Encanto, la forza dell’imperfezione

Encanto è un film che parla – nel linguaggio delle favole Disney, quelle parlano ai grandi – di due temi importanti per la leadership: il talento e l’imperfezionismo.

E’ la storia di Mirabel, una ragazza che appartiene ad una famiglia, i Madrigal, in cui ad ognuno è dato in dote un talento che la storia racconterà se sia un valore o un ostacolo alla crescita.

Mirabel non nasce con un dono particolare: il suo ‘dono’ è proprio l’imperfezione che la mette in viaggio verso la realizzazione del suo futuro.

Mirabel, condizionata dalle regole della famiglia, vive infatti la sua diversità come differenza rispetto alle aspettative di un sistema in cui il talento è visto come una sorta di marchio di famiglia. Ma che forse proprio per queste aspettative diventa una gabbia che rinchiude le persone nella loro ‘specialità’, impendendo loro di crescere. Ne sono esempio la sorella Luisa dotata del talento della forza, che sostiene ogni peso m che poi sfugge al peso delle responsabilità. O la sorella Isabela che, dotata del talento della perfezione, non riesce a vedere nulla aldilà di sé stessa.

Così tutti i personaggi, sono ingabbiati nella loro inautenticità, sino a quando le oro ‘certezze’ non vengono scardinate dalla forza empatica di Mirabel, che <mettendosi in ascolto> li aiuta a lavorare sulle loro fragilità, sulle loro crepe in quella finta manifestata ‘perfezione’.

E così Luisa sente tutto il limite del suo talento, la forza titanica, quando stimolata da Mirabel il dubbio si fa strada in lei e la porta a chiedersi se può davvero farcela senza la forza anche degli altri.

La ‘perfetta’ Isabela, avviata dalla nonna a creare fiori delicati e profumatissimi (ma senza anima), lascia emergere il coraggio di creare qualcosa con le ‘spine’ domandandosi cosa può succederle se smettesse di aver paura di commettere errori.

La paura dell’imperfezione lascia il passo al desiderio di realizzarsi, nel divenire di luce e ombra, e dismette la via del rispondere ad ideali non autentici, quel ‘si fa così’ della nonna, per intraprendere la strada della ricerca di sé.

Mirabel, nella sua imperfezione è l’unico personaggio che sorride, e contagia gli altri.

La capacità di ascolto empatico e l’intelligenza emotiva sono la sua forza, quella che spinge Mirabel a liberare la sua famiglia dalle ‘regole del talento’ aiutando ognuno a trovare la propria autenticità attraverso la scoperta delle proprie fragilità.

A partire dalla capostipite, la nonna Abuela, che impegnata a fare la contabilità dei talenti, e a trasmettere la discendenza il binomio talento-successo dimostra la sua incapacità a mettersi in ascolto e permettere ai talenti nascosti di fiorire. Ma anche la sua paura ad ammettere che proprio lei che porta avanti la regola del talento, ne è – esattamente come la nipote Mirabel – priva. Solo che a differenza di questa non si ascolta e non si mette in gioco. Dimostrando la sua mentalità statica, contrapposta invece alla mentalità di crescita di Mirabel.

Ed è proprio questa la forza antifragile di Mirabel: guardarsi dentro e mettersi in cammino.

Gli ostacoli al suo cammino sono le aspettative della sua famiglia. Ma facendo leva sulla sua imperfezione, Mirabel sviluppa la competenza dell’intelligenza emotiva, lavorando sulla gentilezza e sulla capacità empatica ed aprendosi al cambiamento. Saranno queste le chiavi preziose con cui entrerà in contatto con le persone sviluppando legami e connessioni potenti.

Mirabel lavora sulla forza delle connessioni generative, rivelando come in una famiglia (così come in una organizzazione) la forza non è data dal singolo ma dal senso di squadra. E che per creare il senso di squadra bisogna liberarsi del proprio talento e creare forza dalle connessioni.

Mirabel agisce da leadership generativa, da personalità collante, che porta ognuno dei componenti a entrare in contatto con la propria autenticità e a scoprire che nessun talento è tale se non viene usato per crescere.

Encanto celebra così il dono dell’imperfezione. Quella forza propulsiva che nasce dalle ‘mancanze’ e dalla voglia di trovare il proprio autentico cammino.

Ci insegna la più semplice delle regole: non serve un vero e proprio talento per essere speciale. La cosa fondamentale è la capacità di emozionarsi e di mettersi in cammino. Basta coltivarla giorno dopo giorno, con perseveranza. Nutrirla con entusiasmo e desiderio e con quella forza che scaturisce dall’antifragilità.

<Delle volte, perché le storie possano continuare bisogna sapersi rinnovare. Per orientarsi e orientare occorre fare spazio dentro di sè, saper ascoltare.> Mirabel

L’inganno della presunta ‘eccellenza’

Da più parti torna ad emergere la questione della scelta di una Donna per il ruolo di Presidente della Repubblica. Fioccano gli appelli ed in molte esclamano: <E’ il momento!> A dire il vero sono almeno 32 anni che ‘sarebbe’ il momento. Lo disse già Nilde Iotti nel 1990. E’ un ‘momento’ che è invecchiato senza mai realizzarsi. Rimanendo – ed ancora oggi – solo uno slogan illusorio.

Ed è così perché nel frattempo non abbiamo costruito le fondamenta necessarie per realizzare quel momento. Siamo cresciute e cresciuti – questo sì ! – tutti in consapevolezza e abbiamo dal 1990 ad oggi registrato cosi tante “la prima volta che una donna diventa …” che dovrebbe suonarci ormai ‘indifferente’ il genere che assurge ad una carica, potendoci così concentrare sulle qualità e sul merito della scelta.

E se non abbiamo saputo cogliere in 30 anni il momento forse la colpa un poco è anche di noi donne. Maneggiamo ancora con difficoltà la parola ‘potere’, che sia economico, politico o istituzionale. E ci accontentiamo ancora oggi di un Ministero per le pari opportunità (senza portafoglio), invece di pretendere di sederci al Ministero del Lavoro o dell’Economia per varare provvedimenti che riguardino le misure necessarie a garantire pari opportunità per tutti.

Il potere è per sua natura <neutro>: ciò che lo qualifica non è il genere ma come viene esercitato. Eppure ancora in troppi sono convinti che una donna per avere potere debba essere la migliore, migliore persino degli uomini. La donna deve possedere il dono dell’eccellenza.

Inutile sottolineare che in media (è sempre la media che ci frega!) le donne sono più brave, più preparate, più oneste, più competenti, più empatiche degli uomini. Forse in una cosa le donne sono meno brave: a costruire alleanze, a fare lobbying.

Che le donne sono più brave rimangono allora parole al vento, purtroppo, che nella battaglia per i diritti e per il potere giocano solo contro le donne.

E che nascondono un inganno di fondo: l’inganno della presunta eccellenza.

L’eccellenza non è mai stata il criterio di giudizio con cui si esercita e si distribuisce il potere. La scelta del Presidente della Repubblica è frutto, e lo sappiamo del risultato di diversi complessi equilibri e di contrappesi politici, da cui le donne sono ancora tagliate fuori.

Forse se le donne si proponessero con le stesse capacità di medianità degli uomini, andrebbero alla lotta per il potere con gli stessi mezzi e la partita si giocherebbe sulla capacità di tessere le giuste relazioni. E invece ancora oggi nel 2022 serve ed è necessaria una legge sulla doppia preferenza per non escludere la presenza delle donne nei luoghi della politica.

Ci siamo del resto cullate per anni sulla frase infelice “dietro un grande uomo, c’è sempre una grande donna” pensando che esaltasse le doti di eccezionalità della donna ed invece rifletteva solo la posizione subalterna della donna, decisiva come consigliera ma non come condottiera in campo.

Pensiamo ad esempio a come in campagna elettorale Kamala Harris è stata esibita da Joe Biden come fondamentale, per poi sparire dal mirino dei media – e soprattutto dai tavoli decisionali – quando dai proclami si è passati a governare.

Smettiamola allora con l’eccellenza e guardiamo al merito! Smettiamola di proclamare che le donne sono più brave degli uomini (ammesso poi che siano davvero più brave, visto che non è provato dalla scienza). Non dovrebbe nemmeno essere la bravura il terreno di gioco, ma l’<appropriatezza>, la capacità cioè di essere la persona giusta al posto giusto.

Non rincorriamo allora uno slogan, perché gli slogan servono solo a voltarci dall’altra parte pensando di avere comunque detto una cosa politically correct. Ma non incidono sui cambiamenti.

Proviamo invece a farci la domanda giusta. Davvero una Donna Presidente della Repubblica renderebbe l’Italia di colpo un paese diverso, capace di declinare finalmente una parità tra tutti i cittadini e realizzare uguali diritti per tutti ?

Potrebbe. Ma solo se fosse una donna davvero consapevole del valore politico del suo essere donna e che si impegni contro le disuguaglianze, attivando tutte quelle azioni necessarie e funzionali all’equità sociale, non solo a quella di genere. Una donna che non si limitasse ad essere un ‘simbolo’ ma che davvero abbia la capacità di incidere nel cambiamento. Di costruire quel percorso necessario che consentirebbe a tutti di credere veramente di avere i numeri giusti per accedere ad ogni posto di potere per i meriti raggiunti.

