Il coraggio di essere (davvero) felici

Perchè a volte ci vuole soltanto il coraggio di essere (davvero) felici. Raccogliere un momento ordinario e trasformarlo in qualcosa di straordinario.

Ci vuole il coraggio di entusiasmarci davanti ad un progetto e tornare a sentire quella forza che ci attraversa e ci ricarica. Che ci regala la forza della perseveranza e la ricchezza della volontà.

Ci vuole luce dentro per apprezzare la vita e tutte le sue sfumature. Stando attenti a farsi guidare dai propri valori e non dagli accadimenti.

Ci vuole volontá per scartare il negativo e portar dentro solo il meglio, conservare solo l’essenza della gioia, la meraviglia di noi e di ciò che abbiamo costruito.

Ci vuole libertà interiore per stare in ascolto, e poi trattenere e godersi le piccole cose semplici che poi sono tutto.

Ci vuole leggerezza per scoprire nell’imperfezione un punto di partenza per creare cambiamento.

Sapere che quello per te quello è l’Essenziale. E lasciare fuori tutto ciò che invece fa inutilmente rumore.

E quel coraggio ce l’abbiamo dentro, lo sappiamo. Lo sappiamo tutte le volte in cui dietro un fallimento ci troviamo la voglia di ripartire. Ogni volta che dentro un errore, ci troviamo una lezione da imparare. Ogni volta che cadendo abbiamo voglia di rialzarci e riprendere il cammino. Ogni volta che ci accorgiamo che siamo già dentro il cambiamento.

Tutte le volte in cui siamo dentro i nostri progetti e ascoltiamo la nostra voce interiore suggerirci il percorso. Tutte le volte in cui sentiamo tutta la carica del nostro entusiasmarci ancora, tutte le volte in cui ci riprendiamo la vita e di nuovo ci sentiamo intimamente semplicemente felici perché in linea con la nostra autenticità.

Ed è sempre tutto solo una questione di scelta.

L’aikido e la risoluzione positiva dei conflitti

Frangar non flectar. Non resistere non significa restare inerti ma <scegliere> di preservare il proprio equilibrio. Anche davanti alle avversità. Scegliere di gestire il conflitto in modo assertivo.

L’esempio del ramo del salice che flettendosi sotto il peso della neve abbondante, lascia che questa gli scivoli addosso e cada poi a terra per effetto della stessa azione del suo peso mantenendosi ben integro e vegeto, simboleggia proprio il principio di non resistenza. Al contrario del ramo della quercia che invece, non potendo sopportare lo stesso carico di neve e non volendosi piegare, si spezza e muore.

Il principio di non resistenza non porta ad accettare supinamente gli eventi e il compimento dei fatti, bensì favorisce lo svilupparsi della capacità di sottrarsi agli eventuali effetti negativi delle azioni altrui, lasciando che queste ultime si esauriscano naturalmente, senza subirne gli effetti nocivi.

L’applicazione della non resistenza determina nel tempo l’annullamento della altrui volontà aggressiva e rimuovere così all’origine il presupposto stesso del suo attacco. Infatti, quand’anche si riuscisse a sconfiggere l’avversario, permarrebbe in lui la volontà di rifarsi. Così la difesa diventa solo provvisoria e apparente e rimane invece immutata la possibilità di esporsi facilmente nuovamente ad essere attaccati dall’avversario, che quindi continuerà a costituire una continua e costante minaccia.

L’Aikido, antica arte marziale giapponese, insegna a gestire i conflitti in modo da generare valore. Nell’aikido, trova infatti piena applicazione il principio di non resistenza.

L’Aikido non prevede tecniche offensive. Le tecniche difensive dell’Aikido hanno come scopo quello di aiutare l’aggressore a riconsiderare le sue intenzioni e ritrovare l’equilibrio interiore.

Le interazioni lineari e antagoniste tendono ad acuire il conflitto anziché risolverlo. Le tecniche di difesa dell’Aikido sono invece circolari e mirano a ri-orientare la forza di un attacco, anziché bloccarlo o reprimerlo opponendogli una maggiore violenza. Avvicinandovi all’avversario, potete percepire il suo prossimo attacco prima che venga attuato, e neutralizzarlo prima che liberi tutta la sua potenza.

Questa attitudine a evitare l’attacco, allena a costruire connessioni. L’avversario infatti, nel tempo, non trovando spazio per attaccare vi rinuncia. E se si ha la capacità di gestire gli attacchi in modo che l’avversario non venga umiliato o messo in imbarazzo, l’aggressione iniziale si trasformerà in una manifestazione di profondo rispetto.

Nello spirito dell’Aikido, ogni attacco è vissuto come una mancanza dentro di sé, mancanza di fiducia nella propria forza.

Lo stesso accade nei sistemi lavorativi, dove l’origine del conflitto è sempre da ricercarsi in una mancanza di fiducia, tipica delle leadership deboli e dissonanti.

Questo è l’insegnamento primario dell’aikido: rinunciare alla finalità di ricercare la sconfitta di colui che si è posto nel ruolo di avversario.

Rinunciare cioè all’antagonismo, cercando a tutti i costi di infliggere dei danni all’avversario anche a costo di ricevere di ritorno un danno maggiore. E lavorare invece sulla generazione di valore dal conflitto, disinnescando la volontà all’attacco https://cleolicalzi.it/2020/06/15/disinnescare/.

Il coraggio è come un muscolo: va allenato

Cor agere: agire col cuore.

Il significato delle parole, il loro etimo, è importante per coglierne il vero significato. Per costruire un senso da cui suscitare cambiamento.

Ed e proprio l’etimologia della parola coraggio, che richiama espressamente all’azione, e che ci spiega il valore e la forza del coraggio.

