PNRR: Piano di Cambiamento, non di resilienza

Il PNRR, acronimo oramai entrato nel nostro gergo quotidiano, indica il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza varato dal Governo in attuazione dello strumento del Next Generation.

Ma la parola Resilienza non deve trarci in inganno.

La resilienza ci porta infatti a restare come siamo e come siamo è di tutta evidenza che non ha funzionato: non abbiamo saputo spendere bene i fondi europei, non abbiamo riformato la pubblica amministrazione, non abbiamo risolto i divari né quelli territoriali né quelli di genere né quelli generazionali che sono anzi cresciuti.

Non abbiamo rigenerato in competenze il capitale umano della pubblica Amministrazione, non abbiamo semplificato i processi, non abbiamo riformato il sistema della giustizia, non abbiamo rivisto l’ordinamento universitario.

Non abbiamo risolto il problema della dispersione scolastica, non abbiamo trovato una soluzione alla mancanza di servizi essenziali che rendono metà del paese cittadini di serie B.

Come eravamo prima della pandemia è ciò che ci ha resi fragili davanti ad un evento imprevisto come la pandemia che ha fermato l’economia ed aumentato i divari.

Ante pandemia non abbiamo saputo agire davanti a quelle parole che ci sembravano così lontane come transizione ecologica e transizione digitale, tanto che c’è stato bisogno che Greta Thumberg ci riportasse all’attenzione che stavamo consumando inerti il pianeta.

Il PNRR è il pilastro di una strategia europea molto più grande, che non sarebbe stata avviata senza la pandemia e ha rivelato la straordinarietà di una Europa che è essa stessa cambiata, perché ante pandemia a Strasburgo la parola d’ordine era rispetto del Patto di Stabilità e si ragionava solo in termini di limiti agli sforamenti di bilancio e invece adesso c’è un investimento europeo di dimensioni epocali ed una scommessa forte sui territori, sulla loro capacità di ‘rigenerarsi’. Partendo proprio dalle loro fragilità.

Alla parola resilienza preferisco quindi la parola ‘cambiamento’. O meglio ‘resilienza dinamica’ (https://cleolicalzi.it/2021/10/13/3334/).

Resisto non per rimanere dove ero, ma resisto lavorando sulle criticità per non ricadere più negli errori passati. Per costruire davvero i pilastri della next generation.

Il PNRR ci invita a cambiare e a mettere in atto quelle riforme necessarie. Spostando l’obiettivo oltre la dimensione locale, ma guardando a costruire la next generation.

Allora più che di ‘resilienza’, termine che richiama il resistere per tornare alla situazione di partenza (atteso che i divari esistevano già prima dello tsunami pandemico), dovremmo chiamarlo Piano di Cambiamento. Ed usare l’occasione del PNRR per fare davvero un cambio di passo.

Il tema ancor prima che di merito è di metodo. Cambiamento significa infatti presa di coscienza dei motivi per cui segniamo così gradi divari e consequenziale assunzione di responsabilità (nelle scelte e nelle azioni) e capacità di declinare correttamente le riforme necessarie.

La sfida allora non è nel declinare le proposte ma come declinarle e quali scelte fare a monte. La politica dovrebbe proprio assumersi il ruolo di fare le scelte necessarie. E farle per tempo.

Odio gli indifferenti

Antonio Gramsci ha reso in parole il significato potente della responsabilità attraverso il suo ‘contrario’: l’indifferenza, il tirarsi fuori dalle soluzioni.

Odio gli indifferenti esprime la necessità di essere dentro le cose, di assumersi l’onere di essere protagonisti del cambiamento.

Se ci tiriamo fuori, lo sappiamo, le cose succedono lo stesso. Ed è vano poi subirne o cercare la cause del perché sono accadute, quando ormai è troppo tardi.

Impariamo invece ad essere con-sapevoli , ad essere cioè <dentro le cose>. Rendiamoci parte nel farle accadere.

L’indifferenza è il peso morto della storia.E’ un’ancora per il novatore. E’ la palude in cui affoga l’entusiasmo. L’indifferenza opera solo a distruggere i progetti. Silenziosamente opera per non generare trasformazione.

L’indifferenza significa consegnare il risultato alla fatalità. Significa delegare al caso il merito. Il più mortificante degli ossimori.

Ciò che non accade, non è dovuto all’iniziativa sbagliata dei pochi che operano, quanto all’indifferenza, all’assenteismo dei molti.

Ciò che avviene, non avviene tanto perché alcuni vogliono che avvenga, quanto perché gli indifferenti abdicano alla volontà, lasciano fare, delegano ad altri ciò di cui invece dovrebbero assumersi la responsabilità e l’impegno.

Solo nel ‘dopo’, gli indifferenti tirano le somme delle altrui colpe, senza mai puntare il riflettore su ciò che avrebbero potuto fare e non hanno fatto. Su ciò che hanno lasciato – nell’inerzia colpevole – lasciato che non accadesse.

Ricercando – fuori da sé – un bersaglio su cui scaricare le colpe. Affermando così la loro assenza da ogni responsabilità.

E non perché non già che non vedano chiaro nelle cose, e che qualche volta non siano capaci di prospettare bellissime soluzioni dei problemi più urgenti, o di quelli che, pur richiedendo ampia preparazione e tempo, sono tuttavia altrettanto urgenti. Le soluzioni finiscono per rimanere infeconde, per colpevole assenza.

Ed allora l’invito ad essere sempre e comunque di parte, per essere parte delle cose.

<Odio gli indifferenti.

Credo che vivere voglia dire essere partigiani. Chi vive veramente non può non essere cittadino e partigiano. L’indifferenza è abulia, è parassitismo, è vigliaccheria, non è vita. Perciò odio gli indifferenti. L’indifferenza è il peso morto della storia.

L’indifferenza opera potentemente nella storia. Opera passivamente, ma opera. È la fatalità; è ciò su cui non si può contare; è ciò che sconvolge i programmi, che rovescia i piani meglio costruiti; è la materia bruta che strozza l’intelligenza. Ciò che succede, il male che si abbatte su tutti, avviene perché la massa degli uomini abdica alla sua volontà, lascia promulgare le leggi che solo la rivolta potrà abrogare, lascia salire al potere uomini che poi solo un ammutinamento potrà rovesciare.

Tra l’assenteismo e l’indifferenza poche mani, non sorvegliate da alcun controllo, tessono la tela della vita collettiva, e la massa ignora, perché non se ne preoccupa; e allora sembra sia la fatalità a travolgere tutto e tutti, sembra che la storia non sia altro che un enorme fenomeno naturale, un’eruzione, un terremoto del quale rimangono vittime tutti, chi ha voluto e chi non ha voluto, chi sapeva e chi non sapeva, chi era stato attivo e chi indifferente. Alcuni piagnucolano pietosamente, altri bestemmiano oscenamente, ma nessuno o pochi si domandano: se avessi fatto anch’io il mio dovere, se avessi cercato di far valere la mia volontà, sarebbe successo ciò che è successo?
Odio gli indifferenti anche per questo: perché mi dà fastidio il loro piagnisteo da eterni innocenti. Chiedo conto a ognuno di loro del come ha svolto il compito che la vita gli ha posto e gli pone quotidianamente, di ciò che ha fatto e specialmente di ciò che non ha fatto. E sento di poter essere inesorabile, di non dover sprecare la mia pietà, di non dover spartire con loro le mie lacrime.
Sono partigiano, vivo, sento nelle coscienze della mia parte già pulsare l’attività della città futura che la mia parte sta costruendo. E in essa la catena sociale non pesa su pochi, in essa ogni cosa che succede non è dovuta al caso, alla fatalità, ma è intelligente opera dei cittadini. Non c’è in essa nessuno che stia alla finestra a guardare mentre i pochi si sacrificano, si svenano. Vivo, sono partigiano. Perciò odio chi non parteggia, odio gli indifferenti.>

La democrazia paritaria conviene a tutti

Oggi le donne sono il 39% della forza lavoro su base nazionale, il 33% se guardiamo al dato meridionale. Con un gender pay gap, ovvero differenza nelle retribuzioni salariali a parità di incarico tra uomo e donna, pari al 37%. Una differenza che diventa abissale se si guarda alla dirigenza di alta impresa dove le dirigenti donne sono retribuite l’8,5% dei colleghi uomini.

Le donne non sono quindi solo poco rappresentate, ma sono anche peggio pagate.

L’avanzamento delle donne nelle posizioni apicali dipende spesso dai modelli organizzativi pensati dagli uomini, disegnati prevedendo la presenza e la disponibilità h24, in modalità inconciliabile con la necessità di cura familiare attribuita (anche in questo caso in modo distorto) alla donna.

E così le donne hanno maggiore probabilità di affermarsi in quelle realtà che hanno ripensato la struttura del lavoro, introducendo i paradigmi lavorativi innovativi resi possibili dalla transizione digitale e dall’affermarsi di una flessibilizzazione degli orari di lavoro, a fronte piuttosto della massimizzazione dei risultati.

Una trasformazione organizzativa già prevista dal legislatore anche ante pandemia ma rimasta sulla carta proprio perché destabilizzante dell’equilibrio di poteri: come poteva essere attuata da leadership resilienti per fare spazio a leadership innovative ?

Ma non basta riorganizzare il lavoro per avere un maggior numero di donne qualificate nelle posizioni apicali, se non si agisce a scardinare il paradigma lavorativo che è alla base della disparità di carriere.

E’ un passaggio a cui non possiamo più rinunciare se davvero vogliamo realizzare quella <next generation> su cui ci siamo impegnati con l’Europa. Ed alla quale stiamo legando tutte le nostre aspettative di ripresa.

Non può esserci alcuna transizione, né digitale né ambientale, se non sapremo prima mettere in modo quel capitale ‘dormiente’ che è la metà della potenziale forza lavoro, ma che è soprattutto la leva attraverso la quale scardinare lo status quo per realizzare quell’innovazione di modello necessaria a superare la crisi economica affermando un nuovo modello di società economica adeguato ai tempi.

Eliminare gli ostacoli per una maggiore partecipazione delle donne alla vita economica del Paese non ha valore solo di equità sociale e di affermazione di un diritto costituzionale, ma ha una convenienza economica.

Liberare il capitale inespresso delle donne produce effetti su tutti gli indici di crescita delle società e di sviluppo economico.

La mancata partecipazione paritaria nel mondo del lavoro comporta allora il non utilizzare una significativa leva di crescita dell’economia nazionale, con dirette conseguenze sulla produttività del Paese, soprattutto in questo momento di recessione.