Per realizzare questo momento che abbiamo tanto atteso dobbiamo lavorare – e ancora tanto – sulla base. Costruire leadership femminili capaci di innestarsi in quei giochi di potere che stanno alla base delle scelte.

E qui dobbiamo essere oggettive: le donne nei tavoli delle decisioni non si sono o comunque non ci sono abbastanza per incidere. Ci sono invece negli slogan e in tutte le occasioni in cui dobbiamo spostare l’attenzione dal merito alla…percentuale.

E’ da lì che dobbiamo partire, costruendo queste fondamenta che sono quelle che hanno fatto ‘invecchiare’ il momento senza mai realizzarlo.

Senza rimanere fregate dall’ossessione di dover sempre dimostrare di essere qualcosa ‘di più’. Puntiamo ad essere. Ad esserci. Concretamente, però.

Questa è la battaglia di senso (compiuto) che dobbiamo provare a vincere. L’unica che ci porterà un giorno ad avere il miglior Presidente – e non solo quello – senza bisogno di soffermarsi sulla desinenza di genere dell’aggettivo talmente saremo abituati all’alternanza tra generi.

Fare pace: per la leadership significa fare scelte di futuro

L’etimologia della parola <pace> si ricollega alla radice sanscrita pak, che significa fissare, concordare, pattuire, cioè mediare per trovare un punto di equilibrio che unisca due parti contrapposte.

La pace è quindi quella preziosa condizione di armonia, di convergenza, di unione che crea una forte connessione tra le parti.

Una condizione di alleanza costruita sulla ricerca di un equilibrio raggiunto tra le parti, che parte proprio da una circostanza di contrapposizione, per convergere verso una nuova situazione in cui le parti – ‘disinnescati’ i motivi del contendere – fissano comuni obiettivi ed insieme si impegnano per la loro realizzazione. Costruendo un’alleanza sulla reciproca fiducia, ovvero sulla motivazione ad af-fidarsi anche al talento dell’altro per costruire insieme il risultato.

Tale condizione presuppone però che ogni individuo, prima ancora di costruire la con gli altri, sia in pace con sé stesso. Ed abbia sviluppato il giusto grado di fiducia nelle proprie potenzialità.

Molti dei conflitti, e soprattutto dei conflitti che non arrivano a risoluzione e quindi alla costruzione della pace generativa, dipendono infatti proprio dalla mancanza di architravi di fiducia dentro di sé.

Per costruire pace ci vuole allora capacità assertiva, ovvero l’abilità a trovare un punto di equilibrio che vada ben oltre la propria dimensione. Serve quindi avere sviluppato l’agilità emotiva necessaria per abbandonare la staticità di posizioni ancorate a convincimenti magari superati ma che manteniamo vivi come nostro ancoraggio di ‘sicurezza’.

Ci vuole la capacità di essere autentici e fedeli ai propri valori, ma flessibili ad abbracciare le idee degli altri, mantenendo sempre il baricentro sui propri valori ma permettendo ai valori degli altri di affermarsi.

L’assertività è il combinato di autorevolezza e fiducia e proprio per questo è un mattone importantissimo per tendere a quella convergenza generativa che è la pace. Generativa proprio perché va oltre e dà vita a qualcosa di più potente delle due parti.

Pace significa infatti anche legare, unire, saldare, ovvero creare quei legami e quelle connessioni da cui deriva poi una forza superiore che porta entrambe le parti a percorsi di crescita.

Spesso però ci fermiamo un passo prima di costruire la pace. Preferiamo la provvisorietà dell’armistizio, ovvero la cessazione della contrapposizione, senza però effettivamente risolvere il conflitto.

Spesso usciamo dai conflitti con tregue che somigliano più ad armistizi provvisori che a scelte di pace.

Le occasioni di scontro sono molteplici, e in un’organizzazione direi sono anche segno di vitalità. Se non si lavora per costruire la pace, si finisce per vivere nell’alternanza tra conflitti e armistizi temporanei. Basterà allora davvero poco per trovare qualcuno che ci toglie qualcosa, che ci danneggia, qualcuno a cui contrapporsi ed identificare come ‘nemico’ per il solo fatto di esistere e di essere diverso da noi.

Scegliere la pace – ovvero la saldatura di differenti visioni – è una scelta è una scelta di responsabilità. Significa scegliere di costruire e di farlo insieme ad altre prospettive, ad altre intelligenze.

Significa investire nel potere dell’intelligenza collettiva, che necessariamente prevede la possibilità di visioni contrapposte, ma che in un processo di convergenza – basato proprio sulla costruzione di reciproca fiducia – arriva a quella preziosa condizione di unione che crea una forte connessione tra le parti.

La pace generativa è una scelta di futuro, che non viene da una rinuncia, ma dalla scelta di un bene superiore in cui crediamo più che nella difesa delle conquiste del passato e delle rendite di posizione sinora acquisite.

Ed è una scelta che poi va nutrita e mantenuta, con responsabilità e determinazione.

Grazie 2021!

Come sempre mi concedo nell’ultimo giorno dell’anno uno spazio, per me prezioso, per fare esercizio di gratitudine verso tutte le cose (positive e non) che sono accadute nel 2021 e che sono tasselli importanti della mia vita.

Il 2021 è stato un anno di semina. E, come ci insegna la ‘legge della terra’, è per questo un anno necessario e di grande importanza. Raccogliamo infatti sempre quanto avremo seminato, e quanto avremo ‘curato’ la nostra semina.

Rendendo operosa e fertile la nostra attesa. E renderla operosa significa anche curare le proprie basi, rimettere in gioco la nostra conoscenza affinando le nostre competenze e spaziando in orizzonti nuovi, ma anche creando nuova connessioni, lasciando maturare gli eventi, cogliendo alcune opportunità a cui in altri tempi non avremmo guardato. Perché i tempi non erano maturi o forse eravamo noi immersi in altro.

Ma significa anche lasciare andare via qualcosa che non fa più parte del nostro percorso, alleggerire il bagaglio, intraprendere nuovi cammini. E significa ancora imparare dagli errori, rinnovare alcune consuetudini, sperimentare nuovi pensieri, costruire nuove consapevolezze.

Ecco come è stato il mio fertile 2021: un anno ‘maestro’ a cui esprimo la mia gratitudine per gli insegnamenti che giorno dopo giorno mi ha consegnato (molti dei quali sono andati maturando nel tempo nelle mie consapevolezze e molti, lo so, dovranno ancora arrivare a ‘fioritura’). Ma è stato senza dubbio un anno di crescita e di buona semina.

Il 2021 ha infatti aperto varchi di “buon” cambiamento. Che adesso consegna ad un nuovo anno. Come ogni stagione consegna alla successiva stagione il lavoro di preparazione che ha compiuto.

Esprimo allora gratitudine per ognuno degli istanti di quest’anno che mi ha <in-segnato> qualcosa, lasciandomi dentro quel segno da cui entra nuova luce. Gratitudine per tutti quegli inciampi ‘necessari’ che mi hanno fatto intravedere una nuova strada.

Gratitudine per ogni momento di crescita che mi è capitato.

Gratitudine per ognuna delle cose belle che anche quest’anno sono successe. E gratitudine per essermene accorta. Perché troppo spesso non ci regaliamo il tempo per godere di quello che è successo, e troppo velocemente volgiamo lo sguardo verso quello che non è ancora successo.

Gratitudine per tutte quelle persone che sono state presenti quando la loro presenza faceva la differenza e silenziose quando ne avevo bisogno. Per tutte quelle persone che hanno <attraversato> questo mio anno, ognuna portando qualcosa.

Gratitudine anche per chi con l’esempio di impegno quotidiano mi ha indicato la via da seguire. Gratitudine per coloro che non mi hanno solo parlato di cose giuste e sagge ma che le cose giuste le hanno anche fatte; a chi non ha solo fatto ma ha ‘fatto bene’, a chi ha fatto prevalere il noi all’io, a chi con umiltà ha tenuto duro nei momenti più difficili e magari anche solo con una parola ha tenuto saldi i miei obiettivi, aiutandomi a migliorare. GRAZIE !

É stato un anno importante, a suo modo prezioso e ricco di insegnamenti. Lo hanno segnato parole importanti. Lo hanno attraversato scelte importanti. Lo hanno caratterizzato cambiamenti portatori di nuovo senso.

Prendo da questo anno tutti gli insegnamenti che mi ha posto davanti, invitandomi continuamente a cambiare prospettiva e a scartare l’essenziale liberandolo sempre più dal superfluo. A dedicare tempo ed energia a ciò che merita ed a mettere invece via ciò che toglie energia ma non aggiunge valore.

E sono grata che mi ha insegnato ancora una volta il valore dell’essere antifragili e sempre connessa con il mio sé più autentico.

