra esistenza deve soddisfare questo bisogno profondo. I nostri ideali, le nostre passioni, i nostri talenti, i nostri progetti, ma anche le svolte dolorose ed i fallimenti devono poter essere inseriti in una catena di causa/effetto per poter superare l’idea di caos e permetterci di definire un senso alle cose.

Ma la finalità da sola non ci basta. Abbiamo bisogno di sentirci “sentirci nel giusto”. Bisogno di costruire una trama che ci permetta di inserire gli eventi della nostra vita in una sorta di codice morale personale. Tutto quello che ci è accaduto deve essere conforme con i nostri valori più profondi e radicati. Abbiamo bisogno di poter giustificare ciò che ci capita e inquadrarlo all’interno di quello che noi abbiamo identificato come il nostro perimetro di valori.

Il terzo bisogno che la narrazione deve soddisfare per poter generare senso è quella dell’“efficacia”. Il bisogno di leggere le nostre azioni come capaci di avere un impatto e generare un cambiamento. L’autodeterminazione ed il senso del controllo – che usiamo per ritardare il cambiamento – sono parti integranti di questa funzione generatrice di senso. Niente può togliere significato e motivazione alle nostre azioni quanto la percezione o la consapevolezza dell’impossibilità di cambiare le cose.

L’ultimo bisogno fa riferimento all’idea di “valore di sé”. Ci è necessario trovare ragioni per descriverci come degni di valore e apprezzamento, agli occhi degli altri, ma anche ai nostri. Il nostro racconto deve farci sentire non soli apprezzati, ma anche apprezzabili.

Solo quando la costruzione di senso attraverso la narrazione riesce a rispondere a questi bisogni fondamentali, allora riusciamo ad attribuire senso all’esistenza, anche e soprattutto a quelle fasi difficili connotate da scelte travagliate, e in quelle in cui dobbiamo rileggere una fase di crisi per trasformarla in un’opportunità di ripartenza.

Quando ti metterai in viaggio per Itaca…

Itaca di Costantino Kavafis ci parla di cambiamento. Ci indica il senso e la prospettiva che ci devono guidare nel “viaggio” verso nuovi equilibri. Un percorso non facile che Kavafis ci invita a fare con consapevolezza, e dando valore a quei pungoli che incontriamo e che ci mettono sulla via della trasformazione.

<Quando ti metterai in viaggio per Itaca devi augurarti che la strada sia lunga, fertile in avventure e in esperienze.>

Quando si intraprende un percorso di cambiamento bisogna tenere a mente che il cammino non è lineare, ma si inerpica sempre tra incertezze e deviazioni. Anzi sono proprio queste che permettono di generare valore, aiutandoci a costruire consapevolezza sul valore della trasformazione.

<I Lestrigoni e i Ciclopi o la furia di Nettuno non temere, non sarà questo il genere di incontri se il pensiero resta alto e un sentimento fermo guida il tuo spirito e il tuo corpo. In Ciclopi e Lestrigoni, no certo, né nell’irato Nettuno incapperai se non li porti dentro se l’anima non te li mette contro.>

I lestrigoni ed i ciclopi sono le paure, gli ostacoli che incontriamo, creati o ingigantiti dalle nostre incertezze. I freni al cambiamento spariscono se il nostro pensiero ed il nostro obiettivo sono rinforzati da un’alta motivazione o se diamo a loro la giusta prospettiva. Gli ostacoli sulla via del cambiamento sono inevitabili. Ciò che qualifica il cambiamento è la gestione che facciamo degli ostacoli e degli errori.

<Devi augurarti che la strada sia lunga.> 

Il percorso di trasformazione intrapreso non finisce ad una prima tappa; quello che conta veramente è il percorso e le trasformazioni che comporta. E il modo con cui viviamo il percorso.

L’auspicio nel cambiamento è proprio questo, che il viaggio di trasformazione sia abbastanza lungo da far sperimentare nuove prospettive e costruire una diversa attitudine ad affrontare le cose Quello che conta più di tutti è la voglia di <viaggiare dentro> il cambiamento.

<Che i mattini d’estate siano tanti quando nei porti – finalmente e con che gioia – toccherai terra tu per la prima volta: negli empori fenici indugia e acquista madreperle coralli ebano e ambre tutta merce fina, anche profumi penetranti d’ogni sorta; più profumi inebrianti che puoi, va in molte città egizie impara una quantità di cose dai dotti.

