Ripartire dai territori

Per innescare processi di sviluppo, che incidano in modo significativo e durevole sull’economia dei territori, bisogna cambiare radicalmente il modo di concepire la programmazione territoriale. Ripartendo dalla coesione sociale e dal coinvolgimento reale e sostanziale dei cittadini e dei portatori di interesse.

Ed è proprio sul concetto di coesione sociale – termine diventato il baricentro delle politiche europee e fulcro del Piano di Ripresa e Resilienza (ma altrettanto poco compreso e frainteso, come lo è un po’ sempre stato il concetto di “sostenibilità”) – che si gioca la partita dello sviluppo dei territori e delle comunità.

L’errore comune è considerare la coesione come un obiettivo, quando invece è un “metodo”.

La Coesione è infatti lo strumento attraverso il quale si persegue l’obiettivo dell’inclusione sociale, fondamento non solo delle politiche europee (in primis il Trattato di Lisbona, di cui tutti parlano ma pochi lo hanno veramente letto articolo per articolo) ma anche nella nostra Costituzione (art.3 che invita a rimuovere gli squilibri economici e sociali).

Se la coesione è il mezzo, il fine è allora quello di assicurare ad ogni persona la possibilità di vivere in modo sostenibile, cioè in modo armonico e in un sistema che garantisce pari opportunità e l’equilibrio delle scelte della comunità.

Attraverso lo strumento della coesione si persegue il fine di costruire la possibilità per le comunità di vivere tutte le dimensioni della propria vita: un reddito in media con quello degli altri, un’istruzione accessibile a tutti, l’accesso paritario agli strumenti di cura della persona (i servizi sociali e la sanità in primis). Si persegue ciò che dovrebbe essere il fine ultimo della politica: la giustizia sociale.

Attraverso la coesione si costruisce per tutti la libertà di scegliere dove vivere, in contrasto con la tendenza alla depauperazione dei territori cosiddetti marginali che tali sono solo per dotazione dei servizi, realizzata da decenni di politiche non condotte attraverso lo strumento della coesione ma della parcellizzazione leva di facile consenso.

La coesione è allora la realizzazione del concetto di comunità dove ognuno di noi è messo in relazione con tutti gli altri. Ed ognuno è pedina fondamentale dello sviluppo.

Perseguire l’obiettivo della inclusione sociale attraverso il metodo della Coesione vuol dire allora “realizzare Comunità” e stabilire forti relazioni territoriali che garantiscano la sostenibilità dello sviluppo. 

Significa mettere le Persone al centro del progetto di sviluppo. Significa avvertire che la loro emarginazione è la tua sconfitta, è la sconfitta della tua cultura, della tua comunità. 

Per questo il termine coesione si riferisce alla densità delle relazioni umane, ma anche al metodo con cui si persegue lo sviluppo, quello sviluppo che fa crescere le relazioni e che deve fondarsi su una partecipazione democratica e condivisa e sulla responsabilizzazione attiva di tutti i soggetti che rappresentano le istanze del territorio.

Il metodo della coesione è il metodo del confronto fra tutti i soggetti, della costruzione di coalizioni orizzontali, fra Comuni, imprese, cittadini organizzati.

Sono stati spesi molti soldi, interi cicli dei fondi strutturali e del fondo di Coesione per fare cose che non hanno lasciato il segno: al massimo hanno fatto spesa ma non hanno mai cambiato la direzione della curva di decrescita dei territori.  Da un lato, il peggioramento dei servizi fondamentali – scuola, salute, mobilità – e dall’altro la mancanza di capacità di liberare forze innovative, che consentirebbero di valorizzare questi territori.

L’impalcatura metodologica della strategia Aree Interne, ad esempio, ha sperimentato un un paradigma progettuale innovativo, volto ad evitare che si tirassero fuori dal cassetto progetti già pronti e facilmente cantierabili, ma destinati con altrettanta facilità a non creare sviluppo.

Ha invece spinto ad impostare un processo per cui ogni area si è prima dovuta interrogare sul proprio futuro e ha poi ha dato la parola alle comunità, invitando ai tavoli e ascoltando i soggetti rilevanti, i portatori di reale interesse, che hanno liberato idee e proposte, che spesso già c’erano ma erano tenute in disparte. Perché il metodo della programmazione dall’alto impedisce di leggere i bisogni del territorio.

Quando parliamo di sviluppo dovremmo allora imparare dal metodo della coesione che ha avviato nei territori una stagione nuova, in cui si mettono da parte gli estri creativi, i personalismi, e soprattutto le progettualità ‘bandiera’.

E lavorare invece attraverso la mobilitazione di intelligenza collettiva a realizzare comunità. Perché senza essa, non può esserci né ripresa, né resilienza.

Io la mia parte continuerò a farla

Sono sempre due le scelte possibili nella vita: accettare le condizioni in cui viviamo oppure assumersi la responsabilità di essere parte del cambiamento.

Non mi piaceva la direzione che aveva preso la ‘politica’ sempre più distante dall’economia reale, dal bisogno dei cittadini, dai territori. Incapace di dare risposte ai divari, ai disagi, alle emergenze. Brava a recriminare ma scarsa nell’agire.

La mia scelta di candidatura è maturata dentro questa consapevolezza. È in trincea, nell’offrire generosamente la propria disponibilità a far parte del cambiamento, che si fa politica.

Sapevo che in 29 giorni non si costruiva un risultato. Che la lista era già strutturata da tante valide proposte attrezzate e strutturate per la sfida.
Ma non ci si candida solo ‘per essere eletti’: lo si fa per contribuire a qualificare il risultato offrendo all’elettorato una proposta nuova.

L’obiettivo condiviso con la squadra (fuori dagli apparati partitici, dalle alleanze ‘stagionali’ e dalle rivendicazioni di parte) è stato sempre chiaro: provare a fare la differenza mettendo in campo ciò che è la mia storia professionale. Offrendo competenza e metodo e proponendo un nuovo modo di fare politica: sui contenuti e non sulle contrapposizioni.

Nel pochissimo tempo di durata di questa competizione elettorale ho fatto l’unica cosa che si poteva fare: radunare sempre più persone attorno a questa idea. Animati da quella speranza che mette insieme valori e passioni. Farli tornare a partecipare alla politica.

Per questo voglio ringraziare tutti coloro che mi hanno dato fiducia, per avermi fatto crescere dentro. A tutti voi devo nuove consapevolezze.

Sento la responsabilità di continuare a cercare risposte concrete alle domande che mi avete posto. E non mancherò di farlo, con immutato impegno e passione. Insieme a voi.

Voglio ringraziare le tante persone che mi hanno accompagnato in questo percorso guidandomi in una esperienza che mi ha profondamente segnato e insegnato il senso importante del camminare insieme.

È solo il primo passo ma è un cammino che vuole contribuire a rigenerare la politica. Consapevoli che quel 51% di astenuti ci chiede di contribuire ad un nuovo modello di fare politica anche dentro il PD: tornando con umiltà tra la gente, ricostruendo il rapporto con le comunità territoriali.

Verranno i momenti per fare le necessarie analisi degli errori commessi. Ma per farlo si riparta dall’umiltà che è la dote che deve avere la Politica. L’umiltà di riconoscere di non essere portatori di verità assolute perdendo il contatto con le comunità.

Si sono fatti tanti errori, sulle scelte fatte, sui veti messi, sulle alleanze non realizzate, sul dare più importanza al 26 settembre che non al 25 settembre, più importanza alle rivendicazioni che alla costruzione di un progetto comune che desse senso alla comunità politica. Si riparta dall’umiltà e dalla capacità di ascolto, l’una indissolubilmente legata all’altra.

Io la mia parte non smetterò di farla.

Ritroviamo lo sguardo lungo e la capacità di confronto che deve essere cifra della buona politica. Riprendiamo il contatto con quel 51% che ci ha detto: basta non ci credo più. E rendiamoci credibili ai loro occhi con le azioni, non con gli slogan.

Il meglio deve ancora venire

Come ogni anno, mi piace ‘celebrare’ il giorno in cui sono nata scrivendo sulla gratitudine.

Perché l’unico modo che conosco per contare gli anni è dare valore ad ogni giorno vissuto.

E a tutto ciò che non mi ha semplicemente fatto diventare più grande, ma mi ha fatto <crescere>. Tra gli effetti (non secondari) della gratitudine c’è che la parola invecchiare viene sempre sostituita dalla parola crescere).

Ringrazio quindi tutti i miei inciampi perché mi hanno reso la persona che sono oggi, tutte le mie incertezze perché è su di loro che si fondano le mie sicurezze di oggi, tutte le scelte che ho fatto perché hanno reso possibili i miei divenire, tutte le persone che mi hanno allargato lo sguardo perché senza sarei rimasta sempre ferma.

E quest’anno per celebrare la gratitudine verso la vita e verso la Persona che sono diventata ho scelto la poesia di Wisława Szymborska <Nella moltitudine>.

Perché nello spegnere una per una le candeline (i riti sono importanti, ce lo ha insegnato il Piccolo Principe di Saint Exupery, lettura che andrebbe ripresa soprattutto nell’età matura) voglio ricordare a me stessa la bellezza di provare sempre ed ancora stupore ovvero meraviglia.

Perché la meraviglia significa <sentire> e sentire il valore della vita.

<Sono quella che sono.
Un caso inconcepibile come ogni caso.

In fondo avrei potuto avere altri antenati,
e così avrei preso il volo da un altro nido,
così da sotto un altro tronco sarei strisciata fuori in squame.

Anch’io non ho scelto, ma non mi lamento.
Potevo essere qualcuno molto meno a parte.
Qualcuno molto meno fortunato, allevato per farne una pelliccia, per il pranzo della festa, qualcosa che nuota sotto un vetrino. Un albero conficcato nella terra, a cui si avvicina un incendio. Un filo d’erba calpestato dal corso di incomprensibili eventi.

Uno nato sotto una cattiva stella, buona per altri. Se al mondo fossi venuta nella tribù sbagliata e avessi tutte le strade precluse? La sorte, finora, mi è stata benigna. Poteva non essermi dato il ricordo dei momenti lieti.

Poteva essermi tolta l’inclinazione a confrontare.

Potevo essere me stessa – ma senza stupore, e ciò vorrebbe dire qualcuno di totalmente diverso.>

Buona vita a me e alla moltitudine di me che ancora devo diventare.