L’unica cosa che ci può davvero rendere vivi è davvero godere di ogni piccolo semplice momento dandogli valore. Senza mai dimenticare di guardare sempre il dono che è riporre un calendario e sfogliare quello nuovo. E sfogliandolo, ritrovarsi ancora capaci di sognare, di costruire nuovi desideri da realizzare. Per questo nessun augurio posso farmi più bello di vivere in pienezza un nuovo anno di rigenerazione.

Grazie 2021. Benvenuto 2022, abbiamo tantissime cose da generare insieme.

La leadership a lezione di arti marziali: il Tenkan, l’arte di dissolvere le avversità

Si chiama Tenkan, ed è la tattica dell’Aikido in cui ci si sottrae dalla linea dell’attacco e si entra nel cerchio del nostro competitore per dissipare l’energia della sua azione.

Si caratterizza proprio per la sua natura circolare, attraverso la quale combina grazia e forza – gentilezza ed autorevolezza – per neutralizzare gli attacchi.

I colpi della controparte finiscono per esaurirsi nel nulla proprio per l’assenza di un bersaglio da colpire. Anzi mandano la controparte completamente fuori equilibrio, privandolo della motivazione e dell’energia che occorrono per portare a termine l’attacco.

Il Tenkan è una competenza importante per la leadership. Neutralizzando rapidamente l’opposizione e facendo venir meno la resistenza a una determinata idea, la leadership fa infatti spazio al cambiamento.

Il tenkan crea il contesto che stimola il problem solving creativo e favorisce lo sviluppo di un ambiente orientato alla collaborazione, anziché al conflitto distruttivo.

In quelle situazioni in cui le emozioni prendono il sopravvento, non riuscendo ad essere canalizzate attraverso l’attivazione dell’intelligenza emotiva in energia creativa, capita ad esempio che i manager perdano il controllo, usando un’aggressività eccessiva per sostenere il proprio punto di vista, perdendo di vista l’importanza del rispetto reciproco.

Il Tenkan ci dà un aiuto a disinnescare queste situazioni, trasformando il conflitto in energia generativa.

Il Tenkan è utile anche in quei casi in cui la squadra soffre di tutte quelle dinamiche disfunzionali che ostacolano il cambiamento, quali la resistenza alle prassi, gli scontri su posizioni pregiudiziali o le esitazioni provocate da ansia nelle fasi di mutamento. Sono tutti comportamenti che ostacolano l’efficacia del lavoro di gruppo e quindi il raggiungimento degli obiettivi. E che quindi la leadership deve sapere ‘riconventire’ il sentiment dentro la squadra e recuperare energia costruttiva.

Il tenkan insegna alcune semplici regole che se applicate ai contesti di lavoro aiutano la leadership a riportare armonia e indirizzare la squadra verso la crescita.

La prima si fonda sull’intelligenza emotiva e sull’ascolto attivo. Che servono per entrare in sintonia con il gruppo o per conoscere il nostro avversario, senza dissipare energia nel conflitto competitivo.

L’intelligenza emotiva permette di sostituire il pre-giudizio sul contesto e sulle persone coinvolte nella situazione e focalizzare invece l’attenzione sulla strategia. Spostare il focus sulla strategia è come – nel tenkan -sottrarsi dalla linea dell’attacco e dissipare l’energia contraria. Sospendendo il giudizio, si riduce infatti la possibilità di creare uno scontro.

Il secondo suggerimento ci viene dall’ascolto attivo, che ci permette di entrare nell’area dell’altro e mettere al centro dell’attenzione non solo il messaggio, ma anche l’emozione e l’energia sottostante. Proprio come il tenkan, l’ascolto attivo si caratterizza per la sua natura circolare, attraverso la quale crea il giusto equilibrio necessario a neutralizzare gli attacchi.

Quando le persone si sentono ascoltate, sono più disponibili a prendere in considerazione le opinioni altrui. Se hanno avuto la possibilità di esprimere le loro emozioni e la loro energia, saranno più disposte a considerare altre alternative. Ascoltando attivamente gli altri, stimoleremo le personalità più conflittuali a incanalare le proprie energie verso la riformulazione delle proposte e otterremo l’apertura che è necessaria a generare un contesto di confronto generativo.

La terza regola che ci viene dal tenkan riguarda l’assertività. Nel confronto bisogna essere bravi a schivare i colpi della controparte, sino a quando gli attacchi della comunicazione aggressiva finiscono per esaurirsi nel nulla proprio per l’assenza di un bersaglio da colpire. Anzi, proprio come nell’arte marziale giapponese, mandano la controparte fuori equilibrio, privandolo della motivazione e dell’energia che occorrono per portare a termine l’attacco. E permettono al nostro pensiero, ai nostri valori, alle nostre emozioni di affermarsi. Il tenkan, aiutandoci a dissipare l’energia aggressiva e a ritrovare la forza di esporre con equilibrio le nostre tesi, crea infatti un terreno comune su cui possono svilupparsi i massimi livelli di creatività e collaborazione.

Attraverso il tenkan vengono infatti minimizzate le probabilità di escalation del conflitto, promuovendo invece un clima cooperativo che permette di generare valore affermando quella che è la leadership autentica.

Non siate spettatori ma protagonisti della storia che vivete

La lettera che il professore Pietro Carmina (una delle vittime del crollo di Ravanusa) aveva scritto nel 2018 ai suoi studenti nel suo ultimo giorno di lavoro da insegnante di storia e filosofia al liceo di Canicattì.

Un invito ai suoi studenti ad interpretare nella vita sempre posizioni di leadership e non cedere mai al pensiero dominante.

Una lettera che ripropongo con cordoglio per tanta grandiosa umanità spezzata forse (doveroso ancora anteporre l’avverbio, ma mentre leggiamo la cronaca va rafforzare la forza di questo ‘forse’) dalla incuranza e trascuratezza e da importanti ‘promesse’ non mantenute ovvero non ‘manutenute’ (https://cleolicalzi.it/2020/06/20/man-tenere/).

“Ho appena chiuso il registro di classe. Per l’ultima volta. In attesa che la campanella liberatoria li faccia sciamare verso le vacanze, mi ritrovo a guardare i ragazzi che ho davanti. E, come in un fantasioso caleidoscopio, dietro i loro volti ne scorgo altri, tantissimi, centinaia, tutti quelli che ho incrociato in questi ultimi miei 43 anni.

Di parecchi rammento tutto, anche i sorrisi, le battute, i gesti di disappunto, il modo di giustificarsi, di confidarsi, di comunicare gioie e dolori, di altri, molti in verità, solo il viso o il nome. Con alcuni persistono, vivi, rapporti amichevoli, ma il trascorrere del tempo e la lontananza hanno affievolito o interrotto, ahimè, quelli con tantissimi altri.

Sono arrivato al capolinea ed il magone più lancinante sta non tanto nell’essere iscritto di diritto al club degli anziani, quanto nel separarmi da questi ragazzi. A tutti credo aver dato tutto quello che ho potuto, ma credo anche di avere ricevuto di più, molto di più.

Vorrei salutarvi tutti, quelli che incontro per strada, quelli che mi siete amici sui social, e, tramite voi, anche tutti gli altri, tutti, ed abbracciarvi ovunque voi siate.

Vorrei che sapeste che una delle mie felicità consiste nel sentirmi ricordato; una delle mie gioie è sapervi affermati nella vita; una delle mie soddisfazioni la coscienza e la consapevolezza di avere tentato di insegnarvi che la vita non è un gratta e vinci: la vita si abbranca, si azzanna, si conquista.

Ho imparato qualcosa da ciascuno di voi, e da tutti la gioia di vivere, la vitalità, il dinamismo, l’entusiasmo, la voglia di lottare.

Gli anni del liceo, per quanto belli, non sempre sono felici né facili, specialmente quando avete dovuto fare i conti con un prof. che certe mattine raggiungeva livelli eccelsi di scontrosità e di asprezza, insomma …. rompeva alla grande. Ma lo faceva di proposito, nel tentativo di spianarvi la strada, evidenziandone ostacoli e difficoltà.

Vi chiedo scusa se qualche volta non ho prestato il giusto ascolto, se non sono riuscito a stabilire la giusta empatia, se ho giudicato solo le apparenze, se ho deluso le aspettative, se ho dato più valore ai risultati e trascurato il percorso ed i progressi, se, in una parola, non sono stato all’altezza delle vostre aspettative e non sono riuscito a farvi percepire che per me siete stati e siete importanti, perché avete costituito la mia seconda famiglia.

Un’ultima raccomandazione, mentre il mio pullman si sta fermando: usate le parole che vi ho insegnato per difendervi e per difendere chi quelle parole non le ha; non siate spettatori ma protagonisti della storia che vivete oggi: infilatevi dentro, sporcatevi le mani, mordetela la vita, non “adattatevi”, impegnatevi, non rinunciate mai a perseguire le vostre mete, anche le più ambiziose, caricatevi sulle spalle chi non ce la fa: voi non siete il futuro, siete il presente.

Vi prego: non siate mai indifferenti, non abbiate paura di rischiare per non sbagliare, non state tutto il santo giorno incollati a cazzeggiare con l’iPhone. Leggete, invece, viaggiate, siate curiosi (rammentate il coniglio del mondo di sofia?).

Io ho fatto, o meglio, ho cercato di fare la mia parte, ora tocca a voi.