Il viaggio di conoscenza ci connette con pensieri, talenti, modalità nuove, che diventano nuovi baricentri del nostro divenire. Il valore del cambiamento è proprio nella capacità di metterci in connessione con nuove prospettive, di insegnarci a “modellare l’incertezza” per farne strumento di trasformazione.

<Sempre devi avere in mente Itaca – raggiungerla sia il pensiero costante.> 

Il cambiamento va percorso non come abbandono o fallimento di qualcosa, stando rivolti a costruire nuovi equilibri e mirando a generare una trasformazione di valore. Il timone deve essere sempre puntato verso la crescita, l’arricchimento insito nella costruzione di nuovi equilibri.

<Soprattutto, non affrettare il viaggio; fa che duri a lungo, per anni, e che da vecchio metta piede sull’isola, tu, ricco dei tesori accumulati per strada senza aspettarti ricchezze da Itaca.>

Il cambiamento ha i suoi tempi. Necessita di alcuni accadimenti che devono – con pazienza – essere costruiti. Di alcune scelte da compiere. Di maturare il valore di queste scelte. Non bisognare ritardare ma nemmeno affrettare i tempi. Il cambiamento è nelle scelte che facciamo, mai nei risultati che otteniamo.

L’approdo sull’isola non deve essere prematuro: Itaca ci ha motivato a proseguire nel cammino della vita e della conoscenza, ma la vera ricchezza sono le esperienze accumulate lungo la via.

<Itaca ti ha dato il bel viaggio, senza di lei mai ti saresti messo in viaggio: che cos’altro ti aspetti?>

Il valore sta nel viaggio. Nella scelta di metterci in cammino.

Il cambiamento è determinato anche dall’agilità che abbiamo nel cogliere alcuni segnali. Quei segnali che ci spingono a metterci in viaggio. Ma per cogliere questi segnali abbiamo bisogno di <fare spazio>, di liberarci dai condizionamenti che ci inchiodano a riva.

<E se la trovi povera, non per questo Itaca ti avrà deluso. 

Fatto ormai savio, con tutta la tua esperienza addosso già tu avrai capito ciò che Itaca vuole significare.>

Bisogna essere capaci di valorizzare il cambiamento, sottolineando ancora una volta che la vera ricchezza sta nel viaggio e non nella meta.

Il valore di Itaca sta nel suo fungere per noi da stimolo, così che ci spinge alla continua ricerca e ad un costante movimento. A cercare sempre ed ancora di metterci in viaggio per generare futuro.

Servant Leadership

Un leader che genera altri leader.

Il talento del singolo appassiona il pubblico, si manifesta nella sua eccellenza, crea valore nell’azione. Ma se il singolo può fare l’azione decisiva, le partite le vince la squadra.

L’importanza di una leadership generativa è proprio nella capacità di costruire la squadra. Non un solista, ma un’orchestra di virtuosi talenti. Questo fa la differenza tra il leader e la leadership.

La leadership deve avere la capacità, talvolta visionaria, di cogliere i punti di forza delle persone e farle fiorire fino a renderle pilastri per la propria organizzazione.

Guidare la squadra verso il cambiamento necessario, sapendo far valere la propria influenza. Assumere la guida, ma senza il bisogno di essere sempre in prima linea. Deve anzi avere la capacità di costruire il futuro, puntando lo sguardo avanti, e lasciando spazio allo sviluppo di nuove leadership.

Ed è qui che si scorge il cuore agile della leadership che sa generare valore.

I leader/capi, a differenza della leadership generativa, purtroppo, a volte perdono di vista quello che dovrebbe essere il loro obiettivo principale: far emergere il meglio dalla squadra.

La leadership “accentratrice” in un sistema sempre più VUCA (volatile – incerto- complesso – ambiguo) è controproducente e non crea quella agilità necessaria ad affrontare il cambiamento: con questo modello, i leader rischiano di non riuscire a raggiungere i propri obiettivi.

Per governare sistemi che non sono più radicati e verticalizzati, ma sempre più necessitano di essere alimentati da quella trasversalità di pensiero e di competenze necessaria ad affrontare la complessità, la leadership efficace è invece quella in grado di adottare un mindset più umile, quello del servant leader

Il valore di questa della leadership è data dal cambiamento di prospettiva da <ciò che conta sono io> a <ciò che conta sono gli altri> (J.C. Maxwell).

I servant leader hanno l’umiltà, il coraggio e l’intuizione di valorizzare il collettivo puntando non a generare valore individuale e protezione della posizione, ma dalla generatività del sistema, che con carisma ed autorevolezza riuniscono intorno ad un idea di cambiamento.