Anche io cercherò di fare la mia parte

Le toccanti parole di Alberto Angela sul padre Piero ci insegnano che abbiamo una vita. Sta a noi decidere se e quanto viverla.

<Grazie per essere venuti. Ringrazio voi che siete qui e ringrazio chi è a casa e partecipa, ringrazio anche i media, la stampa, i tv. Da collega vi dico che avete fatto un lavoro molto corretto, di tatto, molto professionale. Non è facile per me questo discorso, di solito sono abituato ad andare a braccio ma in questa situazione mi capirete. È un discorso difficile: penso che le persone che amiamo non dovrebbero mai lasciarci però accade.

Vorrei partire dall’ultima cosa che ha fatto papà. Quel comunicato che tutti avete letto, l’ultima cosa fisicamente che ha detto è stata quella, con poche forze. Mia sorella e io l’abbiamo trascritto. Se voi lo guardate non è un discorso ufficiale: è come qualcuno che parla agli amici. Qualcuno che a fine vacanza dice “vabbè io vado”.

C’è molto affetto, amore, verso tutti.
È stata anche una persona – lo dico da figlio e collega – a unire ma non a dividere pur mantenendo le sue opinioni ferree. Una dote difficile da trovare. Il suo stile, il suo tatto lo conoscete tutti, ma la cosa bella che ha colpito tutti noi della famiglia è stato vedere questi messaggi che arrivavano e che non erano pieni di dolore o sofferenza ma di amore, che è un sentimento. Ho notato solo questo. È stata una cosa che mi ha molto colpito. Un sentimento che si trasforma in valore e i valori sono eterni. È questo il miglior vestito per papà, per il viaggio che farà.

Lui ci ha insegnato tante cose con trasmissioni, libri, ha usato tutti i media per divulgare. L’ultimo insegnamento l’ha dato non con le parole ma con l’esempio: mi ha insegnato in questi ultimi giorni a non avere paura della morte, che è la paura di qualsiasi essere umano. L’ha attraversata con una serenità che mi ha sconvolto, che mi ha colpito. Mai visto in mezzo allo sconforto o alla tristezza. Ha fatto una quantità di cose e questo è uno dei motivi per cui se n’è andato soddisfatto. Ha attraversato quest’ultimo periodo con una razionalità, come se fosse quasi una missione Apollo.

Quando ha capito che era ormai arrivato il suo tempo ha fatto le sue ultime trasmissioni e pure un disco jazz. Aveva una forza incredibile. Ha fatto un discorso ai familiari e dopo 24 ore che l’ha fatto se n’è andato. Mai vista una cosa cosi. Lo dico come figlio e collega giornalista. Aveva un approccio alla vita razionale, scientifico, e di amore, di come la vita dovrebbe essere vissuta.

Ho avuto la sensazione di avere Leonardo da Vinci in casa. Papà amava ripetere un suo aforisma: “Siccome una giornata bene spesa dà lieto dormire, così una vita bene usata dà lieto morire”. Lo ripeteva e credo lo abbia interpretato fino alla fine.

Per lui era importante avere una vita colma, era un insegnamento per tutti noi. Riempire la vita, amare tutte le passioni come ha fatto lui. Anche se da torinese sembrava molto riservato c’era un fuoco dentro di lui. A mio modo di vedere lui continuerà a vivere attraverso i libri, le trasmissioni, i dischi jazz. Continuerà a vivere in tutti quei ragazzi che cercano l’eccellenza, con sacrificio. Sarà vivo in tutte le persone che cercano di unire, di assaporare la vita. Una persona scientifica ma con il senso dell’umorismo grandissimo. Era bravo in tutte le cose, persino nel disegno. Una mente che, ancora adesso, mi sorprende.

L’eredità che ci lascia è importante: non è un’eredità fisica ma di atteggiamento nel lavoro. Anche io cercherò di fare la mia parte.>

La scelta consapevole di non sapere tutto

Quando ci sentiamo sicuri delle nostre competenze, forti nelle nostre abilità, ci fermiamo. E invertiamo inevitabilmente la rotta della nostra crescita.

La leadership fa del continuo ri-generarsi il suo punto di forza. La leadership ha infatti consapevolezza della limitatezza del suo sapere acquisito rispetto alla sommatoria di conoscenze che servono per costruire rotte di futuro.

La capacità di dis-apprendere (https://cleolicalzi.it/2021/01/04/imparare-a-disapprendere-2/) dipende proprio dalle risposte che ci diamo rispetto alle nostre scelte di ignoranza, alle domande che non ci facciamo per restare ben ancorati nelle nostre comfort zone.

Ed invece la crescita ha bisogno di domande. Ma ha bisogno delle domande giuste. Domande su cui costruire futuro, e non domande che guardano al passato e che cercando di analizzare in modo anche ossessivo azioni e percorsi che non possono più essere modificati. Quei ‘perché’ che servono solo per farci rimanere fermi.

Dobbiamo invece farci le domande giuste e imparare ad ascoltare gli altri, per dare nuove prospettive alle nostre scelte.

Ascoltare l’altro vuol dire riconoscere di non sapere ‘abbastanza’, essere consapevole delle proprie incertezze, dei propri dubbi e riconoscere che la complessità del divenire va affrontata non dando mai per finito il proprio processo di crescita.

<Sapere di non sapere>, come diceva Socrate, significa sapere di non sapere <abbastanza>. Solo così ci apriamo al cambiamento. ( https://cleolicalzi.it/2021/10/20/so-di-non-sapere-tutto-la-ssaggezza-della-leadership/)

Questa forma consapevole di ‘ignoranza’ è una scelta che ci mette su una strada fertile in cui ci liberiamo di tutti quei pensieri, atteggiamenti, abitudini che non ci permettono di crescere. In cui alleggeriamo il nostro bagaglio di conoscenza.

Per crescere serve cominciare a osservare, ad ascoltare, a leggere le cose con nuovi filtri di sapere. Serve lavorare sulla fiducia perché è proprio la fiducia – l’affidarsi al sapere di altri – che costruisce ponti verso nuovi saperi.

Chiudersi nella ‘finitezza’ del proprio sapere, invece blocca il flusso di creatività ed attiva i sensori dell’autosabotaggio perché mette in continua sfida con sé stessi in un circolo vizioso che autolimita. (https://cleolicalzi.it/2021/05/20/il-nemico-che-ce-in-noi/)

Impariamo allora a perdere – ma consapevolmente – qualcuno dei nostri riferimenti, quelli che sono stati superati dal divenire, che sono stati ‘consumati’ dalle scelte fatte e dalle cose accaduta.

Ed ‘indossiamo’ nuova conoscenza: riappropriamoci di un nuovo stile se necessario, mettendo in discussione – se serve – chi siamo e chi siamo stati. Per fare spazio al <chi saremo>.

Nel rinunciare alla certezza del sapere, mettiamo in gioco il nostro imperfezionismo, che è la nostra parte più autentica quella in cui si innesta la forza generativa della crescita. (https://cleolicalzi.it/2022/01/17/encanto-la-forza-dellimperfezione/)

Sapere di non sapere sviluppa il protagonismo delle scelte. Innesca in noi invece la voglia di cambiare, il desiderio di essere parte attiva rispetto alla nostra crescita, riconoscendo che vi è davanti a noi un cammino di crescita da percorrere, ed assumendoci la nostra parte di responsabilità nel cambiamento.

Tu chiamale se vuoi Emozioni

<A volte le parole non bastano. E allora servono i colori. E le forme. E le note. E le emozioni.> (A.Baricco)

L’emozione, dal latino emovère, muovere fuori, è un moto interiore, che smuove qualcosa da dentro di noi portandola verso l’esterno e che ci spinge a compiere un’azione, a mutare i nostri comportamenti abituali.

E’ quella miccia che innesca un processo di consapevolezza che accende in noi il desiderio di cambiare.

E’ la capacità di rileggere le cose attraverso un filtro che blocca il flusso razionale e permeato da pre-giudizi ed apre invece il flusso che coglie nell’empatia la chiave di accesso alle cose ed alle persone.

Non ci sono emozioni giuste o sbagliate: ci sono invece emozioni che bloccano o stimolano la nostra crescita. È opportuno allora accogliere le emozioni e percepirle come una guida rispetto alla nostra crescita.

Ma attenzione a non scambiare l’emozione per una ‘dote innata’ del nostro essere. Anche le emozioni sono scelte di consapevolezza, perché possiamo per essere <mossi fuori> dobbiamo esserne consapevoli, essere quindi <dentro le nostre scelte>.

Le emozioni non sono estemporanee. Sono invero le risposte che diamo alle cose che accadono. Sono le chiavi della nostra reattività, che ci danno l’indicazione su come affrontare le situazioni.

Le emozioni hanno infatti il grande potere di guidare le nostre decisioni e i nostri comportamenti e orientare l’attenzione su un obiettivo specifico.

Quando non vengono riconosciute come risorsa possono invece diventare ostacoli nel raggiungimento dei propri traguardi.

Non sono competenze ma necessitano di allenamento per riconoscerle e saperle ‘maneggiare’.

E’ l’intelligenza emotiva la competenza, ovvero l’abilità a conoscere le nostre emozioni e indirizzarle per agire dentro le nostre emozioni (conoscenza di sé ed autenticità) ed attraverso le nostre emozioni (connessioni con gli altri).

Imparare il linguaggio delle emozioni implica la fatica di educarsi a riconoscersi negli altri e a conoscere gli altri dentro di sé.

Le emozioni sono allora modi di essere che nutrono un nuovo agire che va oltre quei muri che erigiamo quando facciamo prevalere gli aspetti più ‘logici’ del nostro pensare, muri che edifichiamo davanti a qualsiasi sollecitazione di cambiamento.

Emozionarsi significa liberare energie ‘umane’ abitano dentro di noi, e ci rendono umani. Significa accogliere le nostre imperfezioni e costruire intorno ad esse la nostra forza. Facendo nostra la lezione dell’antifragilità.

L’emozione è la chiave per l’innesco di connessioni generative.

Esplorare le nostre emozioni ci porta allora a crescere ma anche a rendere autorevole la nostra leadership. Per <guidare> gli altri dobbiamo infatti prima essere capaci di guidarci alla conoscenza di noi stessi, intraprendendo quel viaggio dentro di noi che ci riporta alla nostra autenticità.

Empowering Leadership

La leadership deve dimostrarsi in grado non solo di guidare ma anche, e soprattutto, di orientare e motivare la squadra.