Avere coraggio significa mostrarsi capaci di agire seguendo i propri valori; portare avanti le proprie visioni senza sentire la ‘fatica’ di difenderle anche quando rompono con il pensiero dominante e impongono una nuova prospettiva.

Coraggio significa anche generare valore dalle proprie paure. Riconoscerle, affrontarle e passare all’azione.

Significa essere consapevoli delle proprie vulnerabilità. Ed allearsi con esse. Le paure vanno infatti riconosciute, vissute, sperimentate, affrontate. E superate.

La verità è che tutti abbiamo delle paure. Le paure hanno lo scopo di preservarci, di prevenire, di proteggerci dagli errori. Di metterci in movimento attraverso il cambiamento.

Churchill disse “Il coraggio è certamente la prima delle virtù poiché da esso dipendono tutte le altre”. Ed è proprio così, perché il coraggio è ciò che dà forma e azione a tutte le altre qualità della leadership.

Seneca, in Lettere a Lucilio, sottolinea come il coraggio lo si comprenda e lo si possa misurare solo quando è sollecitato dalle avversità.

Servono quindi le avversità, per scoprire dentro di noi quella forza espressa dal coraggio, dal metterci cioè il cuore, la nostra intelligenza emotiva, per superarle e generare valore. Ma come tutte le qualità, non è innata, ma deve essere ‘allenata’.

Impariamo allora a trattare il coraggio come un muscolo. Da allenare continuamente. Per aprire quelle porte che sinora abbiamo ignorato e dietro le quali si stagliano nuove necessarie prospettive.

<Ho imparato che il coraggio non era l’assenza di paura, ma il trionfo sulla paura. L’audace non è colui che non prova paura, ma colui che la vince.> Nelson Mandela

La rana consapevole

Immaginate un pentolone pieno d’acqua fredda nel quale nuota tranquillamente una rana. Il fuoco è acceso sotto la pentola, l’acqua si riscalda pian piano. Presto diventa tiepida. La rana la trova piuttosto gradevole e continua a nuotare. La temperatura sale. Adesso l’acqua è calda. Un po’ più di quanto la rana non apprezzi. Si stanca un po’, tuttavia non si spaventa. L’acqua adesso è davvero troppo calda. La rana la trova molto sgradevole, ma si è indebolita, non ha la forza di reagire. Allora sopporta e non fa nulla. Intanto la temperatura sale ancora, fino al momento in cui la rana finisce – semplicemente – morta bollita. Se la stessa rana fosse stata immersa direttamente nell’acqua a 50° avrebbe dato un forte colpo di zampa, sarebbe balzata subito fuori dal pentolone.

E’ la consapevolezza che salva la rana.

La consapevolezza infatti ci scuote, ci risveglia, ci mette in moto. Ci offre la possibilità di misurarci davvero con la nostra forza interiore.

Il tepore del pentolone della rana che plasticamente ci ha disegnato il filosofo Naom Chosky in “Media e Potere” – sono le nostre abitudini rassicuranti. Quella ‘gabbia’ di certezze che ci costruiamo attorno, per sottrarci alla responsabilità di scegliere. Nel lavoro, sono le trappole delle ‘prassi”, quel “si è sempre fatto sempre così” che rende impossibile generare l’innovazione.

Il tepore dell’acqua è quella insicura comfort zone da cui nascono tutti gli ostacoli e le resistenze al cambiamento. Non è facile liberarci dalle abitudini e della apparente tranquillità che ci prospetta la comfort zone che ci siamo costruiti introno a noi. Ma le crisi – i 50° dell’acqua che fanno re-agire la rana – giungono proprio per aiutarci in questo. Per farci perdere l’equilibrio.

E’ infatti nella apparente perdita di equilibrio in cui ci proiettano fatti improvvisi che percepiamo ‘la differenza tra la lieve brezza della comfort zone ed il vento del cambiamento’.

Solo ‘perdendo l’equilibrio’ diamo la possibilità di entrare in scena all’inventiva, quel guizzo di creatività che ci allarga l’orizzonte e ci fa intravedere un altro scenario.

É quando intervengono fatti ‘straordinari’ che ci fanno perdere l’equilibrio – come per molti è stata la crisi pandemica – che ci ‘permettiamo’ di aprire le nostre finestre e fare entrare una ventata di aria nuova.

La perdita di equilibrio ci invita a fare spazio, a tagliare i rami ormai secchi, spinge a lasciar andare ciò che non genera più valore. Ed è questo il passo fondamentale che precede ogni cambiamento.

Ciò che siamo chiamati a fare dinnanzi ad una crisi e al conseguente disorientamento è costruire consapevolezza. Fermarsi, guardarsi dentro e scorgere dentro di noi l’occasione per costruire il cambiamento generativo.

Per generare valore dal cambiamento, dobbiamo prima imparare ad essere flessibili, non chiusi in schemi rigidi e poco adattivi a recepire i cambiamenti. Essere invece ‘agili’, pronti a svuotarci e farci riempire di nuove certezze. Agili nel mollare la presa delle nostre convinzioni, dei nostri bias cognitivi e lasciare che in noi agisca la forza creativa della crisi.

La crisi è un momento indispensabile alla costruzione di un nuovo equilibro. Non è distruzione: è solo l’inizio di una nuova costruzione. Che può avvenire solo grazie ad una forza primordiale e generatrice, che è la consapevolezza.

Nella frantumazione delle nostre certezze e nella confusione che ogni crisi porta con sé possiamo infatti ‘re-agire’ in due modi: possiamo subire le nostre paure e soccombere agli eventi; oppure possiamo decidere di generare valore dall’entropia che gli eventi scatenano in noi e trasformare la crisi in energia creativa.