La democrazia (paritaria) quindi conviene, a tutti.

Ma perché si realizzi, è necessario un cambiamento culturale profondo, che deve prima di tutto essere veramente voluto, anche dalle donne. Il tema non è infatti la vocale finale messa alla fine di una parola che indica una carica, ma il significato e l’accelerazione che attraverso quella carica si può imprimere al cambiamento.

Il sistema binario di leadership, con la distinzione tra il ‘take care’ femminile (prendersi cura) e il ‘take charge’ maschile (prendere il controllo), non è più valido. E’ uno stereotipo insidioso, di cui le donne devono liberarsi. Le donne devono piuttosto muoversi verso uno stile più autorevole e più competitivo, valorizzando anche le competenze che sono loro più congenite come la capacità organizzativa, la mediazione e l’intelligenza emotiva che sono chiavi importanti per sviluppare leadership generative che includano e propagano alla società le conquiste, che non devono rimanere ‘di una parte’ ma diventare patrimonio evolutivo della società. Non può certo essere la singola donna a cambiare il paradigma culturale; serve invece che le leadership donne siano generative di nuove leadership.

E’ davvero giunto il tempo di ripensare il modello di leadership e di empowerment femminile con meno idealismo e maggiore pragmatismo. Volendo concretamente attuarla e non solo chiedere che venga attuata. La democrazia non può avere una parte ‘che chiede’ ed una parte ‘che concede’: perché se è così non è democrazia.

I diritti si affermano: non si deve richiedere spazio, non bisogna accontentarsi di ‘concessioni’, di mere dichiarazioni di intenti. Bisogna lavorare invece per un concreto empowerment femminile che affermi la democrazia.

Senza aggettivi, perché la democrazia è paritaria, altrimenti non è.

PNRR: Riforme e Responsabilità

Il Next Generation è un programma di portata e ambizione inedite (e come tale va compreso ed attuato), che prevede non solo investimenti ma ne associa l’attivazione alle riforme necessarie per creare sviluppo. Riforme che erano sì necessarie anche prima della pandemia, ma che oggi diventano abilitanti per la ripresa.

L’impatto previsto dall’attuazione del Piano risponde difatti al bisogno di un intervento straordinario che può davvero generare un’inversione di tendenza nell’economia nazionale. Gli investimenti previsti nel Piano possono concretamente avere un impatto significativo sulle principali variabili macroeconomiche. Ma a condizione che sia davvero messo in atto per conseguire gli obiettivi di cambiamento a cui tende e se quindi saprà integrare investimenti e riforme necessarie con un’assunzione forte di responsabilità da parte di tutti i livelli.

Il PNRR va dunque correttamente riletto nella sua accezione di acceleratore del cambiamento.

Non è infatti un ‘semplice’ Fondo Europeo che rende disponibili ai territori ulteriori risorse.

La vera innovazione del PNRR sta nell’avere anteposto le riforme alle risorse e predisposto un’architettura che prevede il monitoraggio dell’avanzamento non in funzione dell’avanzamento della spesa ma dei risultati raggiunti.

Dovremmo allora rileggere l’acronimo PNRR sostituendo Ripresa e Resilienza con Riforme e Responsabilità. Ed assumerci la responsabilità di riformare il sistema per permettere la ripresa economica e la riduzione dei divari che la rendono fragile e incerta. Perché la buona politica si manifesta nella responsabilità e nel produrre veramente un cambiamento.

Il Piano dipende infatti dall’attuazione di 3 ordini di riforme: riforme di contesto, le riforme abilitanti e le riforme settoriali.

Le riforme orizzontali, o di contesto, consistono in innovazioni strutturali dell’ordinamento, d’interesse traversale a tutte le missioni del Piano, ed idonee a migliorare l’equità, l’efficienza e la competitività e, con esse, il clima economico del Paese.

Il Piano ne individua due come indifettibili: la riforma della pubblica amministrazione e la riforma del sistema giudiziario. Senza le quali non può essere garantito lo sviluppo.

Altrettanto necessarie sono le riforme abilitanti, ovvero gli interventi funzionali a garantire l’attuazione del Piano e in generale a rimuovere gli ostacoli amministrativi, regolatori e procedurali che condizionano le attività economiche e la qualità dei servizi erogati ai cittadini e alle imprese. E tra queste le misure di semplificazione e razionalizzazione della legislazione e quelle per la promozione della concorrenza.

All’interno delle singole missioni si pongono invece le riforme settoriali, ovvero le innovazioni normative relative a specifici ambiti di intervento o attività economiche, destinate a introdurre regimi regolatori e procedurali più efficienti nei rispettivi ambiti settoriali e dirette a garantire una maggiore equità di genere, territoriale e generazionale (ad esempio la legge quadro sulla disabilità, la riforma della non autosufficienza, il Piano strategico per la lotta al lavoro sommerso, la riforma dei servizi sanitari di prossimità, la semplificazione della normativa per la transizione ecologica e digitale, etc…).

Solo rileggendolo così, spostando la prospettiva dalle risorse da spendere ai cambiamenti da realizzare, il PNRR può davvero essere l’unica via per recuperare i ritardi del Paese che sono strutturali e che la pandemia ha solo rivelato nella loro acuità.

PNRR: RR come Raggiungere Risultati

Il programma Next Generation EU (NGEU) è la risposta dell’Europa a fronte della straordinaria crisi pandemica che ha modificato gli assetti economici dei Paesi membri, amplificando i divari e rendendo le economie nazionali ancora più fragili.

La pandemia, e la conseguente crisi economica, hanno difatti spinto l’UE a formulare una risposta coordinata a livello sia congiunturale con la sospensione del Patto di Stabilità (che ha tracciato una decisa inversione di tendenza sul ruolo economico dell’Europa nei confronti dei paesi membri), sia strutturale con il varo del Next Generation.

Un programma ambizioso che guarda al futuro e segna un cambiamento epocale per l’Unione Europea, anche per dimensione. La quantità di risorse messe in campo per rilanciare la crescita, gli investimenti e garantire a monte che siano varate le necessarie riforme ammonta infatti a 750 miliardi di euro, dei quali oltre la metà, 390 miliardi, è costituita da sovvenzioni.

Possente sistema di sostegno alla rigenerazione economica che si aggiunge – e non si sostituisce ! – ai fondi strutturali europei che devono continuare a rafforzare i sistemi nazionali recuperando i divari di produttività e competitività esistenti e che se ben usato sarà leva di attrazione di ulteriore investimento.

Ma che produrrà gli effetti per cui è nato solo se sapremo interpretarlo correttamente.

E non solo come uno strumento di sostegno economico al sistema, ma sarà davvero uno strumento di ripartenza solo se saremo capaci di leggerlo e realizzarlo in tutto il suo portato di cambiamento generativo dei modelli economici e sociali e politici di intervento.

La valanga Covid-19 è infatti sopraggiunta ad aggravare un momento storico in cui era già evidente e condivisa la necessità di cambiare ed adattare l’attuale modello economico verso una maggiore sostenibilità ambientale e sociale.

Il PNRR può così davvero essere l’occasione per riprendere un percorso di crescita economica sostenibile e duraturo rimuovendo quegli ostacoli strutturali che hanno bloccato la crescita italiana negli ultimi decenni.

Per realizzare paradigmi di crescita, l’Italia deve modernizzare la sua pubblica amministrazione, rafforzare il suo sistema produttivo e intensificare gli sforzi nel contrasto alla povertà, all’esclusione sociale e alle disuguaglianze. Ma deve soprattutto <modernizzare> la questione meridionale.

Guardandolo anche come lente attraverso la quale rileggere la questione meridionalista non più solo in ottica rivendicativa di risorse (non sempre spese per fare sviluppo) ma come ultima possibilità per la ripresa.

Per questo per l’Italia, ed ancora di più per il Mezzogiorno, il PNRR rappresenta un’opportunità imperdibile, un modo innovativo ed innovante di interpretare lo sviluppo non più declinando solo capitoli di spesa e monitorando avanzamento di cassa ma puntando a realizzare risultati e riforme (ovvero cambiamento).

Dovrebbe essere sempre così: un programma dovrebbe essere valutato in base alla capacità di produrre risultati e sostenere il cambiamento.

Ed allora rileggiamo l’acronimo dando alle due R il significato di raggiungere risultati.

Solo cosi, cambiando il nostro modo di intendere lo sviluppo, cambiando la prospettiva ed adottando il metodo della programmazione, costruiremo davvero i mattoni indispensabili della next generation. Imparando a raggiungere risultati attraverso una serrata programmazione degli interventi e una adeguata calibrazione delle risorse umane dedicate in modo stabile alla programmazione ed una visione chiara di quali sono le direttrici di sviluppo su cui puntare.

Raggiungere Risultati: Solo così il PNRR sarà la risposta efficace alla richiesta di cambiamento accelerata dalla crisi pandemica.

Città a misura (anche) di donna

Le città non sono neutre, anzi. Ma siamo noi che possiamo decidere se farle essere di tutte e tutti o solo a misura di alcuni.

Il disegno di una città è infatti il risultato dello <sguardo> sulla città. E’ il derivato di come la città viene guardata ed ‘interpretata’. E’ quindi una questione di prospettiva.

Se alla base di una visione di città non c’è spazio alla dimensione di genere, la prospettiva è falsata e la città risponderà alle esigenze di solo una parte della sua comunità.

Anche l’urbanistica allora ha bisogno di uno sguardo di genere.

La costruzione di una visione della città che non sia plasmata da uno sguardo plurimo darà vita a spazi che sono funzionali solo ad una parte e non tengono invece in considerazione – se non negli stereotipi – dei bisogni e delle necessità dell’altra parte.

L’esclusione della visione al femminile della città nella pianificazione degli spazi urbani riflette quell’idea decisamente superata che ancora disegna la donna dedita prioritariamente ai mestieri di cura e gravata dagli oneri di conciliare vita e lavoro, ed assegna invece la funzione di programmazione degli spazi urbani dedicati al lavoro ad un uso funzionale tipico della dimensione maschile.

Ma l’uso delle città non è cosi dicotomico. E la sua riprogrammazione deve tenere conto delle dinamiche sociali.

Gli studi rivelano ad esempio che gli spostamenti in città delle donne lavoratrici sono molto meno lineari di quelle degli uomini, perché prevedono più tappe intermedie.