Deve essere capace di far emergere i talenti più competenti e costruire su di essi una direttrice di futuro (https://cleolicalzi.it/2022/03/02/che-cose-il-talento/).

Essere capace di far maturare in ogni luogo dell’organizzazione il convincimento di essere parte integrante del progetto. Di essere un ingranaggio fondamentale per la riuscita del tutto.

Il collante che dà forza a questa capacità della Leadership è avere uno scopo forte, un purpose, che deve andare sempre oltre la dimensione personale e che faccia da collante nell’organizzazione e fornisca al gruppo un ‘vocabolario’ ed una direzione comune.

Lo scopo comune è infatti il più grande attivatore di motivazione. Perché fa sentire tutti parte della soluzione.

Costruisce respons-abilità diffusa (https://cleolicalzi.it/2021/03/29/respons-abilita/), mobilitando intelligenza collettiva e non invece un pensiero monoculare dominante, inevitabilmente destinato a consumarsi non essendo alimentato dal confronto e dalla dialettica generativa.

Il modello organizzativo verticale certamente non rende in termini di generatività, perché impedisce ai talenti di esprimersi e di realizzare valore per l’organizzazione. Al contrario un’organizzazione orientata in relazione allo scopo comune ed alle connessioni funzionali a realizzarlo permette di abbassare la piramide organizzativa, allargando la base decisionale.

Vengono così create le condizioni necessarie allo sviluppo di una leadership diffusa capace di mettere in moto tutta la potenzialità dell’intelligenza collettiva.

Il concetto di empowerment – creazione di forza – sottolinea proprio la messa a punto di quei fattori che promuovono vantaggio competitivo dalle connessioni tra i diversi talenti dell’organizzazione.

La Empowering Leadership non pone sé stessa al vertice del proprio gruppo, e non impone una sua visione quale ‘pensiero unico’ ed anzi attiva il pensiero laterale in grado di generare nuove idee.

Non tenta in tutti i modi di imporre la sua visione, di persuadere e convincere gli altri a fare ciò verso cui manifestano resistenza e davanti al quale oppongono alternative, ma si presenta invece come un allenatore, un coach che investe sul talento, nel senso che costruisce quelle relazioni in grado di aiutare a liberare la intelligenza e la creatività.

La Empowering Leadership funziona da generatore di nuove leadership per realizzare consapevolmente ciò che va fatto al meglio.

L’empowerment richiede attenzione, connessione, integrazione e focalizzazione. Ma soprattutto richiede pazienza, umiltà e generosità (https://cleolicalzi.it/2021/06/04/pazienza-gentilezza-umilta-la-forza-della-leadership/).

Perché la forza della Leadership sta proprio nella capacità di generare.

Prima di giudicare una persona cammina tre lune nelle sue scarpe

Una delle doti di leadership maggiormente fraintesa è l’empatia. Scambiata per la capacità di entrare con facilità in relazione con gli altri muovendosi su terreni similari, viene considerata erroneamente una qualità e non una competenza.

Per Daniel Goleman, il padre delle teorie sull’intelligenza emotiva, è la “𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎̀ 𝑑𝑖 𝑟𝑖𝑐𝑜𝑛𝑜𝑠𝑐𝑒𝑟𝑒 𝑖 𝑛𝑜𝑠𝑡𝑟𝑖 𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑖 𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑙𝑙𝑖 𝑑𝑒𝑔𝑙𝑖 𝑎𝑙𝑡𝑟𝑖, 𝑑𝑖 𝑚𝑜𝑡𝑖𝑣𝑎𝑟𝑒 𝑛𝑜𝑖 𝑠𝑡𝑒𝑠𝑠𝑖, 𝑒 𝑑𝑖 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑟𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑙𝑒 𝑛𝑜𝑠𝑡𝑟𝑒 𝑒𝑚𝑜𝑧𝑖𝑜𝑛𝑖, 𝑡𝑎𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒, 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑙𝑙𝑒 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑖 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖”.

L’empatia è quindi la capacità di accorciare le distanza: comprendere ed entrare in connessione con le emozioni altrui per costruire insieme un <cammino comune> anche se nasce da prospettive differenti.

“Camminare nelle scarpe” degli altri significa allora provare ad entrare in contatto con la sua autenticità, con la sua storia, ma anche con le sue paure, le sue insicurezze.

Significa togliere il filtro cognitivo del giudizio e interagire attivando il potere dell’intelligenza emotiva per provare a capire davvero chi abbiamo davanti per capirlo meglio e riuscire a stabilire una connessione, una relazione che permetta di generare valore. Per farlo bisogna lavorare su due sistemi fortemente interagenti tra loro: la fiducia e l’autorevolezza.

La capacità di “mettersi nei panni degli altri” e di entrare in risonanza con loro è alla base della costruzione di relazioni generative. L’empatia rimuove i blocchi causati da pregiudizi e incomprensioni e permette di instaurare relazioni trasparenti e positive.
Entrare in empatia apre potentissime porte di accesso generative di valore: se le persone si sentono ascoltate, capite e valorizzate, saranno più stimolate e motivate al lavoro. E a loro volta si assumeranno la responsabilità del risultato.

L’empatia non mette in contatto due persone ‘sommandone’ le idee, ma crea le condizioni perché possano essere moltiplicate. Questo presuppone quindi che il valore delle nostre idee aumenta se non diminuiamo il fattore moltiplicativo, ovvero se siamo capaci di valorizzare i percorsi di consapevolezza dell’altro.

La leadership ricerca la connessione empatica, sapendo rimanere comunque autentico nelle sue posizioni.

L’empatia deve però essere equilibrata. Non deve diventare un eccesso.

L’empatia generativa rispetta infatti i confini delle emozioni. Crea connessioni senza mai travalicare i limiti.

La connessione emotiva deve evitare di farci rimanere intrappolati o di renderci ostaggio emotivo degli altri. Deve invece aiutarci a tirar fuori talenti che tenevamo sopiti.

Così intesa l’empatia diventa una delle leve generative della leadership necessaria anche per sviluppare il senso di squadra, mettendo in connessione i diversi valori del gruppo.

Creando anche lo spazio per generare nuovi progetti, sollecitando quella potentissima forma di creatività che è nell’intelligenza collettiva, l’idea nuova che nasce dal confronto tra le diversità di prospettive e che viene condivisa attraverso un sistema rinforzato dall’empatia.

Essere felici è liberare la creatura che vive in ciascuno di noi

Da Papa Francesco un ‘manifesto’ della leadership: l’invito a mettere in gioco tutti i talenti imparando ad avere quella che in gestione della leadership si chiama ‘mentalità di successo’.

Avere il ‘giusto mindset’ contempla, tra le altre cose, la capacità di apprendere lezioni dai fallimenti, di lavorare sul proprio imperfezionismo.

Ma soprattutto la capacità (ed il coraggio) di essere felici. Perché è acquisendo una mentalità felice che si riesce a vivere in pienezza la propria autenticità e sviluppare la capacità di generare valore.

La mentalità di successo fa leva sulla gratitudine e sulla consapevolezza delle cose che accadono. Solo lasciando spazio alla nostra autenticità, daremo al nostro talento la possibilità di esprimersi in ogni sua forma.

<Puoi aver difetti, essere ansioso e vivere qualche volta irritato, ma non dimenticare che la tua vita è la più grande azienda al mondo. Solo tu puoi impedirle che vada in declino. In molti ti apprezzano, ti ammirano e ti amano. 

Mi piacerebbe che ricordassi che essere felice non è avere un cielo senza tempeste, una strada senza incidenti stradali, lavoro senza fatica, relazioni senza delusioni.

Essere felici è trovare forza nel perdono, speranza nelle battaglie, sicurezza sul palcoscenico della paura, amore nei disaccordi.

Essere felici non è solo apprezzare il sorriso, ma anche riflettere sulla tristezza. Non è solo celebrare i successi, ma apprendere lezioni dai fallimenti. Non è solo sentirsi allegri con gli applausi, ma essere allegri nell’anonimato. Essere felici è riconoscere che vale la pena vivere la vita, nonostante tutte le sfide, incomprensioni e periodi di crisi. Essere felici non è una fatalità del destino, ma una conquista per coloro che sono in grado viaggiare dentro il proprio essere.

Essere felici è smettere di sentirsi vittima dei problemi e diventare attore della propria storia. È attraversare deserti fuori di sé, ma essere in grado di trovare un’oasi nei recessi della nostra anima.

È ringraziare Dio ogni mattina per il miracolo della vita. Essere felici non è avere paura dei propri sentimenti.

È saper parlare di sé.

È aver coraggio per ascoltare un “No”. È sentirsi sicuri nel ricevere una critica, anche se ingiusta.

Essere felici è lasciar vivere la creatura che vive in ognuno di noi, libera, gioiosa e semplice.

È aver la maturità per poter dire: “Mi sono sbagliato”.

È avere il coraggio di dire: “Perdonami”.

È avere la sensibilità per esprimere: “Ho bisogno di te”.

È avere la capacità di dire: “Ti amo”.

Che la tua vita diventi un giardino di opportunità per essere felice …

Che nelle tue primavere sii amante della gioia.

Che nei tuoi inverni sii amico della saggezza.

E che quando sbagli strada, inizi tutto daccapo.

Poiché così sarai più appassionato per la vita.

E scoprirai che essere felice non è avere una vita perfetta.

Ma usare le lacrime per irrigare la tolleranza.

Utilizzare le perdite per affinare la pazienza.

Utilizzare gli errori per scolpire la serenità.

Utilizzare il dolore per lapidare il piacere.

Utilizzare gli ostacoli per aprire le finestre dell’intelligenza

Non mollare mai ….

Non rinunciare mai alle persone che ami.

Non rinunciare mai alla felicità, poiché la vita è uno spettacolo incredibile!>

Papa Francesco

Dialogo interiore (Self Talk): imparare a parlare a sè stessi

<Siamo ciò che pensiamo: i nostri pensieri e la nostra costruzione della realtà  influenzano inevitabilmente le nostre azioni.>

Pensiero e linguaggio positivo sono armi importanti della leadership, ma come tutte le competenze hanno bisogno di allenamento, di pratica, e persino di corroborarsi negli errori per potere dare loro i frutti.

La leadership deve infatti sapere imparare a confrontarsi con i propri obiettivi, entrando nel <giusto dialogo> con loro.