Walk the Talk!

Tradurre la visione in azione. E’ questa la cifra generativa della leadership. Interpretare quello che gli americani chiamano Walk the Talk! Dimostralo facendo!

Perchè niente trascina più di chi somiglia nel fare alle parole che pronuncia.

Questo é il click che distingue il leader dalla leadership: la capacità di realizzare un cambiamento di paradigma culturale partendo proprio dall’ascolto e dalla generazione di valore dell’ascolto, avendo il coraggio di ribaltare il pensiero dominante e costruendo un nuovo assetto inclusivo in cui ogni attore ha voce e riesce a realizzare il suo valore.

Per fare questo, bisogna agire allargando la prospettiva per costruire sistemi forti basati sui valori e guidati da leadership che riaprano i flussi osmotici di dialogo e reciproca contaminazione tra i vari settori della società.

Ma l’azione deve essere qualificata dai valori di riferimento. Quando si parla di leadership non si può omettere di parlare di valori morali che detiene una persona in posizione di potere. Determinanti anche per disegnare il suo stile di leadership e la sua capacità di incidere nel cambiamento, perché determinano strettamente i tipi di comportamento ma anche le visioni che si porteranno avanti. E i gradi di coerenza e credibilità ed autenticità con cui si porteranno avanti. 

Una leadership credibile è definita non solo da una condotta normativamente appropriata, ma dalla coerenza a valori etici che devono riflettersi in ogni comportamento. E’ difatti nell’autenticità che si fonda l’autorevolezza di una persona e non certamente nel sistema di potere ‘temporaneo’.

La leadership generativa è allora quella capace di abbandonare l’isolamento autoreferenziale per abbracciare una visione proiettata nel futuro, ma calata nel presente, dimostrando la capacità di far crescere tutto il sistema. E non certamente quello di realizzare ‘potere’.

Il verbo della leadership è infatti <poter fare>. Rendere possibile l’accadere delle cose.

Tracciare una visione, ma al contempo costruire il percorso per realizzarla. Creando sostenibilità e generatività nei sistemi. Un percorso che non può essere non individuale, ma deve invece essere collettivo, perché necessita del coinvolgimento di ogni segmento della società. Una leadership quindi che guarda non solo ad includere, ma ad integrare.

Una visione costruita sulla coerenza che dovrà poi essere declinata in ogni azione, in ogni proposta, in ogni consesso di confronto. Perché sia la visione condivisa, il modello intorno al quale improntare la costruzione di una nuova società che ci appartenga e ci aggreghi nei valori ma che sia anche in grado di generare sviluppo.

Si crea infatti valore solo imparando a guardare le cose da ogni prospettiva. Non solo dalla propria. La leadership è sempre in ciò che facciamo e come lo facciamo, mai in ciò che siamo.

La generosità della Leadership generativa

Avere una visione e sapere contestualizzare l’innovazione, nel sistema e nel modello di business, è di fondamentale importanza per qualsiasi organizzazione. La leadership generativa allarga l’orizzonte riuscendo a cogliere le diverse angolature dei contesti in cui opera, agendo proprio come un hub nella rete organizzativa.

La leadership generativa si distingue proprio per la capacità di sviluppare l’agilità organizzativa necessaria ad affrontare crisi e guidare i cambiamenti necessari, fornendo quelle abilità necessarie a trasformare le crisi in opportunità di cambiamento.

Non una Leadership rinchiusa nel suo ruolo, ma una leadership che si assume la guida del cambiamento, riconoscendo ‘per tempo’ quali sono le leve da attivare per generare valore.

La leadership generativa valorizza ogni componente del team di lavoro attraverso un focus sul “care”, migliorando l’efficacia relazionale e promuovendo l’autonomia decisionale dei collaboratori.

La leadership agisce come un Direttore d’orchestra. Da diversi suoni, il Direttore d’Orchestra tira fuori un unicum. Il suo ruolo è proprio al reazione di un’armonia che costruisca il risultato. Che è la musica. Non l’esibizione del Direttore d’orchestra.

E cosi deve fare la leadership: la sua importanza risiede proprio nella capacità di trasformare un gruppo in una squadra. Non un solista, ma un’orchestra di virtuosi talenti. Questo fa la differenza tra il leader e la leadership.

La leadership ha la responsabilità di far evolvere l’organizzazione verso la trasformazione richiesta dalla rivoluzione del lavoro che caratterizza oggi il sistema. Deve assumersi la responsabilità della crescita del team, della costruzione della squadra intorno ad un significato comune che motiva e sviluppa intelligenza collettiva.

Al mondo del lavoro e delle aziende non è difatti più sufficiente un team specializzato solo nelle competenze tecniche, ma sempre più formato in quelle che vengono definite <competenze strategiche> ovvero quelle competenze che permettono di generare valore sul posto di lavoro ed affrontare positivamente il cambiamento.

Per aumentare impegno e produttività e per indirizzare i modelli di lavoro al risultato ed alla performance, le leadership devono sapere ispirare e coinvolgere il loro team con soluzioni positive, innovative ed economicamente valide, e lavorare a sviluppare la crescita del capitale umano favorendo il continuo upskilling organizzativo.

Il profilo di efficacia di una leadership si misura nell’abilità nello sviluppare nuove leadership, spostando in avanti l’orizzonte di realizzazione degli impatti della visione e costruendo un sistema di condivisione della responsabilità. Non più una Leadership che dirige un team o che influenza un gruppo di pensiero, ma una leadership diffusa che alimenta intelligenza collettiva circolare che aumenta il valore di ogni nodo della rete.