Le nostre strade si dividono, ma ricordate che avete fatto parte del mio vissuto, della mia storia e, quindi, della mia vita. Per questo, anche ora che siete grandi, per un consiglio, per una delusione, o semplicemente per una risata, un ricordo o un saluto, io ci sono e ci sarò. Sapete dove trovarmi.

Ecco. Il pullman è arrivato. Io mi fermo qui. A voi, buon viaggio”.

Einstein e la leadership generativa

<Non pretendiamo che le cose cambino se continuiamo a farle nello stesso modo. La crisi può essere una vera benedizione per ogni persona e per ogni nazione, perché è proprio la crisi a portare progresso. La creatività nasce dall’angoscia, come il giorno nasce dalla notte oscura. È nella crisi che nasce l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie. >

Einstein, nobel per la Fisica, e noto per la teoria della relatività ci consegna una pagina particolarmente significativa sulla trasformazione evolutiva e sul valore che hanno le crisi per metterci sulla strada del cambiamento ‘generativo’.

Il brano di Einstein è un manifesto per la leadership trasformazionale. Spiega infatti come attraverso la mentalità dinamica (growth mindset) si costruisce valore dalle crisi, proprio abbandonando quell’angolo di comfort zone che ha esaurito di renderci abili a generare.

Da una crisi correttamente gestita, con la giusta mentalità, deriva proprio quella creatività che mette in moto nuova energia e ci invita a lasciare quel modus agendi che spesso è una delle stesse cause della crisi.

<Chi supera la crisi supera sé stesso senza essere superato.>

La leadership, che ha imparato il valore generativo delle crisi, sa guidare il cambiamento avendo la capacità di rispondere alle trasformazioni del contesto e ‘usa’ la crisi come motore di sviluppo e costruzione di nuove consapevolezze.

Superare la crisi significa infatti ‘non subirla’ ma guidarne l’evoluzione.

<Chi attribuisce le proprie sconfitte e i propri errori alla crisi, violenta il suo stesso talento e dà più valore ai problemi che alle soluzioni. La vera crisi, è la crisi dell’incompetenza.>

La mentalità di crescita non guarda alla crisi come un fallimento o un errore; anzi usa l’errore per apprendere (https://cleolicalzi.it/2021/09/09/errori-fecondi/).

Non si sofferma sulla colpa ma punta dritto a costruire, con impegno e determinazione, la soluzione, ben sapendo che questa passa anche dall’abbandono di alcune posizioni, dalla costruzione di nuove consapevolezze e di nuovo sapere.

Per uscire dalla crisi, la leadership sa che deve ‘imparare a disapprendere’ (https://cleolicalzi.it/2021/01/04/imparare-a-disapprendere-2/), per permettere lo sviluppo di quelle nuove abilità che servono per affrontare il mutato contesto.

La tensione all’apprendimento continuo è il gancio che usa la leadership per uscire dalla consuetudine e costruire quell’invettiva che serve ad uscire dalla zona comfort e costruire valore.

<Senza crisi non ci sono sfide, senza sfide la vita è una routine, una lenta agonia.>

La leadership ‘si nutre’ di sfide. Vede infatti nel divenire lo spazio per innovare uscendo da quella situazione statica, spesso guidata da che aveva smesso di generare valore. Nella complessità delle sfide, la leadership torva invece la linfa per guardare ‘oltre’ e sperimentare andando ‘oltre’.

<Senza crisi non c’è merito. E’ nella crisi che emerge il meglio di ognuno, perché senza crisi tutti i venti sono solo lievi brezze.>

Il ‘merito’ della leadership è infatti nell’intravedere proprio nell’effetto scardinante della crisi, la motivazione a vedere le cose da un’altra prospettiva.

Nella crisi, se resa consapevole, prende spazio il pensiero critico che guida verso soluzioni non prevedibili prima della crisi. Proprio come ci indica Taleb nella sua teoria del cigno nero (https://cleolicalzi.it/2020/09/24/da-cigno-nero-a-cigno-bianco/).

<Parlare di crisi significa incrementarla, e tacere nella crisi è esaltare il conformismo. Invece, lavoriamo duro. Finiamola una volta per tutte con l’unica crisi pericolosa, che è la tragedia di non voler lottare per superarla.>

Leadership significa soprattutto impegno e perseveranza e costruzione, passo dopo passo, del cambiamento, che non può essere frutto della ‘casualità’, né deve essere subito, ma viene invece guidato ed indirizzato attraverso la capacità di crescita propria della leadership trasformazionale.

(Albert Einstein , “Il mondo come io lo vedo”)

Semplificare, proprio come nella trebbiatura

La parola ‘crisi’ viene dal greco ‘krisis’, che significava originariamente ‘separazione’ perché riferito alla trebbiatura. Stava infatti ad indicare l’operazione di separazione della granella del frumento dalla paglia e dalla pula.

Proprio da questo concetto di derivazione agricola, la parola crisi acquisì poi il significato di scelta, di capacità di discernimento consapevole, costruito cioé sulla conoscenza e sperimentazione degli errori.

Ma la trebbiatura ci invita soprattutto a fare un’operazione necessaria in ogni scelta: semplificare.

Nelle crisi, dobbiamo imparare a separare le cose, a semplificare.

Come nella trebbiatura, dobbiamo imparare ad eliminare tutto ciò che non serve più e portare alla luce il nostro frumento.

Dobbiamo fare spazio dentro di noi, per far fiorire la fioritura (https://cleolicalzi.it/2021/01/16/reskilling-svuotare-la-tazza/).

Attivare il nostro potenziale di creatività, e lasciarlo agire. E’ difatti la creatività messa in azione il lasciapassare per uscire dalla zona comfort ed attraversare nuovi territori.

Affidarsi alla creatività significa fare della crisi un’opportunità per reinventarsi.

La creatività è infatti la capacità di leggere la res novae della nostra epoca e individuare il giusto campo su cui intervenire. E’ quella forza straordinaria che nasce nei momenti di rottura. La ricompensa alla nostra capacità non di resistere inerti, resilienti, intenti a proteggere la nostra zona comfort.

E’ la capacità di affrontare le nostre vulnerabilità per costruire la nostra antifragilità, il nostro cambiamento rigenerativo.

Affrontare la crisi in questo modo vuol dire risvegliare il proprio intuito, affidarsi alla forza della inventiva, lasciarsi guidare dalla potenza realizzativa dell’entusiasmo e del desiderio.

Ed allora servono le crisi, servono i momenti in cui ci sembra di aver perso l’equilibrio, perché è solo nelle crisi che nasce l’inventiva, quel guizzo di creatività che ci allarga l’orizzonte e ci fa intravedere un altro scenario. Che ci fa muovere i passi sui percorsi sinora inesplorati.

Riuscire a sentire il ‘significato delle crisi’ è il passo fondamentale che precede ogni cambiamento. Ciò che siamo chiamati a fare dinnanzi ad una crisi e al conseguente disorientamento è accorgerci del momento che stiamo vivendo, saperlo leggere oltre i suoi significati razionali.

Semplificare, per andare oltre.

E costruire consapevolezza. Che significa fermarsi, accorgersi delle cose, darsi del tempo, guardarsi dentro e scorgere dentro di noi l’occasione per costruire il cambiamento generativo.

Solo cosi la nostra trebbiatura porterà ad un raccolto di qualità, dove avremo lasciato andare tutto ciò che impediva la nostra evoluzione.

«Lasciatemi così. Ho fatto tutto il giro e ho capito. Il mondo si legge all’incontrario. Tutto è chiaro». Italo Calvino, Il castello dei destini incrociati

Gratitudine, un esercizio che dà i suoi frutti

Gratitudine significa essere consapevole del valore delle cose.

La gratitudine è infatti frutto di un preventivo processo di elaborazione che ci permette di diventare consapevoli di ciò che ci accade. E quindi protagonisti delle nostre scelte.

La gratitudine è allora un potentissimo strumento di cambiamento, perché permette di vedere le cose dalla prospettiva di cosa generano ed apprezzare la lezione che ci arriva da ciò che (di straordinario, ovvero degno di nota perché ci porta fuori dalla zona comfort) stiamo vivendo.

Il filosofo cinese Lao Tse descrive la gratitudine come ‘memoria del cuore’. E come ogni forma di memoria, bisogna imparare a svilupparla, e poi tenerla allenata.

Il primo passo è smettere di dare tutto per scontato. Attivare invece lo sguardo attento sulle cose, cogliendo la meraviglia di ciò che ci accade e non solo gli ostacoli che si frappongono nel nostro percorso.

Per sviluppare la gratitudine occorre imparare ad avere ‘un altro sguardo sulle cose‘ e soffermarsi sulle (solo in apparenza) piccole cose.

Fondamentale è prendere spunto dai feedback, suscitandoli anche con una più consapevole capacità di ascolto attivo e di agilità emotiva.

Cicerone parlava della gratitudine come la ‘madre’ di tutti i sentimenti umani. Proprio per la potenza che è in grado di scatenare. Ed allora usiamola questa potenza.