La generatività e la capacità di incidere sulle cose nasce infatti dalla consapevolezza, e dalla capacità di lavorare sul pensiero positivo che si apprende con l’allenamento a <dirsi le giuste cose>.

Il self talk – il dialogo interno – è uno strumento molto potente, se lo sappiamo usare, per crescere in consapevolezza, costruendo quelle basi che ci sono necessarie per costruire la nostra forza interiore e liberare i nostri talenti.

Il linguaggio è infatti una leva fondamentale in grado di agire sull’inconscio, sul pensiero e, a catena, sugli stati d’animo, sulle azioni e quindi sui risultati.
Questo vale sia in positivo che in negativo.

Quello che dobbiamo imparare a fare è ridurre i dialoghi in negativo, silenziando quegli elementi di distrazione (rumori) che conducono all’autosabotaggio (https://cleolicalzi.it/2021/05/20/il-nemico-che-ce-in-noi/), ed amplificare l’audio nei dialoghi in positivo.

Frasi o immagini positive possono infatti aiutare ad ottimizzare una prestazione, a concentrarsi maggiormente sul focus reale, a migliorare la percezione che si ha di sé stessi dando potenza ai propri talenti.  

Viceversa, se i nostri dialoghi interni sono troppo critici, negativi o pessimisti possono avere un effetto ostacolante e produrre il fenomeno della profezia che si autoavvera.

Non siamo abituati al dialogo interno, anzi spesso lo sfuggiamo per concentrarci invece sulla comunicazione esteriore; ma le due cose sono correlate ed interagenti e solo insieme permettono di ottenere sempre migliori risultati nella vita.

Il Self talk – il dialogo interiore con la parte più autentica di noi – ci aiuta a superare tutto questo e ci fa rimanere focalizzati sull’obiettivo prefissato, sviluppando quella motivazione che costruisce il risultato.

Crederci e sostenersi ricorrendo al pensiero positivo serve a lavorare sul ‘focus’, ovvero sull’essenziale, senza lasciarsi distrarre dai ‘rumori’ che inneschiamo per sottrarci alle sfide.

Il dialogo interiore invece punta a massimizzare l’attenzione sugli obiettivi e ad amplificare la motivazione guidandoci nella giusta direzione e sostenendoci ad abbandonare la comfort zone.

Il dialogo interiore facilita il proprio percorso dal nostro sé attuale al nostro sé più autentico. Un percorso in cui dobbiamo farci guidare connettendoci con noi stessi e con le sfide che affrontiamo e lavorando quindi sui processi di consapevolezza.

Il focus deve essere sempre sul ‘qui ed ora’. Mai riflesso al passato, ripercorrendo mentalmente tutte le volte che si è fatto in un modo e si è ottenuto per conseguenza un certo risultato. Dobbiamo invece agire estrapolando il ricordo dal contesto e imparando invece a sviluppare la lezione dal passato e lavorare sulla fecondità dei nostri errori (https://cleolicalzi.it/2021/09/09/errori-fecondi/).

Il focus non deve nemmeno essere proiettato ad futuro ‘distante’, spostando l’attenzione dalla prestazione sul prossimo obiettivo e aggiungendo al contesto tutte quelle variabili futuristiche che provano a immaginare cosa potrebbe accadere ‘dopo’, ma sfuggendo di fatto da quello che <sta accadendo ora> o ancor di più da quello che tocca a noi far accadere.

Proiettare al futuro il dialogo trascura infatti una variabile importante: il nostro sé in divenire, ovvero ciò che potremo diventare attraverso la sperimentazione dei nostri ‘qui ed ora’. Attraverso la trasformazione generativa dei nostri errori.

Attraverso il dialogo interiore impariamo a sviluppare l’autoinduzione dello stato emotivo desiderato: autocontrollo, attenzione, concentrazione, energia, autostima, carico motivazionale positivo, gestione ottimale delle proprie risorse, sviluppo dei propri talenti. E costruiamo quell’habitat mentale, quella ‘giusta narrazione di sé’ che ci permette di …far accadere le cose.

Siate affamati, ma gentili

Il discorso che George Saunders tenne agli studenti nel 2013: <…siate affamati ma gentili>. Qualsiasi cosa farete eccedete in gentilezza.

La gentilezza è la qualità della leadership generativa, la capacità di fare dono di sé , la realizzazione di un Noi necessario per sviluppare intelligenza collettiva.

Essere <gentili> è cosa ben diversa da essere cortesi. Non si può essere <gentili> se non si è capaci di fare dono di sé agli altri. Ed è dal dono di sé che la leadership diventa credibile e si afferma come guida del gruppo e generatrice di talenti. Usando il processo di consapevolezza e di crescita che racconta Sanders, e quindi passando dall’Io al NOI.

<Nel corso degli anni si è andata affermando una tradizione per questo tipo di discorsi, che potremmo sintetizzare come segue: un vecchio noioso e antiquato, con i migliori anni ormai alle spalle, che nel corso della sua vita ha commesso una serie di errori madornali (che sarei io), dà consigli dal profondo del cuore a un gruppo di giovani brillanti e pieni di energie che hanno davanti a sé i loro anni migliori (che sareste voi). E io intendo rispettare questa tradizione.

Ebbene, una delle cose più utili che si può fare con una persona anziana – oltre a prendere soldi in prestito o chiederle di eseguire uno dei “balli” dei suoi tempi, così da poterla osservare facendosi due risate – è chiederle: “Ripensando al passato, di che cosa ti rammarichi?”. E lei te lo dice. In qualche caso, come ben sapete, te lo dice anche se non glielo chiedi. In qualche altro caso ancora te lo dice perfino quando hai specificatamente chiesto che non te lo dica.

Bene: di che cosa mi rammarico? Di essere stato povero, di quando in quando? Non proprio. Di aver fatto mestieri tremendi, come “estrarre le articolazioni” in un mattatoio? (che non vi venga assolutamente in mente di chiedermi che cosa ciò comporta.) No. Non mi rammarico di ciò. Di essermi tuffato senza nulla addosso in un fiume di Sumatra, un po’ alticcio, e di aver guardato in alto, e di aver visto qualcosa come trecento scimmie sedute su una tubatura intente a cagare di sotto, nel fiume, proprio quello nel quale stavo nuotando io, con la bocca spalancata e tutto nudo? E di essermi ammalato in seguito a ciò, e di essere stato male per i sette mesi successivi? Non proprio. Mi rammarico forse di aver fatto qualche sporadica figuraccia? Come quella volta che giocando a hockey di fronte a una gran folla – in mezzo alla quale c’era una ragazza che mi piaceva davvero tanto – caddi a terra emettendo un bizzarro suono stridulo, e non so come riuscii a segnare nella porta della mia squadra e al tempo stesso a scaraventare il bastone in mezzo alla folla e a colpire proprio quella ragazza? No. Non mi rammarico neppure di questo.

In verità mi rammarico di un’altra cosa: in seconda media nella nostra classe arrivò una ragazzina nuova. Nel rispetto della privacy, diciamo che il nome col quale ci fu presentata fu “Ellen”. Ellen era piccola, timida. Indossava occhiali blu dalla montatura a occhi di gatto, del tipo che all’epoca portavano soltanto le signore anziane. Quando era nervosa, in pratica quasi sempre, aveva l’abitudine di mettersi una ciocca di capelli in bocca e di masticarla.

Insomma, arrivò nella nostra scuola e nel nostro quartiere, e per lo più fu del tutto ignorata, in qualche caso presa in giro (“Sono saporiti i tuoi capelli?” e altre battute del genere). Mi rendevo conto che questo la feriva. Ricordo ancora come appariva dopo una villania di questo tipo: teneva gli occhi bassi, se ne stava un po’ ripiegata, come se avesse ricevuto un calcio nello stomaco, come se essendole appena stato ricordato il posto che occupava cercasse, per quanto possibile, di scomparire. Dopo un po’ scivolava via, con la ciocca di capelli ancora in bocca. A casa, dopo la scuola, immaginavo che sua mamma le chiedesse cose del tipo: “Come è andata oggi, tesoro?”. E lei rispondesse: “Oh, bene”. E sua madre forse le chiedeva anche: “Hai stretto amicizie?”, e lei rispondesse: “Sicuro, molte”.

Talvolta la vedevo bighellonare tutta sola nel giardino anteriore di casa sua, come se fosse timorosa di uscirne. E poi… Poi traslocarono. Ecco tutto. Nessuna tragedia. Nessuna grande presa in giro finale. Un giorno era lì, il giorno dopo era sparita. Fine della storia.

Ebbene, perché mai mi rammarico di ciò? Perché a distanza di quarant’anni ripenso ancora a quell’episodio? Rispetto alla maggior parte degli altri ragazzini, in realtà, io mi ero comportato abbastanza gentilmente con lei. Non le ho mai detto niente di sgradevole. Anzi, in qualche caso l’ho addirittura difesa (un po’). Eppure… Mi dispiace.

Ecco, questa è una cosa vera che adesso so di sicuro, anche se si tratta di qualcosa di un po’ trito e non so con esattezza che farne: ciò che rimpiango di più nella mia vita è aver mancato di essere gentile. Mi riferisco a quei momenti in cui davanti a me c’era un altro essere umano, addolorato, e io ho reagito… assennatamente. In modo riservato. Bonario.

Oppure, se vogliamo vedere le cose dall’altra parte, potremmo chiederci: chi ricordi con maggior affetto nel corso della tua vita? Con la più innegabile sensazione di cordialità? Quelli che sono stati maggiormente gentili nei tuoi confronti, scommetto.

Sarà forse un po’ semplicistico, e sicuramente difficile da mettere in pratica, ma direi che come obiettivo nella vostra vita fareste bene a “cercare di essere più gentili”.

Ed eccoci alla domanda da un milione di dollari: qual è il nostro problema? Perché non siamo più gentili? Questo è quanto penso io in proposito:

Ciascuno di noi viene al mondo con una serie di malintesi innati che quasi certamente hanno un’origine darwiniana. Mi riferisco a: 1) noi siamo il centro dell’universo (in altri termini, la nostra storia personale è la storia più importante e interessante al mondo. Anzi, in realtà è l’unica storia che conti); 2) noi siamo qualcosa di diverso e distinto dall’universo (sì, certo ci siamo noi e poi, laggiù, c’è tutto il resto, cani e altalene e lo Stato del Nebraska e le nuvole basse e, sì, è vero, anche tanta altra gente); e 3) noi siamo eterni (la morte esiste, sì, certo, ma riguarda te, non me).