La generosità della Leadership generativa si rivela proprio nella propensione ad investire nelle competenze che permettano di valorizzare il capitale umano delle organizzazioni, fornendo loro la <cassetta degli attrezzi> per facilitare il cambiamento e sviluppare il potenziale di ciascuno.

Costruttori di Cambiamento

All’Economia generativa servono Costruttori di Cambiamento, ovvero Leadership generose, capaci di creare valore e generare azioni di cambiamento sociale ed economico. Capaci di innescare processi di sviluppo generativo, mettendo al centro delle scelte le Persone. 

Leadership in grado di aggregare entusiasmo intorno ad una visione innovativa. Che investano sul potere della fiducia e nel valore delle relazioni.

Superando il modello del leader solo al comando, la leadership generativa promuove lo sviluppo di una leadership diffusa capace di costruire modelli organizzativi basati sulle persone e sulla circolazione dei talenti, basati sul benessere organizzativo e sul potere dell’intelligenza collettiva.

Capaci anche di far crescere – generare appunto – altre leadership in grado di rendere il modello di crescita sostenibile e proiettato nel futuro.

Per affrontare con protagonismo il dinamismo degli attuali sistemi economici e di lavoro, sempre più caratterizzati da complessità e mutevolezza, bisogna infatti andare oltre la dimensione solitaria del leader che tende ad accentrare in sé ogni capacità di visione, risolvendo ogni realtà in sé medesimo. Incapace di proiettare nel futuro una continuità, non investe nello sviluppo e nella crescita di talenti, ma lavora in un’ottica di permanenza della sua visione.

La leadership generativa invece allarga la visione, e credendo nella potenza della squadra, investe sul talento delle persone per generare nuove leadership. Crea valore mettendo in circolo intelligenza collettiva.

Lo sviluppo di leadership generative riguarda la costruzione di una capacità di organizzare sistemi di lavoro che esaltano il valore della persona e della relazione, adeguati a generare sistemi basati sul mix di fiducia e responsabilità, modelli di lavoro innovativi basati sulla delega e orientati al risultato, ambienti di lavoro che favoriscano innovazione tecnologica ed organizzativa.

Il nuovo modello di leadership diffusa, contrapposta alle teorie classiche sulla figura del leader solo, promuove lo sviluppo di organizzazioni sempre più people-centered e basate sul benessere organizzativo.

Leadership che si dimostrino capaci di affrontare la complessità e guidare il cambiamento. Che sappiano assumersi la responsabilità del cambiamento.

Entusiasmo: avere un dio dentro di sé

Per Alberoni, <L’entusiasta è un infaticabile sognatore, un inventore di progetti, un creatore di strategie, che contagia gli altri con i suoi sogni. Non è cieco, non è incosciente. Sa che ci sono difficoltà, ostacoli talvolta insolubili. Sa che su dieci iniziative nove falliscono. Ma non si abbatte. Ricomincia da capo, si rinnova. La sua mente è fertile. Cerca continuamente strade, sentieri alternativi. É un creatore di possibilità.>

L’entusiasmo è la parte emotiva dei nostri pensieri, quella che ci fa guardare al futuro con atteggiamento costruttivo. E’ la leva che ci fa sentire in grado di raggiungere mete importanti. Che ci trasforma in creatori di possibilità.

La parola entusiasmo viene proprio dal greco (ἐνϑουσιασμός) che significa “essere ispirato”, avere un dio dentro di sé.

Avere la mente fertile e sempre allerta, alla ricerca di stare alternative.

Nell’uso comune esprime quel sentimento intenso di gioia, di desiderio ed ammirazione, ovvero di totale dedizione a una causa, a un ideale. Questo totale ‘assorbimento’ – se non indirizzato – rischia però di invalidare quel moto generativo che l’entusiasmo contiene in sé, quella carica motivazionale che costruisce cambiamento. L’entusiasmo va quindi alimentato e guidato.

L’entusiasmo è nella leadership elemento fondamentale, perché crea i contorni della visione, definisce la capacità di costruire la necessaria amalgama nel gruppo e proiettare in avanti l’intelligenza del collettivo.

L’entusiasmo porta in sé due fattori fondamentali di leadership che raramente vengono associati all’onda emotiva: la disciplina e la perseveranza. Solo quando siamo pervasi da entusiasmo, troviamo infatti la motivazione per diventare perseveranti, applicando metodo e rigore nel nostro progetto.

L’entusiasmo, unitamente ad impegno e apprendimento continuo, diventa allora capace di alimentare il lavoro efficace, riducendo lo stress e coltivando anzi l’Eustress, quello ‘stress’ positivo che dà la carica e attutisce la demotivazione.

In “La leadership di Confucio”, J. Adair dice che “l’entusiasmo è contagioso”. L’entusiasmo può quindi essere il collante di una squadra, il veicolo attraverso il quale ispirare gli altri e costruire la visione comune. Alla leadership tocca quindi il compito di costruire entusiasmo, risvegliando il talento del gruppo e indirizzandolo verso la mission del gruppo.

La leadership entusiasta sa visualizzare soluzioni dove altri vedono problemi, sa creare connessioni, sa trovare le risorse per affrontare quel cammino che separa l’obiettivo come lo immaginiamo e l’obiettivo come si realizza. La leadership entusiasta sa bene che dietro alla difficoltà è nascosta una lezione da cui imparare e generare nuove abilità.

Il cervello ha infatti bisogno di entusiasmarsi per costruire una forte base motivazionale che permetta di costruire le fondamenta alle sue aspettative.

Una persona con entusiasmo non vede mai un problema come un ostacolo; ma sempre come una tappa di apprendimento. Perché la prospettiva è in avanti, oltre il ‘temporaneo’ limite, sempre proiettatata in un orizzonte possibile.