Leadership che la parola potere la interpretano come verbo (potere fare!) e non come sostantivo. Leadership che seminano nella squadra il valore fondante della loro leadership.

<Prima di cercare il leader devi creare le coscienze. A quel punto il leader verrà fuori>. Fece lo stesso anche Gesù, in fondo, affidandosi ai semplici, Pietro per primo, ed esortandoli ad andare in giro a convincere gli altri.

Se allora non conta il ruolo né la posizione, ma la capacità di guidare ed orientare la squadra intorno ad una visione e a valori condivisi, allora la servant leadership non può prescindere da tre fattori quali l’intelligenza emotiva, la capacità di ascolto attivo ed il coraggio di alternare la capacità di stare in seconda linea per far brillare le qualità dei singoli e di costruire tutte quelle reti sociali che servono per generare nuovi assetti di leadership.

La servant leadership infatti costruisce cambiamento puntando sull’intelligenza collettiva, investendo sui talenti e puntando generare nuove leadership.

E’ una leadership capace di proiettare una visione collettiva, che costruisce connessioni che generano crescita, attiva il potenziale di ogni risorsa e guida la crescita del gruppo.

Kintsugi, la tecnica dell’antifragilità

Quando i giapponesi riparano un oggetto rotto, valorizzano la crepa riempiendo la spaccatura con dell’oro. Essi credono che quando qualcosa ha subito una ferita ed ha una storia, diventa più bello.

Il kintsugi è una forma d’arte giapponese in cui un vaso viene rotto per esaltarne la bellezza. Le fratture del vaso vengono infatti fissate con una resina cosparsa di polvere d’oro. E cosi la ceramica rotta, risaldata con l’oro, dà nuova vita al vaso rendendolo unico e per questo più bello e più prezioso rispetto all’originale.

L’arte orientale di valorizzare le ceramiche attraverso le linee di frattura, trasformandoli in pregiati pezzi di arte, nasce dal valore che in oriente danno all’imperfezione. Molto diverso dall’approccio prevalente in occidente, dove quando si rompe un oggetto lo si considera per la sua rottura e per ripararlo viene usata la colla trasparente, in modo da nascondere le linee di danneggiamento.

La colla trasparente è la resilienza, il kintsugi è l’antifragilità.

Il Kintsugi ci offre così l’opportunità di imparare a <riparare con cura>: in modo che da una rottura o un’imperfezione possa nascere una forma ancora maggiore di bellezza. Non per nascondere l’imperfezione, ma per enfatizzarla attraverso il cambiamento generativo. Ci suggerisce come trasformare una crisi in un’opportunità di innovazione.

L’insegnamento del Kintsugi è quello di “partorire bellezza da una rottura”, trasformare un oggetto impreziosito da cicatrici dorate in uno unico e diverso.

Il valore dell’imperfezione è dato da cosa scegliamo di farne. Guardare alle fratture e sanare quanto è possibile recuperare, oppure rinsaldarle aggiungendo nuovo prezioso materiale (spesso le nostre nuove consapevolezze o l’acquisita capacità di vedere le cose da un’altra prospettiva), dando loro nuova luce e valore.

Il Kintsugi ci dà quindi molti spunti per orientare il cambiamento nelle nostre organizzazioni, soprattutto quello che avviamo per ricucire una frattura, che sia una crisi, un imprevisto, un fallimento, o semplicemente un punto di stasi che abbiamo bisogno di rinsaldare con un’innovazione.

Siamo spesso soliti dare al cambiamento un significato passivo, qualcosa che subiamo. Il Kintsugi ci insegna proprio questo: a mutare la forma del verbo e a vedere il cambiamento come una scelta ed a lavorare su quelle “cicatrici” per creare valore.

Per farlo occorre imparare a gestire l’incertezza, mostrandoci agili ed adattabili, e cogliendo nella venatura lasciata dalla frattura il punto da cui partire per generare innovazione. Da una caduta, da un errore, si può scoprire una forza che non si sapeva di avere. Prendere consapevolezza di nuove possibilità.

E’ quello che insegna l’antifragilità: a riconoscere la frattura e insieme alla frattura la frangibilità (della ceramica, dei nostri progetti, delle nostre imprese) e da lì a a lavorare per costruire il cambiamento che genera valore. Abilita a fronteggiare situazioni difficili e riorganizzare positivamente, trasformando una “rottura” in un processo di apprendimento e di crescita.