Ebbene, noi non crediamo veramente a queste cose – a livello intellettuale non siamo certo così ingenui – ma ci crediamo a livello viscerale, e viviamo in modo conforme a ciò che crediamo, al punto che queste cose fanno sì che noi riteniamo prioritarie le nostre esigenze rispetto a quelle altrui, anche se ciò che vogliamo davvero, nel profondo dei nostri cuori, è essere meno egoisti, più consapevoli di quello che sta accadendo nel momento presente, più aperti, più amorevoli.

Ed eccoci alla seconda domanda da un milione di dollari: come possiamo riuscire a fare una cosa del genere? Come possiamo diventare più premurosi, più aperti, meno egoisti, più presenti, meno deludenti e così via? Già, bella domanda…Purtroppo, mi restano soltanto tre minuti ancora…

Lasciate dunque che vi dica questo: il modo c’è. Voi già lo sapete, del resto, poiché nella vostra vita avete conosciuto periodi di Grande Gentilezza e periodi di Poca Gentilezza, e già sapete che cosa vi ha spinti verso i primi e lontano dai secondi. Una buona istruzione serve. Immergersi in un’opera d’arte serve. Pregare serve. Meditare serve. Una chiacchierata schietta con un caro amico serve. Sentirsi parte di una tradizione spirituale serve. Riconoscere che ci sono state innumerevoli persone davvero intelligenti prima di noi che si sono poste queste stesse domande e ci hanno lasciato le loro risposte serve.

Il fatto è che si finisce con lo scoprire che essere gentili è difficile. Perché essere gentili all’inizio è essere tutti arcobaleni e cucciolotti, ma poi si espande, fino a includere… beh, proprio tutto.

Una cosa gioca a nostro favore: parte di questo diventare più gentili capita naturalmente, con l’età. Può trattarsi di una semplice questione di logoramento: a mano a mano che invecchiamo impariamo ad accorgerci di quanto sia inutile essere egoisti. Di quanto sia illogico, davvero. Iniziamo ad amare il prossimo e così facendo riceviamo una sorta di contrordine in merito alla nostra centralità. La vita reale ci prende a calci nel sedere, e la gente accorre in nostra difesa e in nostro aiuto, e così impariamo che non siamo separati dagli altri, né vogliamo esserlo. Vediamo le persone a noi vicine e a noi care indebolirsi, e poco alla volta ci convinciamo che forse anche noi un giorno saremo più deboli (un giorno, tra tanto tempo). La maggior parte delle persone, quando invecchia, diventa meno egoista e più amorevole. Penso che sia proprio vero. Il grande poeta di Syracuse Hayden Carruth quasi al termine della sua vita in una poesia scrisse di sentirsi “per lo più amore, ormai”.

Ed eccovi la mia previsione, il mio augurio di tutto cuore per voi: a mano a mano che invecchierete, il vostro Io diminuirà e crescerete nell’amore. L’IO sarà sostituito poco alla volta dall’amore. Se avrete figli, quello sarà un momento di enorme rimpicciolimento della vostra centralità. A quel punto non vi interesserà più ciò che accadrà a voi, purché siano loro a beneficiarne. Questo è uno dei motivi per i quali i vostri genitori oggi sono così orgogliosi e felici. Uno dei loro sogni più caramente accarezzatisi è trasformato in realtà: voi avete portato a compimento qualcosa di difficile e di tangibile che vi ha fatto crescere come persone e vi renderà la vita migliore, da adesso in poi, per sempre.

Da giovani siamo impazienti, come è giusto che sia, di scoprire se possediamo tutto ciò che ci serve. Ce la faremo? Riusciremo a costruirci una vita degna di questo nome? Ma voi – in particolare voi, di questa generazione – forse avrete notato un certa qualità ciclica in questa ambizione. Andate bene al liceo nella speranza di riuscire a entrare in una buona università, così da andare bene all’università nella speranza di riuscire a ottenere un buon posto di lavoro, così da poter svolgere bene il vostro lavoro nella speranza di riuscire a…

E tutto ciò è sicuramente ok. Se dobbiamo diventare più gentili, questo processo include il fatto di prenderci sul serio, in qualità di persone che agiscono, che portano a termine le cose, che sognano. Sì, dobbiamo fare proprio questo: essere il meglio di ciò che possiamo essere.

Tuttavia, il successo è inaffidabile. “Avere successo”, a prescindere da ciò che può voler dire per voi, è difficile, e la necessità di farlo sempre si rinnova di continuo (il successo è come una montagna che continua a innalzarsi nel momento stesso in cui la scaliamo), ed esiste il pericolo molto concreto che per “avere successo” sia necessaria la vita intera, mentre le grandi domande restano senza risposta.

Ed eccovi dunque un consiglio veloce, per congedarmi al termine di questo discorso: dato che secondo la mia opinione la vostra vita sarà un viaggio che vi porterà ad essere più gentili e più amorevoli, sbrigatevi. Fate presto. Iniziate subito. In ciascuno di noi c’è un equivoco di fondo, un vero malessere in verità. Si tratta dell’egoismo. Ma la cura esiste. Siate quindi gentili e proattivi e addirittura in un certo senso i pazienti di voi stessi – cercate le medicine più efficaci contro l’egoismo, cercatele con tutte le vostre energie, per tutto il resto della vostra vita.

Fate tutte le altre cose, quelle ambiziose – viaggiare, diventare ricchi, acquistare fama, essere innovativi, essere leader, innamorarsi, fare fortuna e perderla, nuotare nudi nei fiumi in mezzo alla giungla (dopo aver controllato che non ci siano in giro scimmie che cagano) – ma qualsiasi cosa farete, nella misura del possibile eccedete in gentilezza. Fate ciò che vi può indirizzare verso le risposte a quelle grandi domande, cercando di tenervi alla larga dalle cose che possono sminuirvi e rendervi banali. Quella luminosa parte di voi che esiste al di là della vostra personalità – la vostra anima, se credete – è tanto luminosa e brillante quanto nessun’altra. Luminosa come quella di Shakespeare, luminosa come quella di Gandhi, luminosa come quella di Madre Teresa. Sbarazzatevi di tutto ciò che vi può tenere lontani da quella luminosità nascosta. Credete nella sua esistenza, cercate di conoscerla meglio, coltivatela, condividetene incessantemente i frutti.

E un giorno, tra 80 anni, quando voi ne avrete 100 e io 134, quando saremo tutti così gentili e premurosi da risultare quasi insopportabili, scrivetemi due righe. Fatemi sapere come è stata la vostra vita. Spero tanto che mi scriviate: è stata meravigliosa.

Congratulazioni, laureati del 2013. Vi auguro tanta felicità, tutta la fortuna del mondo e un’estate splendida.>

Spicchiamo il volo

Adam Grant in un articolo pubblicato sul New York Times ha coniato un termine nuovo: illanguidimento (languishing). Con questo neologismo Grant ha voluto sottolineare l’emozione dominante che sta caratterizzando questi tempi e che certamente ha a che fare con una comprensione non corretta del concetto di resilienza.

Grant indica con il termine coniato quel senso di malessere e di fatica che caratterizza chi davanti agli ostacoli ‘butta la spugna’ e ricerca negli altri le colpe, invece di rimboccarsi le maniche e dalla crisi costruire un’opportunità di cambiamento necessario e generativo.

Un pò come guardare la propria vita attraverso un parabrezza appannato: riduce la visibilità e impedisce di puntare avanti. Una condizione che ci rimanda in una condizione di incertezza che si colloca a metà tra le vette dell’entusiasmo e dell’impegno che sono il carburante di ogni intrapresa e le voragini invece tipiche dell’abbandono delle sfide. Che spegne la nostra motivazione.

E’ il fenomeno che viene definito della ‘grande rinuncia’. Le persone, semplicemente, ripensano alle loro carriere, alle loro condizioni di lavoro, agli obiettivi a lungo termine. Si fermano, tirano i remi in barca, e riformulano il percorso, con l’intenzione di andare alla ricerca di nuovi equilibri che intercettino prospettive più autentiche.

La ‘grande rinuncia’ nasce dalla combinazione di due bias , cioè di due distorsioni cognitive che incidono sulle nostre decisioni rompendo improvvisamente dis-equilibri che avevamo imparato a tenere a bada (https://cleolicalzi.it/2021/04/16/il-vulcano-in-eruzione-che-e-dentro-di-noi/).

Il primo è il bias dei cosiddetti ‘sunk cost’, i costi irrecuperabili, che si basa su quell’idea che, poiché si è già sostenuto un costo per ottenere qualcosa (non necessariamente in denaro, ma anche in tempo, emozioni, relazioni di lavoro), quel qualcosa vada preservato anche se non va più bene. Questo bias ci fa fermare nella apparente comfort zone anche quando questa è diventata limitativa (https://cleolicalzi.it/2020/08/15/barra-dritta/).

Sarebbe invece molto meglio resistere a questa errata percezione, non lasciarsi abbandonare come la rana nel pentolone (https://cleolicalzi.it/2021/07/09/la-rana-consapevole/) ed immettersi invece in una nuova prospettiva, capace di farci generare ancora valore.

Il secondo è il bias del ‘costo opportunità’. La percezione del fatto che qualsiasi scelta attuata implica sempre e in ogni caso anche un costo, corrispondente al valore che potrebbe essere conseguito compiendo una scelta alternativa. Questo bias fa sì che invece di vedere la scelta che facciamo, ci pone l’attenzione su tutte le alternative che lasciamo andare. Qualsiasi scelta diventa così la rinuncia a qualcos’altro. La prospettiva è inversa: anziché guardare avanti e lasciare il porto, lanciamo funi per rimanere ormeggiati.

L’illanguidimento nasce allora quando non gestiamo questi due bias, ovvero quando non ci mettiamo nella prospettiva del cambiamento generativo e perseguiamo nella nella direzione delle cose che contano davvero.

Vi sono due indicazioni utili per contrastare l’illanguidimento. Il primo riguarda il provare a immergersi nel ‘flusso’, cioè in quella speciale condizione di totale attenzione che è tipica del lavoro creativo. Dando proprio alla creatività il valore di forza trasformativa.

Il secondo stimolo riguarda invece la capacità di scegliere attività sfidanti ma non impossibili e procedere ‘un passo alla volta’. Ed accettare che nei percorsi possano sorgere ostacoli (https://cleolicalzi.it/2021/05/20/il-nemico-che-ce-in-noi/).