Divise tra lavoro, cura e famiglia, ma anche azioniste di maggioranza del consumo quotidiano (valga per tutti la spesa, tappa intermedia nei tragitti urbani di ogni donna, oppure gli asili e le scuole primarie o ancora i luoghi del doposcuola), le donne hanno percorsi di mobilità differenti dagli uomini. Gli studi hanno anche sovrapposto le mappature di spostamento google ante, durante e dopo lockdown facendo emergere una differenza sostanziale ai percorsi urbani funzionali a marcare la differenza di genere nel cosiddetto ’uso quotidiano’ della città.

E sono sempre le donne, penalizzate da un gap retributivo sostanziale, costrette ad un utilizzo più intenso del mezzo pubblico rispetto al mezzo privato, soprattutto nei nuclei familiari a basso reddito e spesso costretti dalla residenza in zone periferiche ad un maggiore pendolarismo casa-lavoro.

E se guardiamo alla vivibilità delle città, vi è una correlazione tra progettazione degli spazi urbani notturni (contaminati da quella che con una parola che non rende la complessità degli stessi e la multiforme prospettiva – di genere, generazionale, di ceto, di senso civico – chiamiamo ‘ movida’ ) e sicurezza della città.

Tutti esempi che devono essere considerati nel ridisegno della città e nella sua evoluzione per seguire non solo un ideale di città, ma una città che risponda ai bisogni ed alle prospettive di crescita sociale ed economica della sua comunità.

Ridisegnare le città in una prospettiva di genere significa «concepire lo spazio urbano in modo flessibile, con la capacità di rispondere ai bisogni, ai desideri e alle rappresentazioni socio-spaziali della diversità dei soggetti, incorporando i diversi modi di vivere e di rendere effettivo il diritto alla città».

La risposta ad una città maggiormente inclusiva e paritaria si chiama urbanistica di genere. Significa includere la prospettiva femminile all’interno della progettazione, non tanto per costruire città solo a misura di donna, ma città inclusive per tutti e tutte.

Questi temi sono già realtà in alcune città, come Vienna e Barcellona, dove sono – e non a caso – più alti gli indicatori di qualità della vita ed affermati i sistemi di democrazia paritaria.

A Barcellona, metropoli europea con una popolazione di circa 1,6 milioni di persone e una densità di 16mila persone per chilometro quadrato, la quarta più alta di tutta Europa, è guidata dal 2015 da un Sindaco Donna – Ada Colao – che nel 2019 ha insediato l’ufficio per l’urbanistica di genere incaricato di ridisegnare la città in ottica inclusiva.

O Parigi, altra metropoli europea, dova la sindaca Anne Hidalgo ha lanciato per prima la città a 15 minuti che rilegge la città su chiave paritaria.

E non serve per forza una Sindaca per farlo ma serve certamente una visione di genere alla città, che passi da una piena consapevolezza che la democrazia paritaria è un diritto per tutti e tutte. Ed è il modo di essere comunità.

Le donne: una maggioranza che in Italia è ancora minoranza

Lo dicono i numeri. Su 6 milioni di imprese registrate in Italia, solo 1,3 milioni sono amministrate da una donna. Su 78 Rettori a guida delle università italiane, solo 8 sono Donne; e su 12.303 professori ordinari le donne sono solo 2.952 (il 24 %).

Solo 1 donna ogni 10 uomini è manager in media nazionale, percentuale che si dimezza al sud. Se ancora guardiamo alla magistratura, sono donne oltre la metà delle posizioni, ma la percentuale precipita al 30% se si guarda alla posizioni a carattere direttivo.

Va malissimo tra le leadership politiche con donne relegate a posizioni subalterne. Se puntiamo l’attenzione sulle città: solo il 14,86% sono le donne sindaco in Italia, dato che scende al 9% se si guarda al solo Sud. E più cresce la dimensione più diventa grave il dato: solo il 5,6% dei comuni capoluoghi hanno una donna sindaco; dato peraltro peggiorato dal 9,26% ante ultime amministrative.

Ed infine, se guardiamo in prospettiva allargando la vista anche al sistema che alimenta il pensiero politico (think tank, fondazioni ed associazioni politiche) secondo Openpolis solo il 12% delle posizioni di responsabilità al loro interno è in mano a una donna. E lo stesso vale per le direzioni giornalistiche.

Eppure le donne sono il 51,3% della popolazione. Una maggioranza numerica che rimane però minoranza.

Un capitale che ancora viene sprecato in slogan e dichiarazioni di intenti ma che poi si scontra con scelte che – come dimostrano i numeri – dicono tutt’altro.

Il paradosso è che della leadership delle donne c’è invece davvero un bisogno enorme, a tutti i livelli.

E non solo per un principio di equità sancito dalla Costituzione. Se nei governi e nei parlamenti le donne scarseggiano, rinunciamo infatti alla necessaria doppia prospettiva sui provvedimenti di legge con il palese rischio di legiferare senza rispecchiare le esigenze della collettività intera.

Viceversa, organi esecutivi e legislativi in cui la componente di genere è equilibrata – e quindi pienamente rappresentativa – sono certamente meglio attrezzati a rispondere ai bisogni della società nel suo insieme.

E non vale solo per il settore pubblico. Anche per le aziende, una leadership davvero mista è soprattutto un buon affare. Laddove le donne hanno nei Consigli di Amministrazione delle società un ruolo decisionale (e non esprimono solo una presenza nel board, priva di deleghe decisionali, quindi) vi è un miglioramento netto di performance riscontrabile in termini di ritorno sul capitale e margine netto di profitto, ma anche una maggiore propensione all’innovazione. E non certo per una superiore capacità della donna a capo di un’impresa (non lasciamoci fuorviare dalla vischiosità di certi slogan che distraggono senza incidere veramente), ma perché l’impresa rispettando la parità di genere si apre al mercato con quella doppia prospettiva che permette di meglio centrare le scelte di mercato ed imprimere un adeguato indirizzo innovativo e non conservativo.

Eh già, perché la visione monoculare porta ad ancorarsi sull’esistente, a mantenere rendite di posizione, a non rischiare. A non intraprendere.

Rinunciare a dare ruolo alle donne significa preferire il verbo mantenere al verbo cambiare.

Ma le prime a interpretare correttamente il cambiamento devono essere proprio le donne affermandosi non solo ‘in quanto donne’ ma in quanto esprimono una leadership ben definita, in grado di dare una direzione al cambiamento.

Che cos’è il talento ?

L’errore comune è ritenerlo una predisposizione naturale in dote a pochi, una sorta di dono, un capitale che ci portiamo dentro dalla nascita. Una dotazione ‘statica’ che ci caratterizza e che ci distingue dagli altri.

Visto così, diventa una sorta di ingombrante fardello che alimenta le altrui aspettative ed a cui dobbiamo dare risposta nel corso della nostra vita.

Diventa un ostacolo alla nostra creatività. La pagina di un copione già scritto, di cui noi finiamo per essere un (non sempre adeguato alla scena) attore non protagonista.

Parola derivata dal greco tàlaton, il talento indicava originariamente il piatto di una bilancia in disequilibrio poiché su uno dei due veniva posato qualcosa di più pesante, più prezioso e più importante. Una merce di scambio con gli altri. Non a caso, presto la parola fu usata per identificare il concetto di ‘ricchezza’.

Ma in realtà l’etimologia della parola ci riporta a ciò che mettiamo nel piatto della bilancia. Da una parte le sfide che scegliamo di affrontare, dall’altro ‘i mezzi’ (le competenze, le connessioni, le capacità, l’esperienza, etc…) con cui le affrontiamo.

Riletto così il talento significa allora la capacità di <far accadere le cose>. Di stabilire un nuovo diverso equilibrio.

Non quindi una qualità in sé, ma una potenzialità su cui lavorare. Un punto di partenza dal quale costruire competenze, esperienza, connessioni, ma soprattutto occasioni di crescita.

Questa ‘rilettura’ del talento sfata allora il comune sentimento che ne fa una mera dote riservata a pochi eletti, corredati ab origine di questa magica capacità.

Vi sono, dunque, talenti nascosti, che vengono scoperti nel corso dell’esistenza. Ed è proprio questo il compito della leadership generativa.

Mentre ci sono talenti che non vengono mai messi in gioco e diventano <occasioni mancate>.

Oggi chi ha talento è definito come qualcuno che eccelle in qualcosa. Ma il talento non è solo una dote innata che cresce con l’accumularsi di competenza e di sapere, ma è piuttosto quella capacità di <mettere in equilibrio> sfide e capacità, nutrendo quel potenziale che è latente in noi.

Il talento, solo se intuìto e nutrito attraverso una profonda ricerca interiore, diventa <occasione riuscita> ed evolve nel punto di forza della leadership.

<Intuito per tempo>, ovvero solo se compreso nel giusto tempo attraverso un lavoro di consapevolezza e scoperta e nutrito da un percorso di apprendimento e crescita.

Per nutrire il talento servono quindi mentalità di crescita (attitudine alla sfida), fiducia, motivazione e perseveranza.

E se alla leadership generativa tocca il compito di guidare lo sviluppo del talento di ogni componente della squadra, il primo talento che deve ‘fermarsi’ a riconoscere e sviluppare è proprio il suo.

Senza alcuna pigrizia, quella che ci fa pensare di non doverci mettere in gioco (il piatto delle sfide deve essere opportunamente calibrato, e tocca a noi farlo).

Ma mettendosi invece in gioco per far sbocciare ciò che è solo ‘in potenza’. Cogliendo così quel significato della parabola dei talenti ove è proprio l’inerzia e la pigrizia non operosa che viene considerata ‘spreco del talento’.

<Servo malvagio e pigro, tu sapevi che mieto dove non ho seminato e raccolgo dove non ho sparso; avresti dovuto affidare il mio denaro ai banchieri e così, ritornando, avrei ritirato il mio con l’interesse. Toglietegli dunque il talento, e datelo a chi ha i dieci talenti. Perché a chiunque ha, verrà dato e sarà nell’abbondanza; ma a chi non ha, verrà tolto anche quello che ha.>

Lo spreco del talento a cui la parabola fa riferimento altro non è che la dissipazione della nostra creatività. Quell’autosabotaggio a cui andiamo incontro spesso per mancanza di equilibrio dentro di noi (https://wordpress.com/post/cleolicalzi.it/2811).

Il talento generativo nasce invece dall’incontro con il proprio imperfezionismo.