Il valore non è nell’assenza di problemi ma in come riusciamo a guardare alle cose e che cosa possiamo fare con questo nuovo sguardo.

Il vaso infranto del Kintsugi cambia la prospettiva. E ci consegna una chiave di lettura diversa delle crisi e degli errori. Ma anche del tempo. La cura e l’attenzione alle connessioni che il Kintsugi comporta, richiedono infatti una trasformazione lenta e profonda, che sviluppa nuove consapevolezze e porta a riassemblare i pezzi in modo creativo ed innovativo. Ma l’effetto finale è un pezzo unico d’arte di grande pregio.

<Solo quando ci rompiamo, scopriamo di cosa siamo fatti.> (Ziad K. Abdelnour)

Memoria viva

La Giornata della Memoria deve essere l’occasione per una riflessione – oggi quanto mai necessaria – sul valore dell’Europa come progetto comune e sulle ragioni dello sterminio ieri, dell’immigrazione oggi.

Per rispondere alla domanda se il nazismo e l’intolleranza etnica sia stato un incidente di percorso o se la degenerazione fosse iscritta nei geni dell’Europa.
La Memoria dovrebbe essere un paradigma, un immenso edificio della coscienza civica che deve servire a generare azione non mera commemorazione. La Memoria va esercitata non commemorata.

Tenere viva la memoria affinché ciò che che è accaduto non si ripeta. Anzi generi un cambiamento.

<Se questo é un uomo>: Primo Levi ci ricorda l’origine e la causa di ciò che è successo e che può ancora succedere perché è stato partorito da uomini.

La memoria deve essere rinvigorita quotidianamente, e non a date precostituite. Deve essere esercitata, non commemorata. E diventare azione plurale.

La giornata della memoria deve allora diventare l’occasione per rilanciare, attraverso l’edificio della memoria un’azione comune per portare pace, uguaglianza sociale e attuazione vera e sostanziale dei diritti. Per realizzare una condizione universale dell’esistere dove ogni persona sia libera di circolare nel mondo senza restrizioni di diritti e di dignità.

Un’Europa coesa basata sui principi di tolleranza ed accoglienza. Un’Europa che si ricordi che un Muro divide sempre qualcosa e nasconde l’incapacità di coniugare parole e fatti, di trovare una soluzione ad un conflitto, di accettare il diverso da noi.

<Noi siamo la memoria che abbiamo e la responsabilità che ci assumiamo. Senza memoria non esistiamo e senza responsabilità forse non meritiamo di esistere.>

(José Saramago)

Ci sarà sempre luce finché saremo abbastanza coraggiosi da essere luce

<Quando arriva il giorno, ci chiediamo dove possiamo trovare una luce in quest’ombra senza fine?

La perdita che portiamo sulle spalle è un mare che dobbiamo guardare.Noi abbiamo sfidato la pancia della bestia. Noi abbiamo imparato che la quiete non è sempre pace,e le norme e le nozioni di quel che «semplicemente» è, non sono sempre giustizia.
Eppure, l’alba è nostra, prima ancora che ci sia dato accorgersene.
In qualche modo, ce l’abbiamo fatta.
In qualche modo, abbiamo resistito e siamo stati testimoni di come questa nazione non sia rotta, ma, semplicemente, incompiuta.

…Certo, siamo lontani dall’essere raffinati, puri, ma ciò non significa che il nostro impegno sia teso a formare un’unione perfetta.
Noi ci stiamo sforzando di plasmare un’unione che abbia uno scopo.
Ci stiamo sforzando di dar vita ad un Paese che sia devoto ad ogni cultura, colore, carattere e condizione sociale.

E così alziamo il nostro sguardo non per cercare quel che ci divide, ma per catturare quel che abbiamo davanti.
Colmiamo il divario, perché sappiamo che, per poter mettere il nostro futuro al primo posto, dobbiamo prima mettere da parte le nostre differenze.
Abbandoniamo le braccia ai fianchi così da poterci sfiorare l’uno con l’altro.
Non cerchiamo di ferire il prossimo, ma cerchiamo un’armonia che sia per tutti.

Lasciamo che il mondo, se non altri, ci dica che è vero:
Che anche nel lutto, possiamo crescere.
Che nel dolore, possiamo trovare speranza.
Che nella stanchezza, avremo la consapevolezza di averci provato.
Che saremo legati per l’eternità, l’uno all’altro, vittoriosi.
Non perché ci saremo liberati della sconfitta, ma perché non dovremo più essere testimoni di divisioni.