Sia che diciamo ‘grazie’ a qualcuno, sia che il ‘grazie’ lo riceviamo, la sensazione che proviamo è di crescita interiore. Come una finestra che si apre su un panorama nuovo o su uno scenario su cui forse non avevamo posto la giusta attenzione.

La gratitudine è infatti altamente generativa: nutre e spinge ad aprirsi al nuovo. Le espressioni di gratitudine aiutano a sviluppare nuove connessioni e a costruire relazioni generative. Ci aiutano ad affrontare le avversità e a riprenderci da esse con forza e motivazione.

Ma è anche necessaria a sviluppare quella mentalità di crescita che definisce la leadership.

Provare gratitudine significa accettare la vita in tutte le sue sfaccettature, anche quelle più difficili.  Accogliere gli errori, gli ostacoli ed i fallimenti come ‘maestri’ capaci di farci vedere nuove strade.

La gratitudine diventa allora il modo per vivere anche i momenti difficili con un senso di gioia, consapevoli sempre della lezione che certamente ci stanno lasciando.

Non è infatti la felicità che ci porta gratitudine. È la gratitudine che ci porta felicità.

Goditi le piccole cose. Un giorno potresti guardarti indietro e renderti conto che erano le grandi cose.” Robert Brault

Le Fiabe ci danno la sveglia

Le fiabe non nascono per addormentare i bambini, ma per svegliare gli adulti.

Le fiabe hanno infatti il potere di riuscire – attraverso il racconto fortemente simbolico – ad attivare la nostra potenza creativa, la capacità di volgere lo sguardo oltre la zona comfort.

Ma perché la storia svolga il suo compito maieutico serve saper cambiare prospettiva, attivare i nostri ‘sensori’ emotivi e approcciare il nuovo con i sensi vigili, senza pre-giudizio, senza proiezioni personali retrospettive, ma dando invece fiducia alle cose che ‘possono accadere’.

Le fiabe ci insegnano così a vedere oltre le apparenze, ma soprattutto aldilà delle nostre convinzioni autolimitanti.

Come pezzi del puzzle della nostra consapevolezza, le fiabe ci insegnano a ripensare le cose con pensiero laterale, e non soltanto seguendo il filo della logica. Lasciando invece che si costruisca dentro di noi un pensiero interiore nuovo.

Dobbiamo allora ‘entrare’ nelle fiabe, dandoci il permesso di varcare la soglia delle verità che vogliono provocare dentro di noi.

Per entrare dentro la storia, ed i suoi significati, dobbiamo allora imparare a smussare le euristiche con cui proteggiamo la nostra zona comfort. Ed aprirci invece alla storia, con quella curiosità che è propria delle situazioni da cui vogliamo farci contaminare.

Siamo davvero sicuri che Cappuccetto Rosso non abbia scoperto la propria autenticità solo quando ha smesso di credere solo a quello che le dicevano ed ha cominciato invece a sperimentare la vita ed i suoi temporanei ‘impossibile’? https://cleolicalzi.it/2021/05/07/euristiche-le-scuse-per-non-cambiare/)

Quella offerta dalle fiabe è una prospettiva alternativa a quella da cui siamo soliti guardare e interpretare quello che ci accade. E’ un sentiero che non siamo abituati a percorrere, ma che apre al cambiamento, perché ci mette sulla strada del non prevedibile, ci apre a percorsi non esplorati.

Ma ci rivela anche qualcosa in più. Qualcosa che spesso riguarda proprio ciò che ci impedisce di uscire dalla nostra zona comfort.

Davanti ad un bivio, che impone una scelta, le fiabe ci portano a dare ascolto alla nostra voce interiore.

Non ad andare verso dove dobbiamo andare, ma ad andare verso cosa vogliamo veramente diventare (e non abbiamo il coraggio di dirlo, nemmeno a noi stessi, per un limitante atteggiamento apotropaico).

Quando il messaggio della fiaba ‘ci arriva’, in realtà non fa altro che connetterci con il nostro sé più autentico. Non a caso nelle fiabe prima di un risveglio si passa sempre dal sonno, dall’attraversamento di un bosco, da una notte buia e tempestosa, da una serie di peripezie impreviste da superare.

Se invece lasciamo che le fiabe, ed il loro portato di insegnamento, ci attraversino, ed afferriamo il loro sapere prezioso, metteremo in circolo tutte le nostre risorse migliori verso un cambiamento che non avevamo immaginato se non imbattendoci nella comprensione di ciò che delle fiabe irrompe nelle nostre ‘certezze’, trasformandole.

Alice rise: “è inutile che ci provi, non si può credere a una cosa impossibile.” “Oserei dire che non ti sei allenata molto”, ribattè la Regina. “Quando ero giovane, mi esercitavo sempre mezz’ora al giorno. A volte riuscivo a credere anche a sei cose impossibili prima di colazione” (Alice nel paese delle meraviglie – Lewis Carroll)

Autorevolezza: meritarsi la fiducia

L’autorevolezza della leadership si basa sulla Fiducia, sulla capacità cioè di essere meritevole di fiducia. Il termine deriva infatti dal latino ‘gravitas’, e significa godere di stima, credito, fiducia. Prima di tutto da sé stessi.

Per essere autorevoli bisogna allora essere consapevoli del proprio valore e capaci di creare connessioni generative.

Passare all’azione, saper incidere sulla cultura organizzativa della propria impresa è il vero senso della leadership.

Ed in questo sta la differenza con il management. Non a caso sono parole che derivano da verbi che esprimono due diversi atteggiamenti: to lead e to manage. Con la prima esprimiamo il guidare il cambiamento o guidare il team; con la seconda invece indichiamo il gestire, il ‘maneggiare’, magari con competenza e sicurezza.

In To Lead prevale come si fa, in To Manage ciò che si fa. E’ una prospettiva completamente diversa. Ed è con questo diverso approccio che la leadership modella la sua autorevolezza.

Rispetto al passato, i modelli di leadership efficace risultano oggi sempre meno formalizzati e del tutto svincolati dal tradizionale concetto di autorità, manifestandosi invece sempre più collegati ad una conquista della consapevolezza di sé e del controllo sulle proprie scelte.

Vanno così affermandosi nelle organizzazioni più virtuose ed innovative leader informali ovvero leadership che, senza essere stati formalmente investiti della funzione, esercitano la funzione di <guida> sul piano sostanziale. E contribuiscono ad abbassare la piramide organizzativa lasciando che prevalga anziché l’autoritá del ruolo, l’autorevolezza delle relazioni informali ma fondate sulla fiducia.

Le conseguenze di una leadership scarsamente efficace non incidono significativamente sul risultato organizzativo, atteso che la performance risulta essere sempre il prodotto di una pluralità di fattori concomitanti, interni ed esterni, sia rispetto ai soggetti che all’ambiente sociale. Incidono invece pesantemente sulla fiducia come valore generativo e sulla motivazione dell’organizzazione, e sulla capacità di sviluppare dentro l’organizzazione i talenti generando valore.

Diventa allora fondante per generare valore e determinare autorevolezza, la Respons-Abilità della Leadership, ovvero la capacità di essere abile a rispondere al contesto ed alle sue dinamiche, la capacità di sapere re-agire, di saper cogliere il momento e <scegliere> consapevolmente la migliore risposta adeguata al contesto.

<I manager si preoccupano di come vengono fatte le cose; i leader si preoccupano del loro significato per le persone.> A. Zalenik

Il cambiamento ha bisogno di leadership agili

Competenza, capacità innovativa e motivazione sono i semi fondamentali di ogni processo di crescita. Ma soprattutto agilitá.

La leadership ha infatti il delicato compito non solo di ispirare i processi di cambiamento, ma di guidarli anche attraverso (ed oltre) le difficoltà che ogni cambiamento porta in sé.

Ha quindi il delicato compito di attivare la trasformazione culturale e dei modelli organizzativi necessaria al cambiamento.

Perché ciò possa avvenire è propedeuticamente necessario superare il modello rigido dell’organizzazione, incentrato sulla gerarchia, sui ruoli, sulla stretta divisione dei compiti e sulla standardizzazione dei processi e delle attività.

Diviene indispensabile rendere ‘agile’ l’ambiente di lavoro, superando tutti i limiti di uno stile di management dirigistico orientato ed al controllo, che guarda alle persone con una prospettiva funzionalistica e non invece vedendo in ognuno di loro un talento necessario all’organizzazione.

La leadership generativa supera le barriere rigide chiuse nei ‘ruoli’ e punta invece l’attenzione sullo sviluppo dei talenti e sulla motivazione.

In uno scenario che sempre più deve trovare il giusto equilibrio tra incertezza, volatilità e complessità, anche la leadership deve infatti ‘trasformarsi’ e diventare ‘agile’ per ampliare la base, destrutturando la piramide.

Deve re-intepretare il modello di collaborazione approcciando schemi sempre più fondati sull’intelligenza emotiva, l’empatia, la gentilezza, la generosità, la cura, la disponibilità ad ascoltare e ad apprendere dagli altri.

Il modello organizzativo in cui si sviluppa e cresce la leadership generativa è allora basato su reti di persone e di organizzazioni.