Sono le ‘crepe’ delle nostre imperfezioni l’occasione per crescere, purché vengano vanno accolte e dipanate nel loro significato. E non ignorate o rifiutate.

Il ‘dono’ naturale non serve, o meglio non serve sia così unico da essere esemplare. Serve invece mettere in campo una mentalità sfidante e due doti di grande potenza: la motivazione e la perseveranza.

La mentalità di crescita serve a non ‘conservare’ ciò che si è ricevuto in dote ma anzi lavorare con impegno e passione per realizzare i propri talenti, non smettendo mai di imparare. La motivazione per alzare l’asticella della sfida e non perdere il focus sui propri obiettivi e la perseveranza per guidare il percorso di crescita dentro il labirinto degli (inevitabili) ostacoli.

Come ha detto Seneca, il momento in cui il talento incontra l’occasione, è lì che accadono le cose.

<La fortuna non esiste. Esiste il momento in cui il talento incontra l’occasione.> Seneca

Spostiamo lo sguardo

Il 22.02.2022 è una data palindroma, espressione numerica che si può leggere allo stesso modo in entrambi i sensi, da sinistra verso destra, come siamo abituati, ma anche viceversa.

Il termine palindromo deriva dall’unione di due parole del greco: palin – che vuol dire indietro – e dramein che significa correre. Correre indietro, quindi.

Un termine che ci invita a non restare fermi ma che ci proietta, inspiegabilmente, non in avanti ma indietro. Indicandoci così la necessità di chiudere alcune porte prima di cambiare.

Ma non è tutto: la data di oggi è anche ambigramma. Può cioè essere letta anche capovolta, a testa in giù. Per rendersene conto basta guardarla su un orologio elettronico con caratteri digitali. 

Questo significato ci esorta a <cambiare prospettiva>. Ad abbandonare l’angolo visuale con cui restiamo a guardare le cose, e a proiettarci in una prospettiva nuova che liberi la nostra creatività e ci faccia rifuggire dall’inerzia delle nostre abitudini.

E’ per questo che alle date palindrome viene dato il ruolo di provocare una svolta nel destino di ognuno di noi.

“In girum imus nocte et consumimur igni“, traducibile come “andiamo in giro di notte e siamo arsi dal fuoco”, è una frase palindroma particolarmente illuminante sullo stesso significato. 

Ci invita infatti a non rimanere dormienti e a farci invece cogliere dal fuoco dell’entusiasmo (https://cleolicalzi.it/2021/06/19/entusiasmo-avere-un-dio-dentro-di-se/).

Per alimentare questo fuoco, bisogna però <crederci>, occorre cioè confidare nella possibilità che le cose si trasformino come le abbiamo disegnate nella nostra visione. Bisogna, cioè, “lasciare agire quel fuoco che è dentro di noi”. Lasciare che l’entusiasmo ci trasformi. Che lavori sulla nostra volontà.

Il giorno palindromo viene allora vissuto come un appuntamento ‘specchiato’, saturo di tutta quell’energia infuriata del cambiamento. Un giorno che propizia il cambiamento.

Purché non ci si faccia cogliere impreparati e si ci incammina invece sulla strada di un cambiamento consapevole che parta proprio dal combinare la voglia di allargare la prospettiva sulle cose, ampliando il proprio sguardo anche su sé stessi. E si abbia l’entusiasmo necessario per affrontare con impegno e perseveranza la sfida.

Così riletto, viene visto come il tempo propizio per cogliere nei nostri pensieri, nelle nostre recondite aspettative, nelle crepe delle nostre imperfezioni che si svelano a noi, la leva per agire verso il cambiamento.

E’ il giorno della fiducia nel nostro intuito. Il giorno in cui possiamo mettere mano ai nostri desideri costruendo un percorso per realizzarli. Agendo spinti dall’entusiasmo e da un nuovo sguardo sulle cose. E così si spiega quel <correre indietro>: non per ripercorrere il passato ma per raccogliere dal passato la nuova consapevolezza dei passi che non si deve più fare. Per fare esperienza del passato e raccogliere dagli errori e dai fallimenti del passato la forza di una nuova consapevolezza.

Ma oltre ad essere palindromo e ambigramma, la data odierna porta in sé un carico di 2. Il 2 è il simbolo delle due metà che sono in ciascuno di noi ma anche del valore della coppia.

La coppia è simbolo di equilibrio, in cui si intrecciano armoniosamente bene e male, armonia e caos, desiderio e paura.

Per costruire le fondamenta di un cambiamento, bisogna innanzitutto iniziare a pronunciare i verbi al plurale. Passare dall’Io rappresentato dall’1 al Noi rappresentato dal 2.

Spostare lo sguardo dall’Io al Noi.

<Lasciatemi così. Ho fatto tutto il giro e ho capito. Il mondo si legge all’incontrario. Tutto è chiaro.> Italo Calvino

Ode alla vita

Ode alla vita di Martha Medeiros è una guida al cambiamento generativo. Scandisce infatti le tappe da percorrere nel nostro viaggio di consapevolezza trasformativa.

Un inno a realizzare il proprio percorso di vita senza rimanere chiusi nelle gabbie dell’abitudine, della comfort zone, al riparo dalle nostre paure. Nascondendo, anche a noi stessi, le nostre ‘imperfezioni’ invece di usarle come crepe da cui fare entrare la luce della creatività e della generatività.

Un invito a realizzare invece la nostra bellezza rimettendoci sempre in viaggio. Portando con noi un bagaglio leggero (https://cleolicalzi.it/2020/08/07/bagaglio-leggero/), ed avendo come meta la realizzazione delle nostre passioni.

Senza mai rinunciare alla nostra autenticità, ai nostri sogni. Ponendoci sempre in una prospettiva più ampia dei nostri limiti e delle nostre paure. Ma dandoci anche il tempo ‘giusto’ per realizzare i nostri cambiamenti.

Una riflessione importante da fare sulla pazienza operosa, alleata necessaria per raggiungere la felicità.

Lentamente muore
chi diventa schiavo dell’abitudine,
ripetendo ogni giorno gli stessi percorsi,
chi non cambia la marcia,
chi non rischia e cambia colore dei vestiti,
chi non parla a chi non conosce.

Non lasciamoci appiattire dalle abitudini. Manteniamo sempre altro il nostro livello di allerta, la nostra capacità di vedere oltre l’ostacolo. Di vedere oltre il limite dei percorsi che conosciamo e nei quali pensiamo di muoverci con proprietà, per ricercare invece la crescita sperimentando nuovi tragitti che possano nutrire la nostra creatività di nuovi stimoli. Impariamo a vedere negli ostacoli che ci costringono a cambiare percorso non un limite bensì la possibilità che ci danno di crescere.

Muore lentamente chi evita una passione,
chi preferisce il nero su bianco
e i puntini sulle “i”
piuttosto che un insieme di emozioni,
proprio quelle che fanno brillare gli occhi,
quelle che fanno di uno sbadiglio un sorriso,
quelle che fanno battere il cuore
davanti all’errore e ai sentimenti.

Sono le passioni a dare significato alla nostra storia. A colorare di entusiasmo il nostro pentagramma. E’ proprio alle nostre passioni che dobbiamo dare ascolto, senza mai disconnetterci da esse. Perché non avremo mai una storia da narrare, se non è costruita attorno alle nostre passioni.

Lentamente muore
chi non capovolge il tavolo,
chi è infelice sul lavoro,
chi non rischia la certezza per l’incertezza per inseguire un sogno,
chi non si permette almeno una volta nella vita, di fuggire ai consigli sensati.

Seguendo sempre e solo il sentiero della certezza non costruiremo innovazione ma consumeremo le nostre suole in cammini che hanno già esaurito il loro potere di trasformarci. Il vero consiglio ‘sensato’ è quello che nasce dalle nostre rinnovate consapevolezze, ricalibrate sul contesto e sul momento, su quell’hic et nunc che ci libera dalla corrosione delle abitudini e ci immette invece in nuovi percorsi.

Lentamente muore chi non viaggia,
chi non legge,
chi non ascolta musica,
chi non trova grazia in se stesso.

Per crescere abbiamo bisogno di viaggiare, di incontrare altri mondi, di intrecciare altri dialoghi. Abbiamo bisogno di allargare i nostri confini interiori. Di sentire musiche diverse dai nostri pensieri. Abbiamo soprattutto bisogno di ritrovarci, di fare pace con noi stessi. Di connetterci con il nostro pilota interiore, la voce della nostra autenticità.

Muore lentamente chi distrugge l’amor proprio,
chi non si lascia aiutare
chi passa i giorni a lamentarsi
della propria sfortuna o della pioggia incessante.

Lamentarsi della propria fortuna è il peggiore veleno. Che dà assuefazione al fallimento e porta a ripercorrere sempre gli stessi errori senza lasciare che l’esperienza – anche degli errori – ci porti la lezione che ci permette di crescere e di mettere in moto la nostra mentalità di crescita.

Lentamente muore
chi abbandona un progetto prima di iniziarlo,
chi non fa domande sugli argomenti che non conosce,
chi non risponde quando gli chiedono qualcosa che conosce.

Non ci è dato sapere tutto. La vera saggezza sta proprio nell’avere l’umiltà di conoscere i limiti della propria conoscenza e volerli contaminare con il sapere degli altri. Restare sempre aperti verso la conoscenza di nuove cose, senza alzare muri, ma anzi costruendo ponti verso gli altri. Umiltà e generosità nel condividere con altri le proprie idee, per generare nelle connessioni crescita.

Evitiamo la morte a piccole dosi,
ricordando sempre che essere vivo
richiede uno sforzo di gran lunga maggiore del semplice fatto di respirare.

E’ nelle nostre passioni, il motore della vita, che spesso cerchiamo tutta la vita distante da noi, senza scoprire che lo portavamo dentro nascosto tra negazioni, vincoli e divieti. Tra quegli ostacoli che mettiamo noi stessi tra noi ed il nostro futuro. Mettiamo allora al centro dei nostri progetti le nostre passioni, lasciamoci guidare da esse.

Soltanto l’ardente pazienza
porterà al raggiungimento
di una splendida felicità.

Bisogna darsi il permesso di essere davvero felici. Ma bisogna farlo dandosi il ‘giusto tempo’. https://cleolicalzi.it/2021/07/25/il-coraggio-di-essere-felici/

Non vedo, non sento, non parlo

Mizaru, Kikazaru, Iwazaru, ovvero: <non guardare, non ascoltare, non dire>

L’immagine delle tre scimmiette che si chiudono rispettivamente gli occhi, le orecchie e la bocca è considerata erroneamente la metafora dell’indifferenza, del non occuparsi dei problemi altrui. Ma come spesso accade con i simboli, succede che il significato originario viene distorto e tramandato con interpretazioni che si discostano dalla radice originale.