Lavorare sull’entusiasmo significa allora costruire – in noi, ma soprattutto nel gruppo – un denotatore ai nemici del cambiamento, la paura, il dubbio o il pensiero negativo.

L’entusiasmo sviluppa quella ‘agilità emotiva’ necessaria alla leadership, per proiettare lo sguardo oltre il pensiero dominante, oltre l’evidenza delle cose ‘come sono’.

Per alimentare l’entusiasmo, bisogna però <credere>, cioè confidare nella possibilità che le cose si trasformino come le abbiamo disegnate nella nostra visione. Bisogna, cioè, “lasciare agire il dio che è in noi”. Lasciare quindi che l’entusiasmo ci trasformi. Che lavori sulla nostra volontà.

Volere è potere. Nella realizzazione dei nostri obiettivi, la volontà non sarà mai potente quanto il piacere. Se vogliamo davvero costruire qualcosa, dobbiamo allora prima sbloccare quell’energia emotiva che ci fa mettere in cammino. Con uno zaino ben attrezzato a superare gli ostacoli che sono parte stessa del cammino.

L’arma più potente sulla terra è l’animo umano in preda all’entusiasmo.
(Ferdinand Foch)

La mentalità di crescita della Leadership

La leadership deve avere l’aura dell’esperienza e la “mente del principiante”, dimostrandosi sempre capace di accogliere l’istanza di crescita del proprio mindset, ovvero del proprio modo di guardare le cose.

Avere un mindset da leader significa infatti sapere rendere flessibili i confini del proprio sguardo sulle cose. Usando il vissuto, ma lasciandolo contaminare dal nuovo per costruire nuove consapevolezze.

Il mindset non è infatti altro che il portato dinamico delle lezioni apprese, dei valori guida sviluppati nel tempo, della conoscenza appresa, dei sistemi di pensieri ed intelligenze collettive da cui si è contaminati, dei paradigmi culturali, sociali, organizzativi e di comunità sperimentati.

I leader con ‘growth mindset’, ovvero con mentalità di crescita, lavorano concedendosi – se necessario – “la libertà di sbagliare”. Convinti che l’impegno, la perseveranza e l’apprendimento dai fallimenti sono strumenti necessari per migliorare le prestazioni. Non solo le proprie performance, ma che con l’approccio mentale allargato si possa ottenere la crescita di tutto il gruppo. Esiste infatti una stretta correlazione tra mentalità di crescita e intelligenza collettiva.

Quando il contesto è incerto e volatile, occorre cambiare mentalità e farlo con agilità e capacità adattiva. Leadership è saper affrontare il cambiamento, guidando l’equipaggio ad affrontare “la tempesta” e riportare a terra la barca carica dei frutti del pescato. Guidare l’organizzazione a generare valore dalle sfide.

Le persone con una mentalità di leadership non sono certamente immuni dalla reazione istintiva di trincerarsi nella propria zona di comfort di fronte a grandi cambiamenti. Però, al contrario di chi ha una mentalità statica, sono consapevoli di ciò che sta accadendo loro, sono ‘dentro’ le loro scelte.

E procedono re-agendo per passi progressivi, spostando l’asse verso il nuovo, superando l’esigenza di conferma che può apparentemente darci il fermarci in un ambiente conosciuto e lavorano per schemi già sperimentati.

L’elemento chiave in tutto questo è la sperimentazione, non intesa nell’approccio classico che prevedeva fasi di progettazione in tempi così lunghi che nel frattempo l’idea elaborata finiva per non essere più attuale, ma agire nella complessità con la rapidità necessaria, mettendo in conto la possibilità di fare anche errori.

Errori che se ben elaborati ed integrati nella strategia di crescita diventano un valore aggiunto sul quale costruire azioni e strategie correttive ed eventualmente favorire la scoperta di nuovi scenari.

É proprio la gestione dell’errore come punto di crescita che fa la differenza nella leadership.

<Il rischio più serio in tempi di incertezza non è l’incertezza stessa quanto l’azione guidata dalla logica di ieri> Peter Drucker

Il coraggio di cambiare

<Mi rendo conto che quando si introduce un cambiamento non ci si può aspettare un consenso unanime…Condivido che i diritti di tutti, a prescindere dalla categoria sociale di appartenenza, costituiscono la base di una comunità civile. Ma oggi viviamo in un’epoca in cui si parla sempre e solo di diritti. Il diritto al posto fisso, al salario garantito, al lavoro sotto casa; il diritto a urlare e a sfilare; il diritto a pretendere. Lasciatemi dire che i diritti sono sacrosanti e vanno tutelati. Se però continuiamo a vivere di soli diritti, di diritti moriremo. Perché questa “evoluzione della specie” crea una generazione molto più debole di quella precedente, senza il coraggio di lottare, ma con la speranza che qualcun altro faccia qualcosa. Una specie di attendismo che è perverso ed è involutivo. Per questo credo che dobbiamo tornare a un sano senso del dovere, consapevoli che per avere bisogna anche dare. Bisogna riscoprire il senso e la dignità dell’impegno, il valore del contributo che ognuno può dare al processo di costruzione, dell’oggi e soprattutto del domani.>

Per avere, bisogna anche dare. Con queste parole, Marchionne spiegava lo sguardo generoso e visionario che deve avere la leadership. Assumendosi la responsabilità del risultato. Anche quando la corrente del consenso va in direzione contraria.

Agire, senza delegare ad altri la responsabilità del risultato. La leadership si assume la responsabilità non solo di portare avanti i piani, ma soprattutto quello di innestare il cambiamento culturale verso la realizzazione di un bene collettivo, più ampio e più lungimirante del solo bene personale e persino aziendale.