Si fonda sul principio della fiducia, della delega cooperativa, della costruzione di un significato collettivo.

E’ un modello dai confini non netti ma che interagiscono in modo flessibile, capaci di ricercare innovazioni continue per tenere il passo con i mutamenti e le complessità del contesto.

La generatività della Leadership agile si sviluppa su 3 direttrici: la capacità di coinvolgere le persone in un progetto (engagement); la credibilità che si fonda sulla consapevolezza e sulla capacità di essere respons-abili, capaci cioè di assumersi la responsabilità del risultato (accountabilty).

La credibilità costruita sui risultati (accountability) è proprio il rendere conto dell’azione compiuta e prendersi carico dei risultati conseguiti. Il Walk the Talk!, come dicono gli americani (https://cleolicalzi.it/2021/07/05/walk-the-talk/). 

Le persone all’interno dell’organizzazione – a tutti i livelli (proprio grazie alla destrutturazione del modello piramidale) assumono la responsabilità dei risultati che producono e mettono in campo le proprie competenze, abilità e risorse per raggiungere gli obiettivi prefissati. Non è più la struttura e la gerarchia a determinare cosa occorre fare, ma la consapevolezza del risultato da raggiungere.

L’engagement riguarda invece la capacità di coinvolgere le persone rispetto agli obiettivi dell’organizzazione in modo così significativo da generare l’attenzione ed energia addizionali nel lavoro, al di là di quanto richiesto dal proprio ruolo. E questo avviene quando le persone trovano un significato più ampio in quello che fanno rispetto al contribuire al profitto dell’impresa e alla remunerazione del proprio lavoro.

Ma soprattutto é guidata da uno scopo forte (purpose), l’avere ovvero chiaro in mente quale sia il fine autentico che dà senso al tutto.

Le organizzazioni che riescono ad ‘ingaggiare’ maggiormente le persone sono allora quelle che riescono a creare un senso di appartenenza intorno a un purpose, un’idea, una vision e una mission che abbia significato e valore. E sarà proprio questo entusiasmo collettivo che trasforma la vision in azione, costruendo i mattoni della credibilità e i ponti verso nuove visioni innovative.

Accountability, engagement e purpose interasgiscono per creare un circolo virtuoso che sostiene l’evoluzione del management verso una leadership sempre più partecipativa e trasformazionale, che ispira, guida, motiva, e supporta la crescita dell’organizzazione.

Agilmente, ovvero rinunciando a quel modello autoritaristico (e spesso ego-riferito) rigidamente (e inproficuamente) legato al controllo ed alla mancanza di fiducia nel talento del team e permettendo invece che i ‘fiori’ dell’organizzazione (https://cleolicalzi.it/2021/05/15/lasciare-crescere-il-fiore-in-liberta/) possano crescere e creare nuove leadership. Anche oltre la propria.

La leggerezza della leadership

La Leggerezza è il concime ideale per preparare il terreno a generare idee.

Le idee creative nascono infatti dalla capacità di lasciare il campo delle nostre convinzioni ed attivare il pensiero laterale. La capacità di arredare la nostra mente di ‘leggerezza’, per planare su orizzonti nuovi.

La nostra capacità di visione delle cose viene confinata dentro ciò che conosciamo. Per innestare cambiamento, dobbiamo allora prima di tutto cambiare la geometria del nostro pensiero.

Il pensiero resiliente, ovvero quello ‘verticale’, è selettivo ed analitico. Procede sulla base di ragionamenti confermativi. Affronta il problema partendo dal problema e cercando le cause. Talvolta soffermandosi persino troppo sul problema, senza prendere quelle deviazioni necessarie per andare a generare la soluzione. Segue infatti un processo logico-sequenziale, ricercando le ‘prove’ a sostegno della nostra logica, ancorato alle nostre posizioni, chiudendoci nella nostra comfort zone. Il pensiero verticale si concentra sul passato e sul presente, ma non ha la capacità di proiettare lo sguardo sul futuro.

Per affrontare il cambiamento è invece necessario non più sovrapporre il presente al passato, ma essere capaci di proiettare il presente verso il futuro.

Il cambiamento necessita di un’osservazione agile, che esplora da diverse angolazioni, alla ricerca di una soluzione creativa che non ripercorra gli stessi schemi di sempre.

Il pensiero ‘laterale’, che sfugge all’ordine razionale e ‘protettivo’ delle posizioni sinora assunte, è quello del cambiamento, che si muove spostando il baricentro decisionale in avanti. Si nutre di creatività, e si muove in una dimensione libera da una configurazione predefinita.

Per rendere generative le nostre idee, abbiamo bisogno della connessione logico-intuitiva ma anche della capacità di generare nuove configurazioni.

Il vagare aperto e obliquo del pensiero creativo ci aiuta lavorare in maniera più orizzontale ad un’idea, alla risoluzione di un problema. Ci aiuta ad affrontare decisioni innestando il ‘superpotere’ che è l’intelligenza emotiva.

Attraverso il pensiero laterale moltiplichiamo le possibilità e le configurazioni, e diamo vita al cambiamento.

Ma per dare spazio al pensiero laterale abbiamo bisogno di ‘alleggerire’ le nostre convinzioni, di mollare quei pesi che ci tengono radicati al pensiero verticale.

La leadership deve sapere essere ‘leggera’. Perché l’autorevolezza si costruisce proprio su una calviniana leggerezza, ovvero sulla capacità di mollare a terra gli ormeggi e planare su nuovi orizzonti, come una mongolfiera, facendo intravedere le cose da nuove prospettive. E permettendo l’attivazione di quelle connessioni necessarie ad ampliare la visuale.

Quella leggerezza che dà spazio ai talenti e mette in moto intelligenza collettiva. Solo così la visione sarà davvero innovativa e collettiva e non la riproduzione dei propri convincimenti sui quali la leadership ‘pesante’ cerca di ricondurre tutto il team, impedendo proprio il cambiamento.

<Con leggerezza. Devi imparare a fare ogni cosa con leggerezza. Pensa con leggerezza, agisci con leggerezza, senti con leggerezza. Si, usa la leggerezza, anche quando il sentire è profondo. Lascia che le cose accadano con leggerezza, e con leggerezza affrontale. Dunque getta via il tuo bagaglio e procedi…> A. Huxley

Caring Leadership

Caring. In questa parola c’è il segreto della leadership generativa. C’è la forza di una Leadership autentica, il senso di quello che fa e come lo fa. C’è la direzione delle sue scelte: rivolta sempre verso le persone. C’è soprattutto la direzione di una conversione autentica e convinta dell’Io in un Noi.

La Caring Leadership è un modello che sta sviluppandosi in quelle organizzazioni più attente a generare valore dalla mobilitazione di intelligenza collettiva e protese a favorire il consolidarsi di modelli di lavoro in cui il motore siano la fiducia e la condivisione di un comune scopo.

La capacità di cura è una abilità sempre più importante per la leadership che lavora sul collettivo. Prendersi cura è infatti una modalità di agire che sviluppa valore generativo e produce engaging.

L’esperienza della cura, dell’impegno dedicato a sviluppare, accudire, dedicarsi a qualcuno o qualcosa segna il significato che diamo alle persone, ai nostri progetti, e per questo è il collante necessario per costruire una squadra davvero coesa.

Il nostro bisogno di aver cura esprime il bisogno di sperimentare la nostra capacità di creare connessioni di valore. Attraverso la cura che mettiamo nei nostri gesti incontriamo il piacere di sentirci anche attori delle nostre esperienze. E mettiamo alla prova la nostra consapevolezza, allenando l’ascolto attivo e l’empatia.

Prendersi cura è un atto di moltiplicazione di noi stessi. Perché ci connette con la parte più autentica di noi (quella a maggiore potenziale), ci consente di rispecchiarci in ciò che otteniamo e ricavarne un sentimento di gratitudine per chi siamo e per ciò di cui siamo capaci. Ma ci permette anche di crescere, attraverso lo sviluppo di una consapevolezza di noi e della forza generativa del nostro agire.

Nel prendersi cura un elemento centrale è il desiderio. Prenderci cura di qualcuno o qualcosa nasce infatti sempre da un desiderio, da una volontà cioè ben identificata. E porta in sé una dichiarazione di impegno generato dal valore della connessione stabilita.

La cura produce entusiasmo, che sappiamo bene essere la più forte leva motivazionale, che connette il team, e che ci rende ‘potenti’ https://cleolicalzi.it/2021/06/20/entusiasmo-avere-un-dio-dentro-di-se/

La cura richiede però impegno, costanza, dedizione ed attenzione: non è infatti il singolo gesto di cura ad attivare il senso di squadra ma il percorso costante in cui prevalgano l’ascolto attivo e l’empatia proprio come porte che ci connettono in modo autentico agli altri.

La Caring Leadership è allora un approccio che deriva da un attento lavoro sulla consapevolezza e sulla intelligenza emotiva. Non si tratta solo di compassione o di gentilezza, quanto piuttosto di anteporre gli altri a sé stessi, di avere un reale e genuino interesse nell’aiutare gli altri, sapendo che questo ‘aiuto’ fa crescere il valore stesso dell’organizzazione, e ritorna moltiplicato in termini di attivazione dei talenti. Purché si anteponga stando però sempre bene attenti a mantenere il baricentro sulla connessione e mai perdendo l’equilibrio dando più di quanto si riceve in termini di valore.