Abbiamo visto una forza che avrebbe scosso il nostro Paese anziché tenerlo insieme. Lo avrebbe distrutto, se avesse rinviato la democrazia.
Questo sforzo è quasi riuscito. Ma se può essere periodicamente rinviata, la democrazia non può mai essere permanentemente distrutta.
In questa verità, in questa fede, noi crediamo.

Finché avremo gli occhi sul futuro, la storia avrà gli occhi su di noi.
Questa è l’era della redenzione. Ne abbiamo avuto paura, ne abbiamo temuto l’inizio. Non eravamo pronti ad essere gli eredi di un lascito tanto orribile.
Ma, all’interno di questo orrore, abbiamo trovato la forza di scrivere un nuovo capitolo, di offrire speranza e risate a noi stessi.
Una volta ci siamo chiesti: “Come possiamo avere la meglio sulla catastrofe?”. Oggi ci chiediamo: “Come può la catastrofe avere la meglio su di noi?”.

Non marceremo indietro per ritrovare quel che è stato, ma marceremo verso quello che dovrebbe essere: un Paese che sia ferito, ma intero, caritatevole, ma coraggioso, fiero e libero. Non saremo capovolti o interrotti da alcuna intimidazione, perché noi sappiamo che la nostra immobilità, la nostra inerzia andrebbero in lascito alla prossima generazione.

I nostri errori diventerebbero i loro errori.
E una cosa è certa: se useremo la misericordia insieme al potere, e il potere insieme al diritto, allora l’amore sarà il nostro solo lascito e il cambiamento, un diritto di nascita per i nostri figli…

Risorgeremo dal Sud baciato dal sole.
Ricostruiremo, ci riconcilieremo e ci riprenderemo.
In ogni nicchia nota della nostra nazione, in ogni angolo chiamato Paese,
La nostra gente, diversa e bella, si farà avanti, malconcia eppure stupenda.
Quando il giorno arriverà, faremo un passo fuori dall’ombra, in fiamme e senza paura. Una nuova alba sboccerà, mentre noi la renderemo libera.
Perché ci sarà sempre luce. Finché saremo coraggiosi abbastanza da vederla. Finché saremo coraggiosi abbastanza da essere noi stessi luce. >

The hill we climb. Le parole lette da Amanda Gorman, la 22enne poetessa dalle mani che disegnano armonia, alla cerimonia che ha segnato il cambiamento negli Stati Uniti. Un cambiamento che sta sorvolando oltre oceano. Da quelle mani, da quegli occhi che parlano, dalle parole straordinarie di Amanda, che sogna di essere lei il Presidente degli americani nel 2036.

Amanda ha letto con le mani e con la gestualità di una leader carismatica, scandendo parole potenti piene di significato, piene di quell’audacia e quel coraggio che servono per dare la direzione e costruire passo dopo passo il futuro.

I suoi occhi sono il segnale più bello che racconta l’eccezionale che si è compiuto su quel palco.

Quei colori forti, il giallo ed il rosso, così simbolici: la luce e la passione chi chi crede e lotta per i propri sogni. Quelli che Amanda ha portato con grazia immane su quel palco. Parlando di democrazia resiliente, del potere che unisce e che è sempre più forte di quello che tenta di dividere. Un potere che deve unire diritto e misericordia, perché sia davvero il potere per tutti.

Colmare i divari perché per realizzare il futuro, bisogna prima saper mettere da parte le differenze. “Ricostruiremo, ci riconcilieremo e ci riprenderemo” ripartendo proprio dai divari e dai territori. Perché gli errori che non correggiamo sono il lascito che diamo in dote alle future generazioni.

Mi sono commossa nel sentire le parole di Amanda, nel seguire le fluttuazioni parlanti delle sue mani, la luce nei suoi occhi. Nel leggere nel suo viso la luce di chi ci crede. E sentire in lei l’eco di tutte le donne – come ha ricordato la VicePresidente Harris – a cui dobbiamo dire grazie perché si sono battute per i diritti , l’uguaglianza, la libertà di tutti. E che oggi hanno il volto e la luce di Amanda.

Il futuro appartiene a coloro che credono nella bellezza dei propri sogni.” (Eleanor Roosvelt)

E attendo con fiducia ed operosità il cambiamento che sta camminando sulle gambe di donne come Amanda, capaci di lottare per impegnarsi a realizzare i loro sogni. Perché il sogno di Amanda non è solo il suo. Ma è quello di una democrazia paritaria.