Così deve essere l’agire della leadership generativa, che deve sempre rendere possibile coniugare le logiche di risultato con la crescita delle persone, partendo dalla considerazione che il ‘potere’ nel senso generativo non è altro che la capacità di influenzare positivamente gli altri a crescere e sapere guidarli attraverso il cambiamento.

Il rapporto tra diritti e doveri è ben chiaro alla leadership generativa, così come è ben chiaro il rapporto di equilibrio che li lega: per conquistare uno spazio, un diritto, bisogna anche dare. Ad ogni conquista di un diritto, equivale in modo sincrono lo spazio dell’impegno e del dovere. Il valore dell’impegno e della coerenza, che sono alla base della mentalità di successo, in quella parte che esprime tutto quello che è sotto l’iceberg del successo della leadership come viene ‘percepita’ esternamente.

Ed in questo equilibrio tra diritti e doveri, la leadership deve dimostrarsi in grado di trasformare il gruppo in una squadra.

La leadership generativa allinea infatti il gruppo, i suoi membri e il suo leader. Un gruppo per essere una squadra ha bisogno di un significato in cui si riconosce, ha bisogno di una sfida che valga la pena di essere affrontata. Marchionne ripeteva spesso alla sua organizzazione <Siamo qui e lo facciamo perché abbiamo una missione>.

Il gruppo per essere squadra non deve avere una struttura piramidale con cariche definite; ognuno deve invece essere valorizzato in base a ciò a cui è chiamato.

Una squadra non è una democrazia, ma una comunità basata sul merito e la passione condivisa. Ciò che qualifica la squadra è il legame di visione che si viene a creare tra la leadership ed i suoi membri. Legame che non può essere solo quello formale ma è soprattutto quello di costruzione e tenuta del significato. Il gruppo diventa squadra se la leadership è capace di fare sentire ognuno parte della missione. Solo se lavora sulla motivazione ancor più che sull’affermazione.

Solo quando la leadership avrà costruito il senso di squadra, la bilancia tra diritti e doveri può essere messa da parte, perché la guida prenderà forma nella parola <insieme>. E la visione potrà trasformarsi in azione.

Pazienza, gentilezza ed umiltà: la forza della Leadership generativa

I leader non devono avere tutte le risposte. Devono invece saper costruire il contesto per cui si generino quelle giuste.

La complessità e la velocità dei cambiamenti di oggi fanno sempre più emergere il bisogno di una leadership diffusa, capace non solo di lanciare una visione ma di costruire le condizioni per una effettiva condivisione della responsabilità che permetta alle persone di mettere in circolo il proprio talento e generare valore.

Una leadership che prende le distanze da quell’idea di leadership accentrata, infallibile. in cui uno solo ha il controllo di tutti ed impone la sua guida e tutti gli altri seguono.

Nelle crisi emerge ancora più forte l’evidenza che è impossibile che uno solo abbia risposte per tutti gli altri, e il leader ha l’occasione di conquistare un’altra, più profonda dimensione di impatto, che può veramente fare la differenza per le persone.

Mettendo in evidenza tre qualità fondamentali della leadership generativa: la pazienza, la gentilezza e l’umiltà. 

La pazienza ha a che fare con la capacità di fermarsi e riconoscere gli altri e <decidere> di dargli priorità, decidere cioè consapevolmente di captare i segnali ed anzi andare a ricercare le occasioni di confronto, allenando quella capacità di intelligenza emotiva che rende fertili le connessioni. https://cleolicalzi.it/2021/05/02/festina-lente-affrettati-con-calma/

La gentilezza è la capacità di aver cura delle persone investendo in relazioni risonanti. La leadership deve infatti saper creare contesti in cui le persone sentano di potersi esprimere e possano muoversi in sicurezza, riconoscendosi nella squadra, e diventando quindi nodi portanti di quella prospettiva che contribuisce a  generare intelligenza collettiva. https://cleolicalzi.it/2020/09/19/il-potere-della-gentilezza/

Ma entrambe, pazienza e gentilezza, diventano abilità generative della leadership solo se c’è umiltà.

L’umiltà permette infatti di creare lo spazio in cui consentire agli altri di lavorare sulle proprie vulnerabilità mettendo in circolo il proprio talento.

La leadership non deve risolvere i problemi e le fragilità del singolo; deve invece saper dare gli strumenti alle persone perché siamo in grado di risolverli da sé. Spesso i leader esitano ad aprire la porta delle emozioni dei collaboratori perché pensano di doverle poi risolvere.

L’esperienza ha infatti poco da insegnare se non viene vissuta con umiltà.

Ed è proprio l’umiltà l’arma potente della leadership, perché costruisce il collante della fiducia, rafforza il senso di lealtà nei confronti del gruppo di appartenenza e favorisce il gioco di squadra.

La parola “umiltà” che crea quel necessario spartiacqua tra il ‘Potere’ del leader ed il ‘poter fare’ della leadership.

E che prende il suo significato dal latino humus ovvero terra. Humilis o umile è infatti colui il quale proviene dalla terra. E questo richiamo alla terra è proprio il fondamento etimologico che definisce la leadership generativa. Che genera, esattamente come la ‘madre terra’.

Seminare e poi raccogliere. Questo é il fare della leadership. Sapendo lavorare sulle proprie vulnerabilità, e guidando il gruppo a risolvere le proprie. Seguendo la legge del raccolto: raccogliamo sempre quanto avremo seminato, e quanto avremo curato la nostra semina. (https://cleolicalzi.it/2021/02/25/le-stagioni-del-cambiamento/)

La pazienza è la forza del debole, l’impazienza la debolezza del forte” Kant

Presente percepito

Prima che si generi valore dal cambiamento, serve che si affermi la cultura del cambiamento.