E’ proprio nell’equilibrio infatti che si sviluppa la crescita. Un po’ come un genitore che accompagna i primi passi del bambino, ma che sa ‘mollare la presa’ per permettere che il bambino compia il suo cammino, cadute ed inciampi compresi.

So di non sapere (tutto): la saggezza della Leadership

Nell’Apologia di Socrate, Platone riporta l’autodifesa di Socrate davanti agli Ateniesi nel processo a suo carico. Durante il processo, Socrate riferisce di quando un suo allievo, interrogando l’oracolo di Delfi – il dio Apollo – su chi fosse più dotto del proprio maestro, si sentì rispondere che nessuno era più dotto di lui. Socrate racconta come da quel momento, essendo in imbarazzo “sul senso di quel dire”, abbia incominciato la propria ricerca arrivando a comprendere che la sua saggezza risiedeva proprio nella consapevolezza della finitezza del suo sapere.

“So di non sapere”: così Socrate ammetteva il limite della sua conoscenza; ed essendone consapevole, la sua “dotta ignoranza” lo rendeva più saggio di coloro che, non avendo coscienza della propria ignoranza, si illudevano di sapere.

Il continuo porre domande da parte di Socrate creava, in chi dichiarava di saperne più di lui, un senso di stupore e smarrimento, quell’aporìa che apriva la strada all’incertezza.

La saggezza di sapere di non sapere abbastanza è la base della mentalità di crescita, che fa spazio sempre dentro di sé al generarsi di nuova conoscenza. La saggezza della leadership. L’atteggiamento che deve avere la leadership è infatti di riconoscere la limitatezza della propria conoscenza, e con spirito innovativo adottare la mentalità dinamica della sperimentazione, che va sempre alla ricerca di nuova soluzioni.

La vera differenza tra le persone rispetto alla propria ignoranza è infatti nella consapevolezza che se ne può avere.

Sapere di non sapere, come diceva Socrate, apre la persona all’apprendimento. Predispone all’ascolto attivo, apre all’osservazione attenta e libera da pre-giudizi, sviluppa intelligenza emotiva.

Questa consapevolezza della finitezza del sapere permette di lavorare sulle connessioni di fiducia, perché sviluppa la capacità di cogliere il complementare negli altri.

Di contro, il non essere consapevoli della propria ignoranza, il non sapere di non sapere, chiude la persona nella sua inamovibile comfort zone. E la deresponsabilizza: perché il chiudersi rispetto all’altro non consente di apprendere e mantiene nell’illusione di credere le situazioni anche loro fisse e immutabili.

Non sapere tutto, ma sapere molto. Essere autorevoli significa infatti sapere, ma non avere l’arroganza di sapere tutto. Ma essere invece pronti ad imparare ancora, anche dal confronto costruttivo con gli altri.

Pensare ed agire al di fuori di schemi preconfezionati, padroneggiare una materia, perché si è ascoltato attentamente chi ne sa di più in ogni livello dell’organizzazione, e non smettere mai di stare in apprendimento.

Sviluppare sempre nuova conoscenza, anche attraverso il confronto continuo con tutta la struttura organizzativa ci permette di far progredire il cuore pulsante dell’organizzazione d’impresa, di rafforzare quello che ne è il fondamento ovvero la cultura organizzativa. Che si concretizza nella forza delle relazioni generative, nei comportamenti, nei valori e nelle relazioni che caratterizzano l’organizzazione stessa, sia al suo interno che con l’ambiente esterno.

Saper incidere sulla cultura organizzativa della propria impresa è il vero senso della leadership e ciò che ne rafforza la capacità di guida.

La vera saggezza sta in colui che sa di non sapere; perché io so di sapere più di te, che pensi di sapere” Socrate

Resilienza dinamica

Non c’è parola in questo momento più abusata di <resilienza>. De Masi l’ha definita una buzzword, ossia una parola ‘di moda’ con un forte impatto evocativo, che spesso è sconnessa dal suo significato letterale e rimanda invece ad un ideale estetico e morale piuttosto che a un concetto meccanico quale è quello insito nel suo etimo.

Il significato di questa parola è mutato profondamente con l’intervento della psicologia che ne ha esteso l’ambito iniziale di natura meccanicistica che indicava la capacità di un materiale di reggere l’urto attraverso proprietà elastiche in grado di ‘assorbire il colpo’ e la capacità di ‘rimbalzare’ (dal latino resilire, ovvero rimbalzare). Ritornando quindi alla posizione di partenza. Una prospettiva statica, trascinata dagli eventi.

Nell’ambito della scienza dei materiali, resilienza indica infatti la proprietà che hanno alcuni elementi di ‘conservare‘ la propria struttura o di riacquistare la forma originaria dopo essere stati sottoposti a prove di forza. In biologia e in ecologia la resilienza esprime invece la capacità di un sistema di ‘ritornare‘ a uno stato di equilibrio in seguito ad un evento perturbante.

L’economia comportamentale ci svela un significato più dinamico, e per questo più ‘potente’, esprimendo con il termine di resilienza  la capacità di far fronte in maniera positiva ad eventi traumatici, riorganizzando in modo costruttivo la propria vita dinanzi alle difficoltà.

La resilienza ‘dinamica‘ è allora la capacità di assorbire il colpo acquisendo coscienza dei propri punti di fragilità, presentandosi sensibili alle opportunità che si annidano dentro le crisi (e le lezioni che questa ci lascia), e quindi sviluppando consapevolezza ed uscendo dalla zona confort per innovare, e cosi generare un cambiamento positivo.

Essere resilienti non significa infatti solo sapersi opporre alle pressioni dell’ambiente, attendendo ‘che passi l’onda’, ma riletto così implica una dinamica positiva, la capacità di andare ‘oltre’. Di generare cambiamento.

Resilienza è una parola davanti alla quale abbiamo sentimenti controversi: ne siamo attratti e turbati allo stesso tempo. Attratti perché ci svela la capacità di resistere alla sorte avversa, esaltando la forza (presente in ognuno di noi) di rialzarsi da una situazione che ci aveva messo a terra. Ma al contempo ci allerta perché costringe a riconoscere ed affrontare i propri limiti.

In questo tempo, che mal sopporta limiti e fallimenti e coltiva ancora una perdente cultura dello scarto, e che contrappone la perfezione al non valore, la resilienza evoca un ‘rimbalzo’ dopo una caduta per ritornare allo stato pre-esistente. 

Così riletta, la resilienza è ciò che insegna il Kintsugi, ovvero “partorire bellezza da una rottura”, costruire valore dalla presa coscienza delle nostre debolezze (Kintsugi: https://cleolicalzi.it/2021/01/29/kintsugi-la-tecnica-dellantifragilita/).

La parola Resilienza ci ricorda allora quello che non siamo, ossia perfetti. Ci ricorda invece le nostre vulnerabilità, la possibilità di cadere, l’imperfezione del nostro agire. Ed allora, acquisendo consapevolezza proprio a partire dai nostri limiti, possiamo costruire i nostri percorsi di cambiamento, di ripresa.

E forse solo così capiamo in pieno il perché della parola resilienza nel PNRR, dove viene associata alla parola ripresa, proprio per sottolineare come la ripresa è possibile solo affrontando i nostri limiti, prendendone piena consapevolezza ed agendo per superarli.

La vita non è aspettare che passi la tempesta, ma imparare a ballare sotto la pioggia Gandhi

Con leggerezza

Prendete la vita con leggerezza, che leggerezza non è superficialità, ma planare sulle cose dall’alto, non avere macigni sul cuore. Italo Calvino, Lezioni americane

La leggerezza è tutt’altro che superficialità; è invece un planare sulle cose guardandole dall’alto, dalla giusta distanza, quella attivata dall’intelligenza emotiva.

Il cambiamento ha bisogno di questa leggerezza, ha bisogno di mettere da parte i ‘pensieri limitanti’ e imparare a volare ‘sopra le cose’, imparando a selezionare e semplificare e a cogliere il valore autentico delle cose.

La leggerezza è togliere peso alle cose, comunicare in modo assertivo le proprie convinzioni, semplificare le proprie idee e linguaggio, valorizzare (anche selezionandole) le relazioni, sapere elaborare nel giusto modo gli errori, nutrire i sogni.

E’ l’abilità a vivere nel qui e ora, pur con una prospettiva di crescita proiettata del futuro. E’ un percorso di crescita, rivolto a costruire valorizzando l’esperienza senza farla diventare un limite.

La leggerezza non si improvvisa. La leggerezza nasce da dentro. Dalla costruzione di una consapevolezza che ristabilisce le priorità e apre lo sguardo su nuovi scenari.

La leggerezza si conquista perdonandosi tutte le mancanze, con l’atteggiamento della mentalità di crescita che vede nell’imperfezione e nell’errore fondamentali mentori che aiutano a crescere in consapevolezza e quindi in forza.