Il suo significato, molto diverso, è invece un invito al pensiero positivo, a vivere nella Bellezza. A non concentrarsi quindi su ciò che è negativo ma elevarsi a vedere, sentire e dire ciò che di bello illumina la vita.

Le Tre Scimmiette sagge sono infatti le guardiane del santuario di Toshogu a Nikko, uno dei più importanti del Giappone. La statua, che campeggia all’entrata del tempio shintoista, rappresenta una saggezza antica che risale fino a 2500 anni fa. Ad ognuna di loro è assegnato un codice di condotta nell’affrontare la vita: non parlare del male (Iwazaru), non vedere il male (Mizaru), non sentire il male (Kikazaru).

Iwazaru, la scimmia che si copre la bocca, ci dice di fare attenzione alle parole, perché le stesse possono spezzare le connessioni con le persone e rompere quel legame di fiducia che le teneva salde. Le parole sono importanti e anche quando sono espressione della nostra autenticità devono essere filtrate attraverso l’intelligenza emotiva di modo da poter diventare ponti di collegamento e non essere invece mattoni che erigono muri divisivi.

Kikazaru, la scimmia che si copre le orecchie, ci dice invece che dobbiamo imparare a fare nostre solo le parole che ci aiutano a crescere. A nutrirci dei feedback (https://cleolicalzi.it/2021/03/05/il-potere-nutritivo-del-feedback/) e a non prestare attenzione a quelle critiche che non superano la prova della fiducia e dell’empatia ( https://cleolicalzi.it/2021/03/10/mi-fido-di-te/).

Mizaru, la scimmia che si copre gli occhi, ci invita infine a vedere il lato positivo delle cose e ci invita ad essere attenti a tutto ciò che può farci del bene. Ogni giorno possiamo trovare davanti a noi cose positive e negative: Mizaru ci insegna a cambiare prospettiva, a concentrarci solo nella parte positiva delle cose, non lasciandoci sopraffare dalle difficoltà ma trovando anzi in esse motivo di crescita.

Cambiamo prospettiva e vedremo che orienteremo in una più ottimale direzione il nostro modo di pensare.

Per far accadere le cose, bisogna allora apprendere dalla <saggezza> delle tre scimmiette del tempio giapponese e generare la nostra crescita imparando a trovare la giusta prospettiva con cui <guardare, ascoltare, dire>. Ma soprattutto fare.

Fare conversazione

Saper fare conversazione non è arte da tutti. I più utilizzano solo parole. Mentre l’antica arte della Conversazione presuppone una metrica combinata di parole, gesti, sguardi, pensieri non pronunciati.

Prevede pause e riprese. Ha ritmi ed armonie differenti. Le parole in una conversazione sono un po’ come note poggiate su un pentagramma: hanno bisogno di trovare quell’assetto armonico che le fa risuonare.

La conversazione si muove poggiandosi anche sui silenzi, sulle parole non dette, sulle intese che si generano attraverso la mimica facciale. Sulle cose successe ‘prima’ che la conversazione inizi, e che hanno a che fare con la fiducia, la connessione, l’empatia.

La conversazione ha infatti una trama che scorre su parole importanti sottolineate da quel tono che appartiene a valori profondi che fuoriescono dal pentagramma della conversazione ed aprono porte che connettono le persone ben oltre lo spazio del dialogo.

La conversazione è fatta di parole ma è soprattutto fatta di ascolto attivo.

Per ascoltare realmente occorre comprendere il significato che sta dentro e dietro le parole. Bisogna che l’altra persona non sia solo ascoltata, ma si senta ascoltata.

Fare conversazione significa entrare in dialogo con gli altri, creare connessioni. Significa aprire i propri confini alle contaminazioni del confronto.

Per fare questo, è necessario esserci. Essere presenti, con il corpo, con la mente e con il cuore. Serve creare spazio per un ascolto empatico.
Occorre sapere gestire i silenzi e le pause e riempirli di contenuto.

Ascoltare significa mettere da parte ego e giudizio, sostituendoli con la curiosità e la voglia di imparare, senza per forza dover dire la propria.
Ascoltare in una conversazione vuol dire prima di tutto capire di cosa ha bisogno la persona che sta parlando. Vuol dire sentire cosa dice il suo corpo, il suo sguardo, la sua postura.

Ascoltare vuol dire avere la generosità di non avere per forza più cose da dire di quelle che si ha voglia di sentire. Epitteto diceva che abbiamo due orecchie ed una sola bocca perché dobbiamo ascoltare il doppio di quanto parliamo. Se si aggiungi il cuore alle orecchie, solo allora il tuo interlocutore si sentirà veramente ascoltato.

La conversazione si snoda su canali di empatia, di fiducia ma soprattutto di generosità. Conversare è infatti accettare un dono che l’altro ci fa. E dobbiamo non presentarci a nostra volta a mani vuote.

La conversazione è generativa. Arricchisce chi vi prende parte autenticamente ed apre porte verso il cambiamento. Crea valore per chi ricerca nella conversazione occasione di crescita. Perché sposta il baricentro fuori dal sé, creando osmosi tra i propri orizzonti e quelli dell’altra parte.

La conversazione è sempre un fatto profondamente intimo che lega le persone. In grado di creare connessioni potentissime.

È volere (e sapere, potere, sentire di) fare dono di sé. Ed invece molti ‘sentono’ nell’unica intenzione di sentire ciò che vogliono sentirsi dire. In questo caso, il dono non si compie. Ma non se ne accorgono nemmeno.

E non è arte di tutti. Richiede intelligenza emotiva, gentilezza, umiltà, autorevolezza, curiosità, creatività, pensiero laterale.

Chiacchierare invece è altro. È roba da tutti. 

Non ti disunire: gioca la tua partita!

“Non ti disunire”

“Sì, ma che significa?”

“Lo devi scoprire da solo”.

Il dialogo finale tra Fabio Schisa e Antonio Capuana è il cardine narrativo dell’ultimo film di Paolo Sorrentino <È stata la mano di Dio>.

Una frase che si ispira al gergo calcistico. ‘Non ti disunire!’ è infatti un’espressione utilizzata spesso dagli allenatori per riprendere i difensori poco attenti in fase di copertura, e più in generale i giocatori che dimenticando di avere un preciso ruolo in campo scelgono di non esporsi. E finiscono così per mancare il loro compito.

La metafora calcistica che pervade tutto il film, a partire dal titolo, fa riferimento a Maradona, al suo estro creativo, alla sua capacità di resistere ad ogni attacco degli avversari, di restare ‘centrato’, di risollevarsi sempre.

‘Non ti disunire’ vuol dire non ti disperdere dietro gli ostacoli e le crepe della vita. Non far si che le tue paure ti rendano inautentico. Che gli ostacoli ti rendano incapace (per un meccanismo inconscio di difesa) di vedere le cose nella giusta prospettiva.

Non ti autosabotare. Lascia invece che il tuo talento si esprima, anche attraverso gli errori, le imperfezioni, rimanendo comunque ‘centrato’ sui tuoi obiettivi.

Capuano esorta Fabio a uscire da quel meccanismo di autodifesa che sopprime il suo talento. Perché altrimenti non avrà niente da raccontare. Gli sta dicendo di avere fiducia in sé stesso e di essere finalmente artefice del suo destino. Di accettare il cambiamento, se questo avviene verso l’autenticità.

Gli inciampi dell’agire sono proprio quelli che ci fanno crescere ma solo se non perdiamo mai di vista la nostra autenticità. Liberi dalle gabbie del perfezionismo.

Dobbiamo cominciare allora da noi stessi, dal nostro imperfezionismo. E’ l’unica cosa che possiamo fare, trovare in noi quel baricentro che ci tenga centrati sul campo di pallone.

E’ quella che in leadership development viene chiamata la ‘self-reliance’, la capacità di rimanere autentici trovando in sé un centro inamovibile che permetta di superare gli ostacoli senza mai perdere di vista l’obiettivo finale. Che ci ancòri sui nostri più autentici valori, ma che accetti gli errori come leve per crescere, per agire in un cambiamento che sia veramente generativo.

‘Non ti disunire’ significa non diventare quello che si aspettino che tu diventi, ma scopri in te una ricchezza più grande.

<Trova il tuo talento!>. Rivela il tuo vero io e resta fedele a te stesso.

Non disunirsi vuol dire non disperdersi dietro ai propri limiti, ma generare valore. Vuol dire trovare lo scopo della propria vita, il proprio ikigai.

E lo scopo è rappresentato nel film dall’avere una storia da narrare.

Nessuno ha infatti una storia da raccontare se non fa prima pace con sé stesso, se non si ‘unisce’ ai propri più intimi valori. Conosci il te stesso più autentico, imperfezioni comprese. Perché solo cosi potrai avere una storia da raccontare.

<Ce l’hai una storia da raccontare?> dice infatti Capuana a Fabio per scuoterlo dalle sue paure.

<Se ti disunisci, se gli obiettivi della tua esistenza si anteporranno allo scopo di essa, allora la tua vita sarà dominata dalla paura. E con la paura non si può raccontare niente>.

Capuana esorta Fabio a rientrare negli schemi, per dirla ancora in metafora calcistica, a giocare il suo ruolo. E a non stare a bordo campo, a vedere giocare ad altri la propria partita.

Sarebbe più facile raccontarsela che raccontarla. A raccontarsela si deforma la storia trovando alibi, giustificazioni, colpe, e spostando il bilanciere sempre dalla parte delle altrui responsabilità. Quando finalmente ci ritroviamo, uniti, in squadra con noi stessi, pronti a giocare in campo il nostro ruolo, allora si che abbiamo una storia da raccontare. E da realizzare.

‘Non ti disunire’ significa allora ‘diventa te stesso’. Guida il cambiamento che ti porterà a realizzare il tuo Io autentico. Gioca la tua partita stando in campo!

E Sorrentino lo dice citando proprio Maradona “Ho fatto quello che ho potuto, non credo di essere andato così male”. Maradona, il talento che sapeva scompigliare gli schemi senza mai disunire sé stesso. Senza mai nascondere le proprie imperfezioni. Come quando mandò in rete un pallone impossibile ricorrendo…alla mano de dios.