Quello su cui bisogna lavorare è allora quella “crepa” da cui fare entrare la luce del cambiamento. Quel primo lampo che poi lavora a costruire nuove consapevolezze. Il resto viene da sé, nel susseguirsi di nuovi pensieri, nuovi ascolti, nuove prospettive dentro le quali prendono forma nuove azioni.

La difficoltà ad affermare nelle organizzazioni di lavoro una propensione al cambiamento è legata al rapporto tra cambiamento e motivazione. Alla percezione di eterno presente a cui la struttura si lega e consolida i rapporti motivazionali.

I cambiamenti organizzativi nei sistemi di lavoro, sempre più frequenti e necessari, determinano resistenze in ragione delle incertezze di cui è lastricata la nuova strada.

Le persone, non formate al cambiamento, classificano infatti dentro confini rigidi le ragioni che inducono a modificare situazioni preesistenti.

I cambiamenti possono costituire minacce alla proiezione di sé. Per questo si tende a resistere, a sfuggire.

La resistenza al cambiamento dipende dalla narrazione che ne facciamo. E se provassimo a cambiare la trama ?

Per indurre a produrre cambiamento generativo, bisogna allora lavorare sulle resistenze a monte del cambiamento, supportando la scelta di un cambiamento intenzionale e stimolando il coinvolgimento e la partecipazione attiva delle persone al lavoro. Rendendo tutta la squadra co-costruttrice del cambiamento.

Ed è qui la differenza tra il management e la leadership. Se il primo lavora sulla resistenza al cambiamento, la leadership lavora invece sulle motivazioni al cambiamento.

La resistenza al cambiamento organizzativo poggia infatti le sue fondamenta sull’esigenza di bilanciare azioni orientate a gestire e riportare a schema la complessità (proprie del management) e quelle indirizzate a guidare il cambiamento generato proprio dalla sfida alla complessità (più tipiche della leadership).

Il plus che porta in sé la leadership sta proprio nella capacità di non “resistere” alla complessità, ma di sapere invece essere leva di creatività generativa, facilitatrice della conoscenza, negoziatrice di idee e promotrice di nuove consapevolezze.

La leadership quindi lavora per mandare in scena il cambiamento.

I fattori ostacolanti il cambiamento risiedono spesso nella sfera emotiva delle persone. In quelle vulnerabilità che non affrontiamo. E che lasciamo cristallizzare spostando l’attenzione su quel nemico invisibile che è il destino. Contro cui nulla (pensiamo) possiamo. Ma che non guardiamo mai come un alleato che ci mette davanti quel quid che può cambiare la trama di un presente sino a quel momento solo percepito ma non realizzato.

Quel palcoscenico che non abbiamo sino a quel momento avuto la consapevolezza di volere aprire. Lasciamo allora che accada, che lo spettacolo abbia inizio.

Costruisci un desiderio, condividilo e dagli potere

<Costruisci un desiderio. Qualcosa di puro e di grande, che sia buono per te ma possa anche rendere felici gli altri. Sii umile ma giusto. Temperalo dalle tue rivalse, dai torti che hai subito, dalle smanie di vendetta. Infondigli il tuo stile. Quand’è ripulito da tutto ciò che è male, chiuditi con il tuo desiderio in una stanza, da solo. Contemplalo, amalo, fallo interamente tuo. Adesso soffiagli sopra e dagli potere.

La qualità più importante di una leadership è nutrire in sé e nella squadra il desiderio.

Desiderio, dal latino de-siderum, senza stelle, rivela una mancanza, un qualcosa che “manca” tra quello che siamo e come ci vediamo proiettati. E che se generiamo squadra, che diventa il senso comune del divenire insieme.

E’ proprio il desiderio che traccia il cammino verso una meta, proprio come la stella polare o la stella cometa. E lo fa segnando la distanza tra dove siamo e dove vogliamo arrivare; tra dove è il gruppo e verso cosa lo vogliamo condurre. La strada da percorrere tra quel sé ideale ed il sé reale rappresentata nel modello di Boyatzis, che è la base del cambiamento intenzionale, quello che si sceglie di fare consapevolmente per creare valore.

Quel percorso – verso le stelle – che identifica un obiettivo e traccia la direzione per seguirlo. Che stimola all’azione e sprigiona energie e motivazioni speciali. Dà un significato alle scelte. Dà un stile alla leadership.

Il Desiderio è necessità, passione, volontà. Ma è soprattutto una dichiarazione di impegno.

Nutrire il desiderio del team è allora la capacità di generare nei collaboratori la motivazione necessaria per raggiungere obiettivi importanti. Stare orientati al risultato finale più che ai compiti assegnati. Capire quali sono i passi da compiere per migliorare, focalizzandosi sulle priorità.

Il desiderio proietta sul divenire, anziché lasciare ancorato all’essere.

Non è importante il raggiungimento della meta, quello che conta veramente per chi ‘desidera’ è mettersi in cammino, scoprendo la forza potente del desiderio condiviso, quello che veramente dà valore generativo al gruppo e potenzia i singoli talenti.

Gli obiettivi della leadership sono sempre un percorrere condiviso, in un’ottica collaborativa, di condivisione e apertura, che ci consente di andare molto più lontano. Insieme.

Un desiderio collettivo è infatti molto più potente della somma dei desideri individuali.

La leadership sa dare un ‘nome’ alla stella, stimolando i desideri di senso delle persone e mettendoli in connessione tra loro.

Costruendo una narrazione comune, che crea intelligenza collettiva, quel faro che serve a mantenere la rotta in base al valore di fondo, alla vera posta in gioco. Che è quel desiderio intorno al quale le persone risuonano e per il quale scelgono consapevolmente e pro-attivamente di contribuire, riconoscendo il valore di guida alla leadership.