L’allenatore che fa la differenza in campo

Nel momento della vittoria di un atleta non si vede quasi mai il suo allenatore: sul podio non sale, la medaglia non la indossa, le telecamere raramente lo inquadrano. Eppure, senza allenatore, non nasce un campione: occorre qualcuno che scommetta su di lui, che ci investa del tempo, che sappia intravedere possibilità che nemmeno lui immaginerebbe. Che sia un po’ visionario, oserei dire. Non basta, però, allenare il fisico: occorre sapere parlare al cuore, motivare, correggere senza umiliare. Più l’atleta è geniale, più è delicato da trattare: il vero allenatore, il vero educatore sa parlare al cuore di chi nasce fuoriclasse. Poi, nel momento della competizione, saprà farsi da parte: accetterà di dipendere dal suo atleta. Tornerà in caso di sconfitta, per metterci la faccia”.

L’allenatore fa la differenza, ma solo se sa fare squadra. Non se mette in gioco solo il suo carisma. Per far vincere una squadra serve una guida visionaria ed umile che non cerca la ribalta ma alimenta lo <spirito di squadra>, che è il vero atteggiamento che porta a vincere le partite.

La leadership coach è quella che costruisce la squadra, investe sui talenti e li sostiene nella crescita. Una leadership capace di proiettare una visione collettiva, che costruisce connessioni che generano crescita, attiva il potenziale di ogni risorsa e guida la crescita del gruppo.

Questa frase sembra scritta da un coach o da un esperto di tecniche di allenamento. Ed invece è tratta dall’intervista a Papa Francesco apparsa sulla Gazzetta dello Sport il 2 gennaio 2021.

La leadership descritta da Bergoglio sottolinea l’importanza dell’umiltà per generare cambiamento. La leadership deve sapere infatti ben interpretare il corretto equilibrio tra umiltà e carisma.

La leadership si mette in ascolto, si connette con il gruppo, per sviluppare un talento di squadra che vada oltre il talento di ciascuno. Fa un passo indietro per farne fare uno avanti a tutta la squadra.

La leadership trasforma l’“io” in “noi”. Per generare altre leadership. E’ una leadership forte perché conosce bene che il proprio valore sta nella guida, non nella finalizzazione.

Una leadership inclusiva, che punta l’attenzione sulle persone, ognuna delle quali portatrice di talenti e valori, che “l’allenatore” deve sapere guidare.

C’è sempre più bisogno di queste Leadership agili che sanno anche “farsi da parte” e lasciare esprimere la squadra, dando fiducia al loro stesso lavoro di “costruttori di talenti”. Il loro ruolo è stato segnare la strada. E non per forza facendo il canestro decisivo.

Leadership che riconoscono che nei progetti, come nelle partite, arriva il momento in cui la forza viene da fuori campo ed il successo sta nel farsi da parte e lasciare la scena a chi può condurre la squadra verso il successo. Leader che tuttavia non esitano a rientrare in gioco in caso di necessità, per assumersi la responsabilità del risultato e riportare la squadra a rimettersi in gioco con ancora più determinazione.

Quella capacità che nasce dall’imparare dalle pause e dagli errori. Lezione che non possiamo imparare se siamo sempre il puntino, attorno al quale tutto gira.

Il talento fa vincere le partite, ma l’intelligenza ed il lavoro di squadra fanno vincere i campionati” (Michael Jordan)

E adesso Responsabilità e Riforme

Il Piano “Recovery Fund” è il banco di prova della capacità dell’Italia di uscire dalla crisi più forte di prima. Ma per farlo più che resilienza, serve dimostrare responsabilità e riformismo.

Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), che entro tre mesi dovrà essere approvato a Bruxelles, superando anche gli ostacoli che stanno interessando l’arena della politica nazionale, si propone di affrontare, in modo radicale e di rottura rispetto al passato, le profonde trasformazioni imposte dalla duplice transizione – ecologica e digitale – attivando quella collaborazione partecipativa fra pubblico e privato che fino ad oggi è mancata.

Attraverso un approccio integrato e trasversale, ha una valenza straordinaria mirando al superamento dei grandi divari che frenano lo sviluppo del Paese: territoriale (con una faglia sempre più evidente in termini sia di PIL sia di infrastrutture tra nord e sud); di genere (per recuperare quella differenza di opportunità occupazionali tra i generi che colloca l’Italia agli ultimi posti in Europa) e generazionale (per costruire quella base che dia un significato al “next generation” e che punti quindi sui giovani come leva per la ripresa).