Encanto, la forza dell’imperfezione

Encanto è un film che parla – nel linguaggio delle favole Disney, quelle parlano ai grandi – di due temi importanti per la leadership: il talento e l’imperfezionismo.

E’ la storia di Mirabel, una ragazza che appartiene ad una famiglia, i Madrigal, in cui ad ognuno è dato in dote un talento che la storia racconterà se sia un valore o un ostacolo alla crescita.

Mirabel non nasce con un dono particolare: il suo ‘dono’ è proprio l’imperfezione che la mette in viaggio verso la realizzazione del suo futuro.

Mirabel, condizionata dalle regole della famiglia, vive infatti la sua diversità come differenza rispetto alle aspettative di un sistema in cui il talento è visto come una sorta di marchio di famiglia. Ma che forse proprio per queste aspettative diventa una gabbia che rinchiude le persone nella loro ‘specialità’, impendendo loro di crescere. Ne sono esempio la sorella Luisa dotata del talento della forza, che sostiene ogni peso, ma che poi sfugge al peso delle responsabilità. O la sorella Isabela che, dotata del talento della perfezione, non riesce a vedere nulla aldilà di sé stessa.

Così tutti i personaggi, sono ingabbiati nella loro inautenticità, sino a quando le oro ‘certezze’ non vengono scardinate dalla forza empatica di Mirabel, che <mettendosi in ascolto> li aiuta a lavorare sulle loro fragilità, sulle loro crepe in quella finta manifestata ‘perfezione’.

E così Luisa sente tutto il limite del suo talento, la forza titanica, quando stimolata da Mirabel il dubbio si fa strada in lei e la porta a chiedersi se può davvero farcela senza la forza anche degli altri.

La ‘perfetta’ Isabela, avviata dalla nonna a creare fiori delicati e profumatissimi (ma senza anima), lascia emergere il coraggio di creare qualcosa con le ‘spine’ domandandosi cosa può succederle se smettesse di aver paura di commettere errori.

La forza dell’imperfezione attiva intelligenza emotiva lascia il passo al desiderio di realizzarsi, nel divenire di luce e ombra, e dismette la via del rispondere ad ideali non autentici, quel ‘si fa così’ della nonna, per intraprendere la strada della ricerca del vero sé.

Mirabel, nella sua imperfezione è l’unico personaggio che sorride, e contagia gli altri. L’unico ad avere davvero talento. La forza dell’imperfezionismo.

La capacità di ascolto empatico e l’intelligenza emotiva sono la sua forza, quella che spinge Mirabel a liberare la sua famiglia dalle ‘regole del talento’ aiutando ognuno a trovare la propria autenticità attraverso la scoperta delle proprie fragilità.

A partire dalla capostipite, la nonna Abuela, che impegnata a fare la contabilità dei talenti, e a trasmettere la discendenza il binomio talento-successo dimostra la sua incapacità a mettersi in ascolto e permettere ai talenti nascosti di fiorire. Ma anche la sua paura ad ammettere che proprio lei che porta avanti la regola del talento, ne è – esattamente come la nipote Mirabel – priva. Solo che a differenza di questa non si ascolta e non si mette in gioco. Dimostrando la sua mentalità statica, contrapposta invece alla mentalità di crescita di Mirabel.

Ed è proprio questa la forza antifragile di Mirabel: guardarsi dentro e mettersi in cammino.

Gli ostacoli al suo cammino sono le aspettative della sua famiglia. Ma facendo leva sulla sua imperfezione, Mirabel sviluppa la competenza dell’intelligenza emotiva, lavorando sulla gentilezza e sulla capacità empatica ed aprendosi al cambiamento. Saranno queste le chiavi preziose con cui entrerà in contatto con le persone sviluppando legami e connessioni potenti.

Mirabel lavora sulla forza delle connessioni generative, rivelando come in una famiglia (così come in una organizzazione) la forza non è data dal singolo ma dal senso di squadra. E che per creare il senso di squadra bisogna liberarsi del proprio talento e creare forza dalle connessioni.

Mirabel agisce da leadership generativa, da personalità collante, che porta ognuno dei componenti a entrare in contatto con la propria autenticità e a scoprire che nessun talento è tale se non viene usato per crescere.

Encanto celebra così il dono dell’imperfezione. Quella forza propulsiva che nasce dalle ‘mancanze’ e dalla voglia di trovare il proprio autentico cammino.

Ci insegna la più semplice delle regole: non serve un vero e proprio talento per essere speciale. La cosa fondamentale è la capacità di emozionarsi e di mettersi in cammino. Basta coltivarla giorno dopo giorno, con perseveranza. Nutrirla con entusiasmo e desiderio e con quella forza che scaturisce dall’antifragilità.

<Delle volte, perché le storie possano continuare bisogna sapersi rinnovare. Per orientarsi e orientare occorre fare spazio dentro di sè, saper ascoltare.> Mirabel

L’inganno della presunta ‘eccellenza’

Da più parti torna ad emergere la questione della scelta di una Donna per il ruolo di Presidente della Repubblica. Fioccano gli appelli ed in molte esclamano: <E’ il momento!> A dire il vero sono almeno 32 anni che ‘sarebbe’ il momento. Lo disse già Nilde Iotti nel 1990. E’ un ‘momento’ che è invecchiato senza mai realizzarsi. Rimanendo – ed ancora oggi – solo uno slogan illusorio.

Ed è così perché nel frattempo non abbiamo costruito le fondamenta necessarie per realizzare quel momento. Siamo cresciute e cresciuti – questo sì ! – tutti in consapevolezza e abbiamo dal 1990 ad oggi registrato cosi tante “la prima volta che una donna diventa …” che dovrebbe suonarci ormai ‘indifferente’ il genere che assurge ad una carica, potendoci così concentrare sulle qualità e sul merito della scelta.

E se non abbiamo saputo cogliere in 30 anni il momento forse la colpa un poco è anche di noi donne. Maneggiamo ancora con difficoltà la parola ‘potere’, che sia economico, politico o istituzionale. E ci accontentiamo ancora oggi di un Ministero per le pari opportunità (senza portafoglio), invece di pretendere di sederci al Ministero del Lavoro o dell’Economia per varare provvedimenti che riguardino le misure necessarie a garantire pari opportunità per tutti.

Il potere è per sua natura <neutro>: ciò che lo qualifica non è il genere ma come viene esercitato. Eppure ancora in troppi sono convinti che una donna per avere potere debba essere la migliore, migliore persino degli uomini. La donna deve possedere il dono dell’eccellenza.

Inutile sottolineare che in media (è sempre la media che ci frega!) le donne sono più brave, più preparate, più oneste, più competenti, più empatiche degli uomini. Forse in una cosa le donne sono meno brave: a costruire alleanze, a fare lobbying.

Che le donne sono più brave rimangono allora parole al vento, purtroppo, che nella battaglia per i diritti e per il potere giocano solo contro le donne.

E che nascondono un inganno di fondo: l’inganno della presunta eccellenza.

L’eccellenza non è mai stata il criterio di giudizio con cui si esercita e si distribuisce il potere. La scelta del Presidente della Repubblica è frutto, e lo sappiamo del risultato di diversi complessi equilibri e di contrappesi politici, da cui le donne sono ancora tagliate fuori.

Forse se le donne si proponessero con le stesse capacità di medianità degli uomini, andrebbero alla lotta per il potere con gli stessi mezzi e la partita si giocherebbe sulla capacità di tessere le giuste relazioni. E invece ancora oggi nel 2022 serve ed è necessaria una legge sulla doppia preferenza per non escludere la presenza delle donne nei luoghi della politica.

Ci siamo del resto cullate per anni sulla frase infelice “dietro un grande uomo, c’è sempre una grande donna” pensando che esaltasse le doti di eccezionalità della donna ed invece rifletteva solo la posizione subalterna della donna, decisiva come consigliera ma non come condottiera in campo.

Pensiamo ad esempio a come in campagna elettorale Kamala Harris è stata esibita da Joe Biden come fondamentale, per poi sparire dal mirino dei media – e soprattutto dai tavoli decisionali – quando dai proclami si è passati a governare.

Smettiamola allora con l’eccellenza e guardiamo al merito! Smettiamola di proclamare che le donne sono più brave degli uomini (ammesso poi che siano davvero più brave, visto che non è provato dalla scienza). Non dovrebbe nemmeno essere la bravura il terreno di gioco, ma l’<appropriatezza>, la capacità cioè di essere la persona giusta al posto giusto.

Non rincorriamo allora uno slogan, perché gli slogan servono solo a voltarci dall’altra parte pensando di avere comunque detto una cosa politically correct. Ma non incidono sui cambiamenti.

Proviamo invece a farci la domanda giusta. Davvero una Donna Presidente della Repubblica renderebbe l’Italia di colpo un paese diverso, capace di declinare finalmente una parità tra tutti i cittadini e realizzare uguali diritti per tutti ?

Potrebbe. Ma solo se fosse una donna davvero consapevole del valore politico del suo essere donna e che si impegni contro le disuguaglianze, attivando tutte quelle azioni necessarie e funzionali all’equità sociale, non solo a quella di genere. Una donna che non si limitasse ad essere un ‘simbolo’ ma che davvero abbia la capacità di incidere nel cambiamento. Di costruire quel percorso necessario che consentirebbe a tutti di credere veramente di avere i numeri giusti per accedere ad ogni posto di potere per i meriti raggiunti.

Per realizzare questo momento che abbiamo tanto atteso dobbiamo lavorare – e ancora tanto – sulla base. Costruire leadership femminili capaci di innestarsi in quei giochi di potere che stanno alla base delle scelte.

E qui dobbiamo essere oggettive: le donne nei tavoli delle decisioni non si sono o comunque non ci sono abbastanza per incidere. Ci sono invece negli slogan e in tutte le occasioni in cui dobbiamo spostare l’attenzione dal merito alla…percentuale.

E’ da lì che dobbiamo partire, costruendo queste fondamenta che sono quelle che hanno fatto ‘invecchiare’ il momento senza mai realizzarlo.

Senza rimanere fregate dall’ossessione di dover sempre dimostrare di essere qualcosa ‘di più’. Puntiamo ad essere. Ad esserci. Concretamente, però.

Questa è la battaglia di senso (compiuto) che dobbiamo provare a vincere. L’unica che ci porterà un giorno ad avere il miglior Presidente – e non solo quello – senza bisogno di soffermarsi sulla desinenza di genere dell’aggettivo talmente saremo abituati all’alternanza tra generi.