Ed imparare ad accettarli questi ostacoli. Fermarsi e – come fa google maps – <ricalcolare il percorso> (https://cleolicalzi.it/2021/04/08/lavori-in-corso/).

La cosa più coraggiosa che si può fare è talvolta esattamente questa: fermarsi e ripartire. Rimettere in discussione tutte quelle scelte lavorative che diciamo fintamente di amare ma che non corrispondono più alla nostra autenticità o che hanno esaurito il loro ciclo creativo.

Impariamo allora a non lasciare la guida dei nostri percorsi all’automatismo dipendente dalle abitudini o dal timore di affrontare l’incertezza e la dose di rischio che sono fatalmente connesse con il cambiamento. E spicchiamo il volo.

Ci proviamo tutti a spiccare il volo, per poi la sera ripararci sotto le pergole dei nostri piccoli gesti quotidiani. Essere abitudinari non è così da sfigati. I bambini sono abitudinari. E i cani. Il meglio che c’è in giro”.

Leadership: la corsa ad ostacoli delle donne

In un mondo dominato dalla complessità e dalla dinamicità l’esigenza di frantumare il ‘soffitto di cristallo’ si fa sempre più pressante.

La pandemia ha accelerato molti processi di cambiamento. I processi di transizione ecologica e digitale richiedono il mutamento rapido anche dei paradigmi di leadership. Eppure non solo il soffitto resiste, ma adesso è il pavimento che scricchiola.

Malgrado i tanti proclami e gli slogan sbandierati quando servono, se pronunciamo la parola “leader”, si proietta ancora una silhouette sempre maschile.

Nessuno <investe> davvero su leadership femminili. Consentitemi di dire una cosa scomoda: spesso nemmeno le donne.

Le donne quando riescono ad affermarsi restano comunque schiacciate’ e non riconosciute dallo stesso sistema di genere che dovrebbe compattarsi ed invece finisce per fare il gioco inverso. Perché, se all’uomo è concesso tutto, anche di non essere adeguato al ruolo, sulla donna pesa il fardello di dover essere l’eccellenza. E come tutte le eccellenze di essere portata in processione ma mai messa veramente sulla plancia di comando.

La donna al vertice non è mai una Persona, ma sempre un aggettivo. E l’aggettivo non è quasi mai lusinghiero. E’ invece la narrazione di stereotipi difficili da scardinare.

Anche i paradigmi di leadership femminile che la storia ci consegna sono intrisi di pregiudizi e di errori di prospettiva. La Thatcher e la Merkel definite ad esempio ‘lady di ferro, proprio a rimarcare l’assimilazione all’universo maschile. Come dire che una Donna può essere riconosciuta Leader solo se assimilata all’uomo per stile di leadership.

Ed invece la leadership femminile dovrebbe essere leadership in quanto tale, dotata cioè di quella capacità ‘al femminile’ necessaria per incidere nelle scelte e imprimere una direzione innovativa. Che affermi il valore della democrazia paritaria.

E quando non è un aggettivo, il pregiudizio assume la forma di un nome proprio, mai di un cognome. E così abbiamo Khamala, Ursula, Angela da una parte, e Biden, Macron, Draghi dall’altra. Dove con il cognome si esprime l’autorevolezza, e con il nome invece la confidenza di una persona che accogliamo benevolmente in casa ma a cui non riconosciamo spazi di potere.

Parlando di leadership e di sviluppo di carriera, le donne hanno a che fare con due tipi di segregazioni.

La prima è di tipo orizzontale, ed è quella che esclude le donne da alcuni settori che sono poi quelli che hanno maggiori caratteristiche di crescita, distinguendo anche lessicalmente i lavori ‘per donne’ dalle professioni ‘per uomini’. E’ un tema che va affrontato agendo culturalmente ma soprattutto incidendo nei sistemi formativi primari, perché è li che si indirizzano le inclinazioni che poi determinano gli studi che segnano la strada alla definizione degli ambiti lavorativi.

Più insidiosa ancora è però la segregazione verticale. Il percorso delle donne lungo la scala della carriera e dell’affermazione personale è irta di trappole. Già al primo gradino, le donne devono vedersela con quelli che in leadership management sono definiti sticky floor, ‘i pavimenti appiccicosi’, ovvero quelle situazioni di partenza che si prolungano senza evoluzioni (una donna che entra in uno studio come assistente e tale rimane invece di evolvere nello stesso tempo alla qualità di socio come per l’omologo collega; e lo stesso gap blocca ad esempio le carriere di ordinario alle donne nel contesto universitario).

Ci sono poi quelli che vengono chiamati leaky pipeline, ovvero ‘i tubi che perdono’, metafora che allude alle occasioni di carriera perse o addirittura all’abbandono della professione nell’impossibilità di conciliarla con la maternità.

E salendo ancora la donna si scontra con il glass ceiling, con quel soffitto di cristallo che impedisce l’accesso al ruolo apicale. In condizioni ottimali. Salvo poi ricorrere alla donna nel caso di glas cliff, ovvero di quella che viene definita la scogliera di cristallo, la carica ‘scomoda’ da assegnare nelle situazioni spinose ed a forte rischio, o laddove un evento non controllabile può compromettere un intero percorso.

Generare, ovvero saper lasciare andare

Il più potente driver di cambiamento è la generatività.

La radice latina gen della parola generare esprime l’idea di qualcosa che deve ‘venire alla luce’, essere partorito, diventando capace di durare nel tempo, di mettere in circolo un circuito virtuoso che attivi il potere dell’intelligenza collettiva.

La generatività si sviluppa in un divenire che poggia su quattro verbi: desiderare, far nascere, accompagnare e lasciare andare.

L’incipit della generatività è il desiderio. Non c’è difatti generatività senza desiderio. Non c’è cambiamento senza che si faccia spazio dentro di noi il desiderio del cambiamento.

Per desiderare bisogna avere un’idea chiara di ciò che vogliamo. E poi costruire la strada per realizzare il desiderio. Il desiderare nasce nel momento in cui diventiamo consapevoli del nostro imperfezionismo, nel momento in cui ci accorgiamo che ‘ci manca’ qualcosa e iniziamo a realizzare di volerla raggiungere. Ha in sé una grande potenza la forza del desiderio perché ci dà quella forza necessaria per lasciare la comfort zone e metterci in cammino (https://cleolicalzi.it/2021/05/25/costruisci-un-desiderio-condividilo-e-dagli-potere/).

Bisogna imparare però a dare forma ai desideri, iniziando a dare loro un nome ed una direzione. Solo così possiamo <fare nascere> qualcosa. Il far nascere qualcosa è infatti il verbo che segue il desiderare e rappresenta la volontà di non lasciare che il desiderio resti solo un anelito ma lavorare – con impegno e perseveranza – alla sua realizzazione.

Per <far nascere> qualcosa bisogna volerlo. E non è solo una questione di ‘testa’. Per trasformare il desiderio in azione serve una motivazione.

La motivazione è il più potente carburante in un progetto di cambiamento. Argine alle paure e al tentativo di autosabotaggio, la motivazione è la componente necessaria per far nascere un progetto, spostandolo dal piano ancora inerte del desiderio a muovere i primi passi. La motivazione della leadership – se ben equilibrata e distribuita anche nel gruppo – rende la leadership autorevole e capace di ingaggiare nel progetto tutto il team, facendo sentire ognuno parte dello stesso e quindi responsabilizzato nel processo.

Una volta attivato anche nel gruppo il desiderio e la motivazione, questo deve essere accompagnato dentro il percorso di cambiamento, lavorando sulla consapevolezza e sulla responsabilizzazione al risultato.

Il terzo verbo della generatività è <Accompagnare>. Per trasformare davvero le persone in innovatori, in creatori di senso, in generatori di futuro. La leadership ha allora il compito di generare il desiderio nel team e guidare lo sviluppo dei talenti all’interno del gruppo. Accompagnarli nella crescita. La leadership instilla nel gruppo l’anelito ad apprendere, a non ritenersi mai colmi di conoscenza e ci si sappia invece mettere in ascolto. L’ascolto infatti è parte necessaria del generare e serve intelligenza emotiva per far nascere nel gruppo ed in ogni sua componente il desiderio di fare e – ancora prima – di apprendere.

Il quarto verbo della generatività è forse il più difficile da praticare, ma anche il più necessario : <Lasciare andare>.

Lasciare andare significa conseguire la consapevolezza di un ciclo che si è chiuso per fare spazio ad un nuovo tempo.

<Quando lascio andare ciò che sono, divento quello che potrei essere. Quando lascio andare ciò che ho, ricevo quello di cui ho bisogno>. Lao Tzu

PNRR: Piano di Cambiamento, non di resilienza

Il PNRR, acronimo oramai entrato nel nostro gergo quotidiano, indica il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza varato dal Governo in attuazione dello strumento del Next Generation.

Ma la parola Resilienza non deve trarci in inganno.

La resilienza ci porta infatti a restare come siamo e come siamo è di tutta evidenza che non ha funzionato: non abbiamo saputo spendere bene i fondi europei, non abbiamo riformato la pubblica amministrazione, non abbiamo risolto i divari né quelli territoriali né quelli di genere né quelli generazionali che sono anzi cresciuti.

Non abbiamo rigenerato in competenze il capitale umano della pubblica Amministrazione, non abbiamo semplificato i processi, non abbiamo riformato il sistema della giustizia, non abbiamo rivisto l’ordinamento universitario.

Non abbiamo risolto il problema della dispersione scolastica, non abbiamo trovato una soluzione alla mancanza di servizi essenziali che rendono metà del paese cittadini di serie B.

Come eravamo prima della pandemia è ciò che ci ha resi fragili davanti ad un evento imprevisto come la pandemia che ha fermato l’economia ed aumentato i divari.

Ante pandemia non abbiamo saputo agire davanti a quelle parole che ci sembravano così lontane come transizione ecologica e transizione digitale, tanto che c’è stato bisogno che Greta Thumberg ci riportasse all’attenzione che stavamo consumando inerti il pianeta.

Il PNRR è il pilastro di una strategia europea molto più grande, che non sarebbe stata avviata senza la pandemia e ha rivelato la straordinarietà di una Europa che è essa stessa cambiata, perché ante pandemia a Strasburgo la parola d’ordine era rispetto del Patto di Stabilità e si ragionava solo in termini di limiti agli sforamenti di bilancio e invece adesso c’è un investimento europeo di dimensioni epocali ed una scommessa forte sui territori, sulla loro capacità di ‘rigenerarsi’. Partendo proprio dalle loro fragilità.