L’azione di rilancio del Paese delineata dal Piano è affidata a tre assi strategici condivisi a livello europeo che guidano il Next Generation EU: digitalizzazione e innovazione, transizione ecologica, inclusione sociale.

Il Piano si articola in sei missioni, declinate in 47 linee di intervento, che rappresentano “aree tematiche” strutturali di intervento: digitalizzazione, innovazione, competitività e cultura; rivoluzione verde e transizione ecologica; infrastrutture per una mobilità sostenibile; istruzione e ricerca; inclusione e coesione.

Le risorse complessivamente allocate nelle sei missioni del PNRR sono pari a circa 210 miliardi di euro. Non sono pochi. Di questi, 144,2 miliardi finanziano “nuovi progetti” mentre i restanti 65,7 miliardi sono destinati a “progetti in essere” che dovrebbero ricevere, grazie alla loro collocazione all’interno del PNRR, una significativa accelerazione dei profili temporali di realizzazione e di spesa. Impiegando le risorse nazionali del Fondo di sviluppo e coesione 2021-2027 non ancora programmate, è stata portata a 223 miliardi la dotazione complessiva stanziata per la ripresa del Paese, dando priorità nei primi anni alle sovvenzioni necessarie ad immettere liquidità nel sistema.

Rispetto alle precedenti versioni, è da riconoscere il valore di avere aumentato le risorse destinate agli investimenti e la quota di risorse europee destinate a finanziare programmi addizionali rispetto a quelli già previsti. Permettendo così anche un’anticipazione dei tempi di spesa e la possibilità di concentrare nel primo anno la quota di risorse destinate a sovvenzioni.

Il documento è un ottimo lavoro di programmazione e di centratura dei bisogni del paeseIl tema sarà però adesso passare dai bisogni ai progetti. Sono infatti tre le parti del Programma che da ruolo comprimario (e non abbastanza approfondito nel documento) devono diventare protagoniste se davvero vogliamo realizzare non solo spesa, ma spesa utile a creare sviluppo: a) la valutazione ex ante per la selezione di progetti/interventi puntuali; b) la struttura di gestione; c) le riforme necessarie e propedeutiche alla spesa.

Si tratta di tre temi cruciali perché il Piano realizzi i suoi obiettivi e permetta di trasformare il prestito europeo in leva di creazione di valore aggiunto per il Paese. La non adeguata attenzione a questi temi, a favore invece di un dibattito solo sull’articolazione delle missioni e delle priorità strategiche, riguardano le stesse lacune che confinano l’Italia a livelli di performance realizzativa dei fondi strutturali inferiore alla sua capacità di redigere Piani ambiziosi e sfidanti. Non perché manchino competenze ma perché sono stati smantellati i luoghi dove si deve programmare e progettare, mentre si è costruito, quasi a compensazione, un sistema di attuazione e controllo paralizzante.

Sul primo punto, sarà necessario approfondire la non esaustiva trattazione della valutazione di impatto riportata nel documento (sintetizzata in sole 2 pagine) organizzando a monte il sistema della valutazione come sistema fondamentale che suffraghi le valutazioni di merito del decisore pubblico e garantisca la sua sostenibilità e con analisi controfattuali ponga nella giusta evidenza i correttivi che con urgenza devono accompagnare l’attuazione del Piano.

Sul secondo punto, l’Autorità di gestione, la questione è tutt’altro che risolta. Non è ancora identificata l’autorità capofila che avrà la responsabilità generale per l’attuazione dei programmi, inclusi adeguati sistemi di selezione dei progetti (rimettendo così ordine in quel caos di auto promozione di priorità che provengono a vario titolo dai territori e che avanzano anche “quote” di destinazione che non sono invece previste dal PNRR né, a dire il vero, dalla logica che guida il NextGenerationUe). Non tanto quindi chi dovrà coordinare e controllare l’esecuzione dei progetti, quando questi ci saranno, ma a chi compete redigere il piano unitario valutando, e validando, per le singole componenti gli obiettivi, la pertinenza, gli strumenti di attuazione, i benefici diretti e indiretti.