Fare pace: per la leadership significa fare scelte di futuro

L’etimologia della parola <pace> si ricollega alla radice sanscrita pak, che significa fissare, concordare, pattuire, cioè mediare per trovare un punto di equilibrio che unisca due parti contrapposte.

La pace è quindi quella preziosa condizione di armonia, di convergenza, di unione che crea una forte connessione tra le parti.

Una condizione di alleanza costruita sulla ricerca di un equilibrio raggiunto tra le parti, che parte proprio da una circostanza di contrapposizione, per convergere verso una nuova situazione in cui le parti – ‘disinnescati’ i motivi del contendere – fissano comuni obiettivi ed insieme si impegnano per la loro realizzazione. Costruendo un’alleanza sulla reciproca fiducia, ovvero sulla motivazione ad af-fidarsi anche al talento dell’altro per costruire insieme il risultato.

Tale condizione presuppone però che ogni individuo, prima ancora di costruire la con gli altri, sia in pace con sé stesso. Ed abbia sviluppato il giusto grado di fiducia nelle proprie potenzialità.

Molti dei conflitti, e soprattutto dei conflitti che non arrivano a risoluzione e quindi alla costruzione della pace generativa, dipendono infatti proprio dalla mancanza di architravi di fiducia dentro di sé.

Per costruire pace ci vuole allora capacità assertiva, ovvero l’abilità a trovare un punto di equilibrio che vada ben oltre la propria dimensione. Serve quindi avere sviluppato l’agilità emotiva necessaria per abbandonare la staticità di posizioni ancorate a convincimenti magari superati ma che manteniamo vivi come nostro ancoraggio di ‘sicurezza’.

Ci vuole la capacità di essere autentici e fedeli ai propri valori, ma flessibili ad abbracciare le idee degli altri, mantenendo sempre il baricentro sui propri valori ma permettendo ai valori degli altri di affermarsi.

L’assertività è il combinato di autorevolezza e fiducia e proprio per questo è un mattone importantissimo per tendere a quella convergenza generativa che è la pace. Generativa proprio perché va oltre e dà vita a qualcosa di più potente delle due parti.

Pace significa infatti anche legare, unire, saldare, ovvero creare quei legami e quelle connessioni da cui deriva poi una forza superiore che porta entrambe le parti a percorsi di crescita.

Spesso però ci fermiamo un passo prima di costruire la pace. Preferiamo la provvisorietà dell’armistizio, ovvero la cessazione della contrapposizione, senza però effettivamente risolvere il conflitto.

Spesso usciamo dai conflitti con tregue che somigliano più ad armistizi provvisori che a scelte di pace.

Le occasioni di scontro sono molteplici, e in un’organizzazione direi sono anche segno di vitalità. Se non si lavora per costruire la pace, si finisce per vivere nell’alternanza tra conflitti e armistizi temporanei. Basterà allora davvero poco per trovare qualcuno che ci toglie qualcosa, che ci danneggia, qualcuno a cui contrapporsi ed identificare come ‘nemico’ per il solo fatto di esistere e di essere diverso da noi.

Scegliere la pace – ovvero la saldatura di differenti visioni – è una scelta di responsabilità. Significa scegliere di costruire e di farlo insieme ad altre prospettive, ad altre intelligenze.

Significa investire nel potere dell’intelligenza collettiva, che necessariamente prevede la possibilità di visioni contrapposte, ma che in un processo di convergenza – basato proprio sulla costruzione di reciproca fiducia – arriva a quella preziosa condizione di unione che crea una forte connessione tra le parti.

La pace generativa è una scelta di futuro, che non viene da una rinuncia, ma dalla scelta di un bene superiore in cui crediamo più che nella difesa delle conquiste del passato e delle rendite di posizione sinora acquisite.

Ed è una scelta che poi va nutrita e mantenuta, con responsabilità e determinazione.

La leadership a lezione di arti marziali: il Tenkan, l’arte di dissolvere le avversità

Si chiama Tenkan, ed è la tattica dell’Aikido in cui ci si sottrae dalla linea dell’attacco e si entra nel cerchio del nostro competitore per dissipare l’energia della sua azione.

Si caratterizza proprio per la sua natura circolare, attraverso la quale combina grazia e forza – gentilezza ed autorevolezza – per neutralizzare gli attacchi.

I colpi della controparte finiscono per esaurirsi nel nulla proprio per l’assenza di un bersaglio da colpire. Anzi mandano la controparte completamente fuori equilibrio, privandolo della motivazione e dell’energia che occorrono per portare a termine l’attacco.

Il Tenkan è una competenza importante per la leadership. Neutralizzando rapidamente l’opposizione e facendo venir meno la resistenza a una determinata idea, la leadership fa infatti spazio al cambiamento.

Il tenkan crea il contesto che stimola il problem solving creativo e favorisce lo sviluppo di un ambiente orientato alla collaborazione, anziché al conflitto distruttivo.

In quelle situazioni in cui le emozioni prendono il sopravvento, non riuscendo ad essere canalizzate attraverso l’attivazione dell’intelligenza emotiva in energia creativa, capita ad esempio che i manager perdano il controllo, usando un’aggressività eccessiva per sostenere il proprio punto di vista, perdendo di vista l’importanza del rispetto reciproco.

Il Tenkan ci dà un aiuto a disinnescare queste situazioni, trasformando il conflitto in energia generativa.

Il Tenkan è utile anche in quei casi in cui la squadra soffre di tutte quelle dinamiche disfunzionali che ostacolano il cambiamento, quali la resistenza alle prassi, gli scontri su posizioni pregiudiziali o le esitazioni provocate da ansia nelle fasi di mutamento. Sono tutti comportamenti che ostacolano l’efficacia del lavoro di gruppo e quindi il raggiungimento degli obiettivi. E che quindi la leadership deve sapere ‘riconventire’ il sentiment dentro la squadra e recuperare energia costruttiva.

Il tenkan insegna alcune semplici regole che se applicate ai contesti di lavoro aiutano la leadership a riportare armonia e indirizzare la squadra verso la crescita.

La prima si fonda sull’intelligenza emotiva e sull’ascolto attivo. Che servono per entrare in sintonia con il gruppo o per conoscere il nostro avversario, senza dissipare energia nel conflitto competitivo.

L’intelligenza emotiva permette di sostituire il pre-giudizio sul contesto e sulle persone coinvolte nella situazione e focalizzare invece l’attenzione sulla strategia. Spostare il focus sulla strategia è come – nel tenkan -sottrarsi dalla linea dell’attacco e dissipare l’energia contraria. Sospendendo il giudizio, si riduce infatti la possibilità di creare uno scontro.

Il secondo suggerimento ci viene dall’ascolto attivo, che ci permette di entrare nell’area dell’altro e mettere al centro dell’attenzione non solo il messaggio, ma anche l’emozione e l’energia sottostante. Proprio come il tenkan, l’ascolto attivo si caratterizza per la sua natura circolare, attraverso la quale crea il giusto equilibrio necessario a neutralizzare gli attacchi.

Quando le persone si sentono ascoltate, sono più disponibili a prendere in considerazione le opinioni altrui. Se hanno avuto la possibilità di esprimere le loro emozioni e la loro energia, saranno più disposte a considerare altre alternative. Ascoltando attivamente gli altri, stimoleremo le personalità più conflittuali a incanalare le proprie energie verso la riformulazione delle proposte e otterremo l’apertura che è necessaria a generare un contesto di confronto generativo.

La terza regola che ci viene dal tenkan riguarda l’assertività. Nel confronto bisogna essere bravi a schivare i colpi della controparte, sino a quando gli attacchi della comunicazione aggressiva finiscono per esaurirsi nel nulla proprio per l’assenza di un bersaglio da colpire. Anzi, proprio come nell’arte marziale giapponese, mandano la controparte fuori equilibrio, privandolo della motivazione e dell’energia che occorrono per portare a termine l’attacco. E permettono al nostro pensiero, ai nostri valori, alle nostre emozioni di affermarsi. Il tenkan, aiutandoci a dissipare l’energia aggressiva e a ritrovare la forza di esporre con equilibrio le nostre tesi, crea infatti un terreno comune su cui possono svilupparsi i massimi livelli di creatività e collaborazione.

Attraverso il tenkan vengono infatti minimizzate le probabilità di escalation del conflitto, promuovendo invece un clima cooperativo che permette di generare valore affermando quella che è la leadership autentica.

Non siate spettatori ma protagonisti della storia che vivete

La lettera che il professore Pietro Carmina (una delle vittime del crollo di Ravanusa) aveva scritto nel 2018 ai suoi studenti nel suo ultimo giorno di lavoro da insegnante di storia e filosofia al liceo di Canicattì.

Un invito ai suoi studenti ad interpretare nella vita sempre posizioni di leadership e non cedere mai al pensiero dominante.

Una lettera che ripropongo con cordoglio per tanta grandiosa umanità spezzata forse (doveroso ancora anteporre l’avverbio, ma mentre leggiamo la cronaca va rafforzare la forza di questo ‘forse’) dalla incuranza e trascuratezza e da importanti ‘promesse’ non mantenute ovvero non ‘manutenute’ (https://cleolicalzi.it/2020/06/20/man-tenere/).

“Ho appena chiuso il registro di classe. Per l’ultima volta. In attesa che la campanella liberatoria li faccia sciamare verso le vacanze, mi ritrovo a guardare i ragazzi che ho davanti. E, come in un fantasioso caleidoscopio, dietro i loro volti ne scorgo altri, tantissimi, centinaia, tutti quelli che ho incrociato in questi ultimi miei 43 anni.

Di parecchi rammento tutto, anche i sorrisi, le battute, i gesti di disappunto, il modo di giustificarsi, di confidarsi, di comunicare gioie e dolori, di altri, molti in verità, solo il viso o il nome. Con alcuni persistono, vivi, rapporti amichevoli, ma il trascorrere del tempo e la lontananza hanno affievolito o interrotto, ahimè, quelli con tantissimi altri.

Sono arrivato al capolinea ed il magone più lancinante sta non tanto nell’essere iscritto di diritto al club degli anziani, quanto nel separarmi da questi ragazzi. A tutti credo aver dato tutto quello che ho potuto, ma credo anche di avere ricevuto di più, molto di più.

Vorrei salutarvi tutti, quelli che incontro per strada, quelli che mi siete amici sui social, e, tramite voi, anche tutti gli altri, tutti, ed abbracciarvi ovunque voi siate.