Planare sulle cose dall’alto significa infatti abbandonare la fasulla idea di perfezione e l’errata convinzione di poter controllare ogni cosa. Significa invece sorvolare sulle cose, gestire i conflitti con la flessibilità necessaria a raggiungere un punto di equilibrio generativo di valore, nella convinzione che avere ragione sia di gran lunga meno importante di raggiungere la meta.

Essere leggeri significa essere agili a cambiare il proprio sguardo sulle cose, usando l’esperienza per leggere le cose, ma lasciandosi contaminare dal nuovo.

La leggerezza significa praticare la pazienza, imparare a disinnescare, essere gentili, praticare la gratitudine.

Significa non prendersi troppo sul serio, chiudendosi nella propria torre di avorio. Ma permettere invece che le cose possano accadere. Solo la leggerezza apre infatti la porta ad inaspettati cambiamenti.

Assertivitá: il giusto equilibrio

Tra le tante cose che la crisi ha messo in evidenza è la caducità di quegli schemi di leadership che puntano sull’autorità, sul ruolo e sul consenso anziché sulla costruzione di forti connessioni e sul sentirsi responsabilità a costruire insieme risultato.

Del resto accade spesso a ognuno di noi nella vita di ogni giorno in cui non sempre siamo disposti a fare un passo indietro per il bene comune e a metterci a servizio dell’altro.

Solo se attiviamo il nostro ‘super potere’ che è l’intelligenza emotiva e lavoriamo sulle nostre consapevolezze riusciamo a trovare il punto di equilibrio necessario ad incidere.

Quel delicatissimo punto di equilibrio tra prevaricare e subire si costruisce rendendo flessibile il proprio agire. Ma mantenendo sempre stabili i valori fondamentali. Imparando ad essere assertivi.

Il termine assertività deriva dal latino ‘asserere’, che significa asserire, affermare il proprio punto di vista: una persona assertiva infatti esprime con fermezza e sicurezza le proprie idee ed i propri valori. Scoprendo il giusto grado di flessibilità che rende efficaci le azioni e genera fiducia.

L’assertività è proprio il punto di equidistanza tra aggressività e passività che permette di costruire connessioni generative.

Essere assertivi significa allora saper piazzare dei ‘paletti’, lasciando aperti varchi per cambiare idea nel confronto. Significa saper dire quei ‘no’ necessari a non fare si che gli eventi vi sovrastino e dettino la direzione.

Significa sapere stabilire i giusti confini personali che però definiscano gli spazi di crescita e di agilità e non invece che chiudano dentro le proprie convinzioni autolimitanti.

Quello dei confini personali è un argomento fondamentale per la leadership, ed è alla base di ogni decisione o azione. Avere confini ben definiti non significa isolarsi, non significa infatti escludere gli altri, ma ridare la giusta centralità a sé.

Significa essere autentici e fedeli ai propri valori.

L’assertività è una competenza fondamentale in ogni forma di relazione, perché consente di porsi in maniera costruttiva nei confronti del proprio interlocutore, e al contempo di instaurare uno scambio conversazionale più efficace.

Mettendo al centro del dialogo i propri valori e non i propri convincimenti.

Abbracciando le idee degli altri, anche se differenti dalle proprie, ma mantenendo sempre il baricentro fermo sulle proprie basi valoriali.

L’assertività è indispensabile in tutti i contesti organizzativi. E lo è ancora di più oggi, che la complessità interviene ad alterare gli schemi e rende sempre più necessario lavorare sull’agilità.

Allenare questa competenza nella dimensione lavorativa può allora fare la differenza sul benessere e sul successo del singolo e dell’intera organizzazione, perché permette da un lato di migliorare le relazioni professionali, dall’altro di raggiungere più efficacemente gli obiettivi, aziendali o personali.

Permette soprattutto di costruire autorevolezza e fiducia, mattoni indispensabili per la leadership.

<Io combatto la tua idea, che è diversa dalla mia, ma sono pronto a battermi fino al prezzo della mia vita perché tu, la tua idea, possa esprimerla liberamente.> Voltaire

Settembre, il mese degli inizi.

Settembre è il mese degli inizi. Il mese in cui rimettiamo a posto le agende e diamo avvio ai progetti dopo la pausa estiva.

Rimettiamo ordine tra le tante promesse che ci siamo fatti durante il periodo di vacatio, i propositi di ‘cambiamento’ che abbiamo accolto e gli impegni che abbiamo accatastato sicuri di riprendere con la giusta motivazione maturata mentre eravamo ‘in ricarica’.

Settembre è il capodanno lavorativo: porta davanti a sé prospettive e a lungo raggio nella ritrovata ‘leggerezza’ che serve per leggere gli eventi nella giusta luce.

E’ un giro di boa importante: che segna la conclusione di una fase e l’inizio di una nuova e diversa edificazione.

Settembre profuma di rinascita. Tutto acquisisce una nuova luce. E’ diversa la luce di settembre: i dettagli emergono meglio tra i raggi di un sole meno accecante ed illusorio e si possono cogliere particolari che nella luce estiva avevamo perso o dimenticato. 

Sentiamo palpabile la trasformazione, negli odori, nei colori, nei riflessi. Dobbiamo però saperla tradurre in energia creativa, rimettendo a posto le emotività maturate sotto il sole.

Dobbiamo saper lasciare i nostri pensieri agostani ed indossare quelli autunnali. Saperli però indossare con la giusta mentalità.

Dando valore a quella quiete dei pensieri che abbiamo sperimentato nella pausa agostana, che prepara il terreno della semina per chi si è concesso quel ‘lusso’ di una vacanza intorno a un filo d’erba. 

E rendendo adesso azione quelle visioni e quelle prospettive nuove che ci sono sembrate possibili quando abbiamo lasciato che il nuovo lambisse i nostri pensieri, e il tempo rallentato di agosto ci ha aiutato a rendere superabile il confine tra impossibile e possibile.

Adesso ci è data la possibilità di dare potenza ai desideri che abbiamo tracciato nella leggerezza dell’estate. Nutrendoli adesso con cura per renderli azione. https://cleolicalzi.it/2021/05/25/costruisci-un-desiderio-condividilo-e-dagli-potere/

Adesso settembre ci accoglie con tutto il suo carico di promesse da tenere per mano, da ‘man-tenere’, da nutrire con impegno e volontà con quella cura che si dedica ai nuovi frutti. https://cleolicalzi.it/2020/06/20/man-tenere/

Ma, come ci insegna la legge del raccolto, è nella nostra capacità di interpretare il tempo e le sue stagioni che sta la vera trasformazione generativa. Nella nostra capacità di ‘maturare con pazienza’. https://cleolicalzi.it/2021/02/25/le-stagioni-del-cambiamento/

La risacca di settembre, che porta via l’estate, ci deve lasciare liberi da ciò che nella pausa di agosto abbiamo filtrato sotto un’altra luce e liberare il nostro zaino da ciò che non è più necessario al viaggio .https://cleolicalzi.it/2020/08/07/bagaglio-leggero/

Errori fecondi

Gli errori non sono tutti uguali.

Esistono infatti innumerevoli tipi di errori. Ci sono errori – e sono i più insidiosi – che facciamo per paura di fare altri errori. Ma ci sono anche errori che chiamo ‘fecondi’ perché ci fanno abbandonare la zona comfort e ci indirizzano verso il cambiamento.

Il punto di partenza per ‘comprendere i nostri errori’ è sempre porsi nella giusta prospettiva con cui guardare all’errore. Mai identificare l’errore con la persona, ma connetterlo invece sempre con l’azione.

Siamo invece abituati a classificare gli errori guardando alle conseguenze più che ai processi che innescano. Concentrandoci sulle conseguenze e sulle colpe dell’errore e non invece sulle trasformazioni che genera nel nostro sistema di consapevolezze, creando anche gli alert necessari a leggere diversamente, sotto una nuova prospettiva, le cose.

Questo fa sì che siamo inclini a vedere gli errori solo attraverso il filtro negativo, guardando unicamente alle conseguenze negative. E non alle lezioni che ci permette di apprendere.

Così facendo corriamo il rischio di trascurare il fatto che gli errori non sono negativi in sé. Anzi molti errori hanno il valore di innescare il cambiamento e la crescita. Ciò che è negativo è solo l’errore ‘che non metabolizziamo’ usandolo come pungolo per la nostra evoluzione.

L’errore così interpretato, viene visto come qualcosa da evitare rigorosamente. E non invece come un punto di partenza per dare il via ad una trasformazione generativa. Per farlo basta cambiare la prospettiva e fare risuonare la parola errore nella giusta accezione suggerita dalla sua etimologia: deviare dalla strada per trovarne un’altra.

L’errore ci permette allora di tracciare una nuova mappa nella nostra conoscenza, aprendoci finestre nuove. E spostando un pò oltre l’orizzonte delle nostre convinzioni.

Per imparare dai propri errori occorre, dunque, farsi sorprendere, meravigliare.

E lavorare sulla nostra vulnerabilità come seme di errori fecondi e sulla consapevolezza come condizione necessaria ad abilitare il cambiamento. 

<Sto lavorando duro per preparare il mio prossimo errore> B.Brecht