Alla parola resilienza preferisco quindi la parola ‘cambiamento’. O meglio ‘resilienza dinamica’ (https://cleolicalzi.it/2021/10/13/3334/).

Resisto non per rimanere dove ero, ma resisto lavorando sulle criticità per non ricadere più negli errori passati. Per costruire davvero i pilastri della next generation.

Il PNRR ci invita a cambiare e a mettere in atto quelle riforme necessarie. Spostando l’obiettivo oltre la dimensione locale, ma guardando a costruire la next generation.

Allora più che di ‘resilienza’, termine che richiama il resistere per tornare alla situazione di partenza (atteso che i divari esistevano già prima dello tsunami pandemico), dovremmo chiamarlo Piano di Cambiamento. Ed usare l’occasione del PNRR per fare davvero un cambio di passo.

Il tema ancor prima che di merito è di metodo. Cambiamento significa infatti presa di coscienza dei motivi per cui segniamo così gradi divari e consequenziale assunzione di responsabilità (nelle scelte e nelle azioni) e capacità di declinare correttamente le riforme necessarie.

La sfida allora non è nel declinare le proposte ma come declinarle e quali scelte fare a monte. La politica dovrebbe proprio assumersi il ruolo di fare le scelte necessarie. E farle per tempo.

Odio gli indifferenti

Antonio Gramsci ha reso in parole il significato potente della responsabilità attraverso il suo ‘contrario’: l’indifferenza, il tirarsi fuori dalle soluzioni.

Odio gli indifferenti esprime la necessità di essere dentro le cose, di assumersi l’onere di essere protagonisti del cambiamento.

Se ci tiriamo fuori, lo sappiamo, le cose succedono lo stesso. Ed è vano poi subirne o cercare la cause del perché sono accadute, quando ormai è troppo tardi.

Impariamo invece ad essere con-sapevoli , ad essere cioè <dentro le cose>. Rendiamoci parte nel farle accadere.

L’indifferenza è il peso morto della storia.E’ un’ancora per il novatore. E’ la palude in cui affoga l’entusiasmo. L’indifferenza opera solo a distruggere i progetti. Silenziosamente opera per non generare trasformazione.

L’indifferenza significa consegnare il risultato alla fatalità. Significa delegare al caso il merito. Il più mortificante degli ossimori.

Ciò che non accade, non è dovuto all’iniziativa sbagliata dei pochi che operano, quanto all’indifferenza, all’assenteismo dei molti.

Ciò che avviene, non avviene tanto perché alcuni vogliono che avvenga, quanto perché gli indifferenti abdicano alla volontà, lasciano fare, delegano ad altri ciò di cui invece dovrebbero assumersi la responsabilità e l’impegno.

Solo nel ‘dopo’, gli indifferenti tirano le somme delle altrui colpe, senza mai puntare il riflettore su ciò che avrebbero potuto fare e non hanno fatto. Su ciò che hanno lasciato – nell’inerzia colpevole – lasciato che non accadesse.

Ricercando – fuori da sé – un bersaglio su cui scaricare le colpe. Affermando così la loro assenza da ogni responsabilità.

E non perché non già che non vedano chiaro nelle cose, e che qualche volta non siano capaci di prospettare bellissime soluzioni dei problemi più urgenti, o di quelli che, pur richiedendo ampia preparazione e tempo, sono tuttavia altrettanto urgenti. Le soluzioni finiscono per rimanere infeconde, per colpevole assenza.

Ed allora l’invito ad essere sempre e comunque di parte, per essere parte delle cose.

<Odio gli indifferenti.

Credo che vivere voglia dire essere partigiani. Chi vive veramente non può non essere cittadino e partigiano. L’indifferenza è abulia, è parassitismo, è vigliaccheria, non è vita. Perciò odio gli indifferenti. L’indifferenza è il peso morto della storia.

L’indifferenza opera potentemente nella storia. Opera passivamente, ma opera. È la fatalità; è ciò su cui non si può contare; è ciò che sconvolge i programmi, che rovescia i piani meglio costruiti; è la materia bruta che strozza l’intelligenza. Ciò che succede, il male che si abbatte su tutti, avviene perché la massa degli uomini abdica alla sua volontà, lascia promulgare le leggi che solo la rivolta potrà abrogare, lascia salire al potere uomini che poi solo un ammutinamento potrà rovesciare.

Tra l’assenteismo e l’indifferenza poche mani, non sorvegliate da alcun controllo, tessono la tela della vita collettiva, e la massa ignora, perché non se ne preoccupa; e allora sembra sia la fatalità a travolgere tutto e tutti, sembra che la storia non sia altro che un enorme fenomeno naturale, un’eruzione, un terremoto del quale rimangono vittime tutti, chi ha voluto e chi non ha voluto, chi sapeva e chi non sapeva, chi era stato attivo e chi indifferente. Alcuni piagnucolano pietosamente, altri bestemmiano oscenamente, ma nessuno o pochi si domandano: se avessi fatto anch’io il mio dovere, se avessi cercato di far valere la mia volontà, sarebbe successo ciò che è successo?
Odio gli indifferenti anche per questo: perché mi dà fastidio il loro piagnisteo da eterni innocenti. Chiedo conto a ognuno di loro del come ha svolto il compito che la vita gli ha posto e gli pone quotidianamente, di ciò che ha fatto e specialmente di ciò che non ha fatto. E sento di poter essere inesorabile, di non dover sprecare la mia pietà, di non dover spartire con loro le mie lacrime.
Sono partigiano, vivo, sento nelle coscienze della mia parte già pulsare l’attività della città futura che la mia parte sta costruendo. E in essa la catena sociale non pesa su pochi, in essa ogni cosa che succede non è dovuta al caso, alla fatalità, ma è intelligente opera dei cittadini. Non c’è in essa nessuno che stia alla finestra a guardare mentre i pochi si sacrificano, si svenano. Vivo, sono partigiano. Perciò odio chi non parteggia, odio gli indifferenti.>

Pasqua, Pasha: passare oltre i propri limiti

Pasqua significa risorgere, ripartire dopo una caduta, rialzarsi e riprendere il cammino. Facendo esperienza della caduta.

Pasqua, dal greco pascha, significa proprio <passare oltre>. Oltre le nostre convinzioni, i nostri limiti, i nostri errori, i nostri confini. Passare oltre per rinascere.

Rinascere, ovvero alzare ognuno la propria ‘pietra d’ingresso dal sepolcro’, mettendo via tutto ciò che ci trattiene, per tornare a ‘nuova vita’. Una vita arricchita da nuove e diverse consapevolezze. Maturate attraverso il passaggio dentro i nostri sepolcri; un passaggio necessario perché il cambiamento sia veramente generativo.

Ed allora costruiamola questa nostra Pasqua. Come individui e come comunità.

Questi anni di eccezionale crisi, dovuta alla pandemia, hanno cancellato vite, fermato attività, distrutto economie, reso instabile la situazione lavorativa di tanti. Dietro ognuno dei numeri snocciolati in questo anno ci sono vite umane, ci sono Persone, ci sono famiglie, ci sono saracinesche chiuse, contratti di lavoro annullati. Ci sono disperazioni, allontanamenti, dolori. Tanti hanno perso qualcuno o qualcosa.

Tutti abbiamo perso qualcosa, a volte anche semplicemente un’abitudine, es anche quella perdita, per quanto banale, disorienta e chiede nuovi punti di riferimento.

Tutti abbiamo avuto modo di riflettere su alcuni valori e su quanto non ci eravamo accorti quanto erano importanti per noi alcune cose. Di quanto erano essenziali alcuni legami.

La crisi pandemica ci ha costretti a misurarci con la perdita, il fallimento, la paura, l’insicurezza, la fragilità, l’incomprensione per qualcosa che non conoscevamo e che non abbiamo capito per tempo. Ci ha insegnato il senso dell’imprevisto e fatto convivere con l’incertezza e l’instabilità. Ci ha svelato la frangibilità dell’esistenza.

La pandemia prima, la guerra oggi, ci hanno colpito in modo collettivo ed individuale. Mettendoci davanti alla necessita di fare il conto con il significato di tante cose. Ci siamo ritrovati smarriti e vulnerabili, ed abbiamo dovuto abituarci ad altri ritmi, ad addormentarci con le paure dell’insicurezza ma anche con nuove consapevolezze.

Ci hanno messo di fronte alla più forte di tutte le prove: il confronto con il valore della vita. Oltre ogni divisione. Il valore di recuperare la relazione con gli altri per dare un senso a noi stessi.

Da queste nuove consapevolezze proviamo adesso a ripartire. Non dando più per scontato quello che accade. Ma imparando a stare dentro le cose. Ad assumerci la responsabilità del cambiamento.

Questo momento é un po’ come una eterna quaresima, ci costringe a guardarci dentro. A rimettere ordine nei pensieri, nei valori, nelle sicurezze, in famiglia, al lavoro, nel senso di comunità. A ridare contorno alle nostre esistenze.

È Pasqua. Ripartiamo! Rinasciamo! Ritrovando un nuovo più profondo senso della vita e della comunità. Più ambientale e solidale. Più collettiva. Più sociale. Più equa. Più autentica.

La democrazia paritaria conviene a tutti

Oggi le donne sono il 39% della forza lavoro su base nazionale, il 33% se guardiamo al dato meridionale. Con un gender pay gap, ovvero differenza nelle retribuzioni salariali a parità di incarico tra uomo e donna, pari al 37%. Una differenza che diventa abissale se si guarda alla dirigenza di alta impresa dove le dirigenti donne sono retribuite l’8,5% dei colleghi uomini.

Le donne non sono quindi solo poco rappresentate, ma sono anche peggio pagate.

L’avanzamento delle donne nelle posizioni apicali dipende spesso dai modelli organizzativi pensati dagli uomini, disegnati prevedendo la presenza e la disponibilità h24, in modalità inconciliabile con la necessità di cura familiare attribuita (anche in questo caso in modo distorto) alla donna.

E così le donne hanno maggiore probabilità di affermarsi in quelle realtà che hanno ripensato la struttura del lavoro, introducendo i paradigmi lavorativi innovativi resi possibili dalla transizione digitale e dall’affermarsi di una flessibilizzazione degli orari di lavoro, a fronte piuttosto della massimizzazione dei risultati.