Il nemico che c’è in noi

Tra i nemici pronti a sabotare i nostri piani di cambiamenti, uno dei più insidiosi è l’auto-sabotaggio. Quell’ostacolo che noi stessi mettiamo davanti per impedire le nostre scelte di cambiamento. Sino a quell’autosabotaggio estremo che è la nikefobia, la paura che abbiamo di raggiungere il successo in una sfida.

L’auto-sabotaggio è quasi sempre dovuto alle nostre aspettative irrealistiche, alla nostra incapacità ad accettare la variabile imprevedibile, al nostro rifiuto dell’incertezza.

E’ un inciampo di percorso connesso all’incapacità di godere dell’“imperfetta meraviglia”, quella dimensione della realtà che scopre come sia proprio il dettaglio imperfetto a scatenare in noi il desiderio generativo del cambiamento.

Sono allora i limiti della nostra immaginazione il detonatore dell’auto-sabotaggio. Quando infatti ci troviamo ad affrontare un cambiamento, partiamo dal presupposto che se non lo abbiamo fatto prima, non siamo in grado di farlo. Eppure qualsiasi comportamento necessita di pratica per essere appreso, e necessità di essere sperimentato in varie forme perché possa migliorare.

Nel momento in cui dal cambiamento idealizzato, iniziamo ad agire, può accadere che operiamo un auto-sabotaggio per paura di fallire. Quel famoso “primo passo” che tardiamo a fare, e quando lo facciamo il tempo è già un altro.

Aspettiamo il maturarsi di un tempo che non cogliamo ‘in tempo’.

Il meccanismo dell’autosabotaggio non è altro che il sensore di allarme che ci richiama l’attenzione su qualche meccanismo da resettare nel rapporto tra noi e le nostre aspettative. Quando il livello di aspettative supera il livello di motivazione, il sensore di controllo si mette in azione.

Ma non è il contenitore delle aspettative che dobbiamo in questo caso svuotare, piuttosto riempire il vaso delle motivazioni.

E’ proprio ricaricandoci di motivazione che potremo disinnescare l’autosabotaggio. Non abbassando le aspettative ma calibrando le motivazioni.

Lasciare crescere il fiore in libertà

L’assenza di leadership si manifesta  anche nella necessità di esercitare il controllo. L’inadeguatezza trova infatti conforto nel ‘controllo delle cose’, nell’idealizzazione di un cambiamento pianificato in ogni piccolo dettaglio, e che si arresta al primo ‘cambio di programma’. Nell’assenza di un varco per dare spazio alla creatività.

“Smettere di controllare” è un cortometraggio di animazione il cui protagonista è Dechen, un giovane monaco buddista che ha una grande passione per il giardinaggio ed in particolare di un fiore che ha sottratto alla tempesta e del quale si prende cura con dedizione. Una dedizione “totalizzante”: quotidianamente Dechen controlla con cura ogni minimo progresso e dedica il suo tempo a dedicarsi alla crescita del suo fiore. Dechen nutre le sue aspettative, mentre nutre il suo fiore.

Dechan controlla con certosina applicazione  l’avanzamento delle sue aspettative. Ma nonostante le sue incessanti cure e la sua ‘dedizione’, accade che il fiore piano piano smette di crescere e perde vitalità. Fino  a quando l’appassire del fiore provoca in Dechen incomprensione e demotivazione.

Dechen – che associa il risultato al suo impegno – non riesce ad accettare la situazione e cerca in ogni modo di trovare nella sua cura il motivo della reazione del fiore. Chiede quindi aiuto ad Angmo, che lo invita a lasciare che il fiore trovi la sua strada. Lo sprone di Angmo spinge finalmente Dechen fuori dall’ambito di visuale in cui la sua cura dei dettagli lo aveva piano piano rinchiuso.

Lontano dalla sua “gabbia” di convinzioni e di abitudini, Dechen trova altri interessi. Si distrae dal suo fiore, e lo lascia al suo destino di crescita. E solo così, quando torna a fargli visita, lo trova in splendida forma. Potendone finalmente cogliere la meraviglia della piena fioritura.

Dechen sperimenta così che solo eliminando la necessità di potere e di controllo, il suo fiore comincia a sbocciare di nuovo.   

“Smettere di controllare” insegna che è indispensabile sapere distinguere tra impegno e controllo, tra cura e controllo. Il cambiamento nasce proprio dalla capacità di fare questa distinzione, imparando a lasciare lo spazio alle cose, alle persone, ai talenti, alle organizzazioni di lavoro, di evolvere e crescere. Lasciando che il talento della squadra esprima il suo valore sotto la guida della leadership e non sotto il suo controllo. Guidando il cambiamento, ma non ‘obbligando’ il cambiamento.

Insegna a smettere di pianificare tutti i dettagli della partenza, rimandando il cambiamento. Vedendolo appassire per la ”troppa cura dei particolari”.

Se pretendiamo di avere tutto sotto controllo, pensando di indicare deterministicamente una direzione, e imporla al gruppo, senza la necessaria ‘agilità’, senza accogliere il feedback, resteremo a guardare un fiore che piano piano perde la sua forza innovativa. Perde la potenza della sua generatività.

Dobbiamo invece abbracciare la complessità e l’incertezza. Imparare a liberarci delle catene che imprigionano le causalità in un destino già definito. E generare invece cambiamento proprio dal dettaglio ‘fuori posto’ che apre le porte alla potenza della creatività. E che ci viene rivelato solo nel momento in cui…perdiamo il controllo.

Chi soffre prima del tempo soffre più del necessario.” Seneca