Ma la questione dirimente è nelle riforme che dovranno essere prontamente disegnate ed attuate affinché il Piano realizzi veramente i suoi obiettivi di ripresa. Tali riforme sono ancora appena solo elencate nel documento, ma è su queste che si gioca la vera partita del PNRR che è una straordinaria e irrinunciabile occasione di rilancio degli investimenti nel nostro Paese: a patto che si “correggano” le distorsioni in essere, a partire dalla riforma delle riforme che è quella della Pubblica Amministrazione e della semplificazione, e proseguendo su quelle delicatissime delle giustizia e del welfare.

In un contesto in cui sembrano prevalere invece interessi distorsivi mirati a distrarre l’attenzione dai temi essenziali per la ripresa del Paese, lo sforzo di tutti sia invece concentrato a fare e a costruire tutte le condizioni per accelerare la spesa e favorire le riforme necessarie. Questa è la vera responsabilità a cui tutte le forze di governo sono chiamate.

Articolo pubblicato su L’opinione il 18.01.2021

Svuotare la tazza

Un manager di successo, rivolgendosi ad un Maestro Zen, chiese “Cos’è lo Zen?”. Il Maestro Zen iniziò a versare del thè nella tazza del manager e, anche quando la tazza si era colmata e il thé fuoriusciva, continuò a versare senza scomporsi. Il manager, per qualche secondo non disse nulla, poi leggermente imbarazzato si rivolse al Maestro e disse: “Guardi che la tazza è piena!”.  “Come questa tazza”, disse il Maestro, “lei è ricolmo delle sue opinioni e delle sue conoscenze. Come posso spiegarle lo Zen se prima non svuota la mente?”.

Per cambiare prospettiva serve prima <fare spazio>. Soltanto così è possibile fare entrare nuova conoscenza ed acquisire le nuove competenze necessarie a dare un senso ed una direzione alla complessità in cui siamo immersi. Scoprendo l’importanza di svuotare la “tazza” di alcune delle nostre conoscenze tecniche che si dimostrano un freno al cambiamento (ma un ottimo stabilizzatore delle nostre certezze) e riempirla invece con nuove capacità.

In contesti sempre più basati sulla complessità e sulla volatilità, la chiave per gestire l’incertezza – richiamando un’espressione di Bauman – è “imparare a camminare sulle sabbie mobili”.

Per “camminare nell’incertezza” e non sprofondare “nelle sabbie mobili” dei tempi moderni, serve saper rinnovare le proprie conoscenze. Serve considerare il nostro bagaglio di competenze sempre in movimento. E’ cioè importante imparare a muoverci in assenza di punti di riferimento permanenti, ma perseguendo la trasformazione generativa.

Per acquisire nuove competenze è però prima importante imparare a disimparare, imparare ad ‘abbandonare’ quelle conoscenze su cui abbiamo fondato le nostre sicurezze. Solo ‘liberando spazio’, ci diamo la possibilità di innovare.

Ma disimparare non significa dimenticare. Non significa annullare le competenze e le abilità sviluppate. Non significa cancellare il bagaglio di conoscenze ed esperienze accumulato. Significa invece costruire nuove capacità generate da una nuova visione delle cose e dallo sviluppo di nuove abilità. Significa aggiornare i nostri punti di riferimento, sviluppandone di nuovi anche attraverso nuove connessioni che permettono di ampliare la visione e dare spazio alla creatività necessaria per il cambiamento generativo.

Davanti alla dinamicità dei sistemi, le organizzazioni devono allenarsi a diventare sempre più adattive, flessibili e capaci di nuovo apprendimento. Lo sviluppo di nuove competenze può aiutare in questo senso, orientando ad un nuovo mindset, allenando a svincolarsi dalle pratiche e dalle abitudini precedenti, invitando appunto a ‘disapprendere’.

Il cambiamento continuo delle coordinate in cui viviamo e lavoriamo pone alle aziende e agli individui la sfida dell’adattabilità. Il reskilling diventa allora la chiave per allineare le competenze ed affrontare con appropriatezza i processi di cambiamento e generare valore dell’innovazione.  

Disapprendere non è facile. Soprattutto se viene vissuto come un abbandono, una perdita. Devi quindi essere visto nella giusta prospettiva, come il bisogno di far spazio a nuove conoscenze. La possibilità che ci diamo di intraprendere nuovi cammini senza condannarci a rimanere ingabbiati nelle abitudini radicate, nei convincimenti superati, nelle competenze diventate obsolete. Acquisendo invece quella cassetta degli attrezzi che ci serve per affrontare con appropriatezza il nuovo. Disapprendere significa allora modificare lo sguardo e la camminata e dotarci di una nuova mappa per guidare il cambiamento.