Una trasformazione organizzativa già prevista dal legislatore anche ante pandemia ma rimasta sulla carta proprio perché destabilizzante dell’equilibrio di poteri: come poteva essere attuata da leadership resilienti per fare spazio a leadership innovative ?

Ma non basta riorganizzare il lavoro per avere un maggior numero di donne qualificate nelle posizioni apicali, se non si agisce a scardinare il paradigma lavorativo che è alla base della disparità di carriere.

E’ un passaggio a cui non possiamo più rinunciare se davvero vogliamo realizzare quella <next generation> su cui ci siamo impegnati con l’Europa. Ed alla quale stiamo legando tutte le nostre aspettative di ripresa.

Non può esserci alcuna transizione, né digitale né ambientale, se non sapremo prima mettere in modo quel capitale ‘dormiente’ che è la metà della potenziale forza lavoro, ma che è soprattutto la leva attraverso la quale scardinare lo status quo per realizzare quell’innovazione di modello necessaria a superare la crisi economica affermando un nuovo modello di società economica adeguato ai tempi.

Eliminare gli ostacoli per una maggiore partecipazione delle donne alla vita economica del Paese non ha valore solo di equità sociale e di affermazione di un diritto costituzionale, ma ha una convenienza economica.

Liberare il capitale inespresso delle donne produce effetti su tutti gli indici di crescita delle società e di sviluppo economico.

La mancata partecipazione paritaria nel mondo del lavoro comporta allora il non utilizzare una significativa leva di crescita dell’economia nazionale, con dirette conseguenze sulla produttività del Paese, soprattutto in questo momento di recessione.

La democrazia (paritaria) quindi conviene, a tutti.

Ma perché si realizzi, è necessario un cambiamento culturale profondo, che deve prima di tutto essere veramente voluto, anche dalle donne. Il tema non è infatti la vocale finale messa alla fine di una parola che indica una carica, ma il significato e l’accelerazione che attraverso quella carica si può imprimere al cambiamento.

Il sistema binario di leadership, con la distinzione tra il ‘take care femminile (prendersi cura) e il ‘take charge maschile (prendere il controllo), non è più valido. E’ uno stereotipo insidioso, di cui le donne devono liberarsi. Le donne devono piuttosto muoversi verso uno stile più autorevole e più competitivo, valorizzando anche le competenze che sono loro più congenite come la capacità organizzativa, la mediazione e l’intelligenza emotiva che sono chiavi importanti per sviluppare leadership generative che includano e propagano alla società le conquiste, che non devono rimanere ‘di una parte’ ma diventare patrimonio evolutivo della società. Non può certo essere la singola donna a cambiare il paradigma culturale; serve invece che le leadership donne siano generative di nuove leadership.

E’ davvero giunto il tempo di ripensare il modello di leadership e di empowerment femminile con meno idealismo e maggiore pragmatismo. Volendo concretamente attuarla e non solo chiedere che venga attuata. La democrazia non può avere una parte ‘che chiede’ ed una parte ‘che concede’: perché se è così non è democrazia.

I diritti si affermano: non si deve richiedere spazio, non bisogna accontentarsi di ‘concessioni’, di mere dichiarazioni di intenti. Bisogna lavorare invece per un concreto empowerment femminile che affermi la democrazia.

Senza aggettivi, perché la democrazia è paritaria, altrimenti non è.

PNRR: Riforme e Responsabilità

Il Next Generation è un programma di portata e ambizione inedite (e come tale va compreso ed attuato), che prevede non solo investimenti ma ne associa l’attivazione alle riforme necessarie per creare sviluppo. Riforme che erano sì necessarie anche prima della pandemia, ma che oggi diventano abilitanti per la ripresa.

L’impatto previsto dall’attuazione del Piano risponde difatti al bisogno di un intervento straordinario che può davvero generare un’inversione di tendenza nell’economia nazionale. Gli investimenti previsti nel Piano possono concretamente avere un impatto significativo sulle principali variabili macroeconomiche. Ma a condizione che sia davvero messo in atto per conseguire gli obiettivi di cambiamento a cui tende e se quindi saprà integrare investimenti e riforme necessarie con un’assunzione forte di responsabilità da parte di tutti i livelli.

Il PNRR va dunque correttamente riletto nella sua accezione di acceleratore del cambiamento.

Non è infatti un ‘semplice’ Fondo Europeo che rende disponibili ai territori ulteriori risorse.

La vera innovazione del PNRR sta nell’avere anteposto le riforme alle risorse e predisposto un’architettura che prevede il monitoraggio dell’avanzamento non in funzione dell’avanzamento della spesa ma dei risultati raggiunti.

Dovremmo allora rileggere l’acronimo PNRR sostituendo Ripresa e Resilienza con Riforme e Responsabilità. Ed assumerci la responsabilità di riformare il sistema per permettere la ripresa economica e la riduzione dei divari che la rendono fragile e incerta. Perché la buona politica si manifesta nella responsabilità e nel produrre veramente un cambiamento.

Il Piano dipende infatti dall’attuazione di 3 ordini di riforme: riforme di contesto, le riforme abilitanti e le riforme settoriali.

Le riforme orizzontali, o di contesto, consistono in innovazioni strutturali dell’ordinamento, d’interesse traversale a tutte le missioni del Piano, ed idonee a migliorare l’equità, l’efficienza e la competitività e, con esse, il clima economico del Paese.

Il Piano ne individua due come indifettibili: la riforma della pubblica amministrazione e la riforma del sistema giudiziario. Senza le quali non può essere garantito lo sviluppo.

Altrettanto necessarie sono le riforme abilitanti, ovvero gli interventi funzionali a garantire l’attuazione del Piano e in generale a rimuovere gli ostacoli amministrativi, regolatori e procedurali che condizionano le attività economiche e la qualità dei servizi erogati ai cittadini e alle imprese. E tra queste le misure di semplificazione e razionalizzazione della legislazione e quelle per la promozione della concorrenza.

All’interno delle singole missioni si pongono invece le riforme settoriali, ovvero le innovazioni normative relative a specifici ambiti di intervento o attività economiche, destinate a introdurre regimi regolatori e procedurali più efficienti nei rispettivi ambiti settoriali e dirette a garantire una maggiore equità di genere, territoriale e generazionale (ad esempio la legge quadro sulla disabilità, la riforma della non autosufficienza, il Piano strategico per la lotta al lavoro sommerso, la riforma dei servizi sanitari di prossimità, la semplificazione della normativa per la transizione ecologica e digitale, etc…).

Solo rileggendolo così, spostando la prospettiva dalle risorse da spendere ai cambiamenti da realizzare, il PNRR può davvero essere l’unica via per recuperare i ritardi del Paese che sono strutturali e che la pandemia ha solo rivelato nella loro acuità.

PNRR: RR come Raggiungere Risultati

Il programma Next Generation EU (NGEU) è la risposta dell’Europa a fronte della straordinaria crisi pandemica che ha modificato gli assetti economici dei Paesi membri, amplificando i divari e rendendo le economie nazionali ancora più fragili.

La pandemia, e la conseguente crisi economica, hanno difatti spinto l’UE a formulare una risposta coordinata a livello sia congiunturale con la sospensione del Patto di Stabilità (che ha tracciato una decisa inversione di tendenza sul ruolo economico dell’Europa nei confronti dei paesi membri), sia strutturale con il varo del Next Generation.

Un programma ambizioso che guarda al futuro e segna un cambiamento epocale per l’Unione Europea, anche per dimensione. La quantità di risorse messe in campo per rilanciare la crescita, gli investimenti e garantire a monte che siano varate le necessarie riforme ammonta infatti a 750 miliardi di euro, dei quali oltre la metà, 390 miliardi, è costituita da sovvenzioni.

Possente sistema di sostegno alla rigenerazione economica che si aggiunge – e non si sostituisce ! – ai fondi strutturali europei che devono continuare a rafforzare i sistemi nazionali recuperando i divari di produttività e competitività esistenti e che se ben usato sarà leva di attrazione di ulteriore investimento.

Ma che produrrà gli effetti per cui è nato solo se sapremo interpretarlo correttamente.

E non solo come uno strumento di sostegno economico al sistema, ma sarà davvero uno strumento di ripartenza solo se saremo capaci di leggerlo e realizzarlo in tutto il suo portato di cambiamento generativo dei modelli economici e sociali e politici di intervento.

La valanga Covid-19 è infatti sopraggiunta ad aggravare un momento storico in cui era già evidente e condivisa la necessità di cambiare ed adattare l’attuale modello economico verso una maggiore sostenibilità ambientale e sociale.

Il PNRR può così davvero essere l’occasione per riprendere un percorso di crescita economica sostenibile e duraturo rimuovendo quegli ostacoli strutturali che hanno bloccato la crescita italiana negli ultimi decenni.

Per realizzare paradigmi di crescita, l’Italia deve modernizzare la sua pubblica amministrazione, rafforzare il suo sistema produttivo e intensificare gli sforzi nel contrasto alla povertà, all’esclusione sociale e alle disuguaglianze. Ma deve soprattutto <modernizzare> la questione meridionale.

Guardandolo anche come lente attraverso la quale rileggere la questione meridionalista non più solo in ottica rivendicativa di risorse (non sempre spese per fare sviluppo) ma come ultima possibilità per la ripresa.

Per questo per l’Italia, ed ancora di più per il Mezzogiorno, il PNRR rappresenta un’opportunità imperdibile, un modo innovativo ed innovante di interpretare lo sviluppo non più declinando solo capitoli di spesa e monitorando avanzamento di cassa ma puntando a realizzare risultati e riforme (ovvero cambiamento).

Dovrebbe essere sempre così: un programma dovrebbe essere valutato in base alla capacità di produrre risultati e sostenere il cambiamento.

Ed allora rileggiamo l’acronimo dando alle due R il significato di raggiungere risultati.

Solo cosi, cambiando il nostro modo di intendere lo sviluppo, cambiando la prospettiva ed adottando il metodo della programmazione, costruiremo davvero i mattoni indispensabili della next generation. Imparando a raggiungere risultati attraverso una serrata programmazione degli interventi e una adeguata calibrazione delle risorse umane dedicate in modo stabile alla programmazione ed una visione chiara di quali sono le direttrici di sviluppo su cui puntare.

Raggiungere Risultati: Solo così il PNRR sarà la risposta efficace alla richiesta di cambiamento accelerata dalla crisi pandemica.