Vorrei che sapeste che una delle mie felicità consiste nel sentirmi ricordato; una delle mie gioie è sapervi affermati nella vita; una delle mie soddisfazioni la coscienza e la consapevolezza di avere tentato di insegnarvi che la vita non è un gratta e vinci: la vita si abbranca, si azzanna, si conquista.

Ho imparato qualcosa da ciascuno di voi, e da tutti la gioia di vivere, la vitalità, il dinamismo, l’entusiasmo, la voglia di lottare.

Gli anni del liceo, per quanto belli, non sempre sono felici né facili, specialmente quando avete dovuto fare i conti con un prof. che certe mattine raggiungeva livelli eccelsi di scontrosità e di asprezza, insomma …. rompeva alla grande. Ma lo faceva di proposito, nel tentativo di spianarvi la strada, evidenziandone ostacoli e difficoltà.

Vi chiedo scusa se qualche volta non ho prestato il giusto ascolto, se non sono riuscito a stabilire la giusta empatia, se ho giudicato solo le apparenze, se ho deluso le aspettative, se ho dato più valore ai risultati e trascurato il percorso ed i progressi, se, in una parola, non sono stato all’altezza delle vostre aspettative e non sono riuscito a farvi percepire che per me siete stati e siete importanti, perché avete costituito la mia seconda famiglia.

Un’ultima raccomandazione, mentre il mio pullman si sta fermando: usate le parole che vi ho insegnato per difendervi e per difendere chi quelle parole non le ha; non siate spettatori ma protagonisti della storia che vivete oggi: infilatevi dentro, sporcatevi le mani, mordetela la vita, non “adattatevi”, impegnatevi, non rinunciate mai a perseguire le vostre mete, anche le più ambiziose, caricatevi sulle spalle chi non ce la fa: voi non siete il futuro, siete il presente.

Vi prego: non siate mai indifferenti, non abbiate paura di rischiare per non sbagliare, non state tutto il santo giorno incollati a cazzeggiare con l’iPhone. Leggete, invece, viaggiate, siate curiosi (rammentate il coniglio del mondo di sofia?).

Io ho fatto, o meglio, ho cercato di fare la mia parte, ora tocca a voi.

Le nostre strade si dividono, ma ricordate che avete fatto parte del mio vissuto, della mia storia e, quindi, della mia vita. Per questo, anche ora che siete grandi, per un consiglio, per una delusione, o semplicemente per una risata, un ricordo o un saluto, io ci sono e ci sarò. Sapete dove trovarmi.

Ecco. Il pullman è arrivato. Io mi fermo qui. A voi, buon viaggio”.

Einstein e la leadership generativa

<Non pretendiamo che le cose cambino se continuiamo a farle nello stesso modo. La crisi può essere una vera benedizione per ogni persona e per ogni nazione, perché è proprio la crisi a portare progresso. La creatività nasce dall’angoscia, come il giorno nasce dalla notte oscura. È nella crisi che nasce l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie>.

Einstein, nobel per la Fisica, e noto per la teoria della relatività ci consegna una pagina particolarmente significativa sulla trasformazione evolutiva e sul valore che hanno le crisi per metterci sulla strada del cambiamento ‘generativo’.

Lo scritto di Einstein è un manifesto per la leadership trasformazionale. Spiega infatti come attraverso la mentalità dinamica (growth mindset) si costruisce valore dalle crisi, proprio abbandonando quell’angolo di comfort zone che ha esaurito di renderci abili a generare.

Da una crisi correttamente gestita, con la giusta mentalità, deriva proprio quella creatività che mette in moto nuova energia e ci invita a lasciare quel modus agendi che spesso è una delle stesse cause della crisi.

<Chi supera la crisi supera sé stesso senza essere superato.>

La leadership, che ha imparato il valore generativo delle crisi, sa guidare il cambiamento avendo la capacità di rispondere alle trasformazioni del contesto e ‘usa’ la crisi come motore di sviluppo e costruzione di nuove consapevolezze.

Superare la crisi significa infatti ‘non subirla’ ma guidarne l’evoluzione.

<Chi attribuisce le proprie sconfitte e i propri errori alla crisi, violenta il suo stesso talento e dà più valore ai problemi che alle soluzioni. La vera crisi, è la crisi dell’incompetenza.>

La mentalità di crescita non guarda alla crisi come un fallimento o un errore; anzi usa l’errore per apprendere (https://cleolicalzi.it/2021/09/09/errori-fecondi/).

Non si sofferma sulla colpa ma punta dritto a costruire, con impegno e determinazione, la soluzione, ben sapendo che questa passa anche dall’abbandono di alcune posizioni, dalla costruzione di nuove consapevolezze e di nuovo sapere.

Per uscire dalla crisi, la leadership sa che deve ‘imparare a disapprendere’ (https://cleolicalzi.it/2021/01/04/imparare-a-disapprendere-2/), per permettere lo sviluppo di quelle nuove abilità che servono per affrontare il mutato contesto.

La tensione all’apprendimento continuo è il gancio che usa la leadership per uscire dalla consuetudine e costruire quell’invettiva che serve ad uscire dalla zona comfort e costruire valore.

<Senza crisi non ci sono sfide, senza sfide la vita è una routine, una lenta agonia.>

La leadership ‘si nutre’ di sfide. Vede infatti nel divenire lo spazio per innovare uscendo da quella situazione statica, spesso guidata da che aveva smesso di generare valore. Nella complessità delle sfide, la leadership torva invece la linfa per guardare ‘oltre’ e sperimentare andando ‘oltre’.

<Senza crisi non c’è merito. E’ nella crisi che emerge il meglio di ognuno, perché senza crisi tutti i venti sono solo lievi brezze.>

Il ‘merito’ della leadership è infatti nell’intravedere proprio nell’effetto scardinante della crisi, la motivazione a vedere le cose da un’altra prospettiva.

Nella crisi, se resa consapevole, prende spazio il pensiero critico che guida verso soluzioni non prevedibili prima della crisi. Proprio come ci indica Taleb nella sua teoria del cigno nero (https://cleolicalzi.it/2020/09/24/da-cigno-nero-a-cigno-bianco/).

<Parlare di crisi significa incrementarla, e tacere nella crisi è esaltare il conformismo. Invece, lavoriamo duro. Finiamola una volta per tutte con l’unica crisi pericolosa, che è la tragedia di non voler lottare per superarla.>

Leadership significa soprattutto impegno e perseveranza e costruzione, passo dopo passo, del cambiamento, che non può essere frutto della ‘casualità’, né deve essere subito, ma viene invece guidato ed indirizzato attraverso la capacità di crescita propria della leadership trasformazionale.

(Albert Einstein , “Il mondo come io lo vedo”)

Semplificare, proprio come nella trebbiatura

La parola ‘crisi’ viene dal greco ‘krisis’, che significava originariamente ‘separazione’ perché riferito alla trebbiatura. Stava infatti ad indicare l’operazione di separazione della granella del frumento dalla paglia e dalla pula.

Proprio da questo concetto di derivazione agricola, la parola crisi acquisì poi il significato di scelta, di capacità di discernimento consapevole, costruito cioé sulla conoscenza e sperimentazione degli errori.

Ma la trebbiatura ci invita soprattutto a fare un’operazione necessaria in ogni scelta: semplificare.

Nelle crisi, dobbiamo imparare a separare le cose, a semplificare.

Come nella trebbiatura, dobbiamo imparare ad eliminare tutto ciò che non serve più e portare alla luce il nostro frumento.

Dobbiamo fare spazio dentro di noi, per far fiorire la fioritura (https://cleolicalzi.it/2021/01/16/reskilling-svuotare-la-tazza/).

Attivare il nostro potenziale di creatività, e lasciarlo agire. E’ difatti la creatività messa in azione il lasciapassare per uscire dalla zona comfort ed attraversare nuovi territori.

Affidarsi alla creatività significa fare della crisi un’opportunità per reinventarsi.

La creatività è infatti la capacità di leggere la res novae della nostra epoca e individuare il giusto campo su cui intervenire. E’ quella forza straordinaria che nasce nei momenti di rottura. La ricompensa alla nostra capacità non di resistere inerti, resilienti, intenti a proteggere la nostra zona comfort.

E’ la capacità di affrontare le nostre vulnerabilità per costruire la nostra antifragilità, il nostro cambiamento rigenerativo.

Affrontare la crisi in questo modo vuol dire risvegliare il proprio intuito, affidarsi alla forza della inventiva, lasciarsi guidare dalla potenza realizzativa dell’entusiasmo e del desiderio.

Ed allora servono le crisi, servono i momenti in cui ci sembra di aver perso l’equilibrio, perché è solo nelle crisi che nasce l’inventiva, quel guizzo di creatività che ci allarga l’orizzonte e ci fa intravedere un altro scenario. Che ci fa muovere i passi sui percorsi sinora inesplorati.

Riuscire a sentire il ‘significato delle crisi’ è il passo fondamentale che precede ogni cambiamento. Ciò che siamo chiamati a fare dinnanzi ad una crisi e al conseguente disorientamento è accorgerci del momento che stiamo vivendo, saperlo leggere oltre i suoi significati razionali.

Semplificare, per andare oltre.

E costruire consapevolezza. Che significa fermarsi, accorgersi delle cose, darsi del tempo, guardarsi dentro e scorgere dentro di noi l’occasione per costruire il cambiamento generativo.

Solo cosi la nostra trebbiatura porterà ad un raccolto di qualità, dove avremo lasciato andare tutto ciò che impediva la nostra evoluzione.

«Lasciatemi così. Ho fatto tutto il giro e ho capito. Il mondo si legge all’incontrario. Tutto è chiaro». Italo Calvino, Il castello dei destini incrociati

Gratitudine, un esercizio che dà i suoi frutti

Gratitudine significa essere consapevole del valore delle cose.

La gratitudine è infatti frutto di un preventivo processo di elaborazione che ci permette di diventare consapevoli di ciò che ci accade. E quindi protagonisti delle nostre scelte.

La gratitudine è allora un potentissimo strumento di cambiamento, perché permette di vedere le cose dalla prospettiva di cosa generano ed apprezzare la lezione che ci arriva da ciò che (di straordinario, ovvero degno di nota perché ci porta fuori dalla zona comfort) stiamo vivendo.

Il filosofo cinese Lao Tse descrive la gratitudine come ‘memoria del cuore’. E come ogni forma di memoria, bisogna imparare a svilupparla, e poi tenerla allenata.

Il primo passo è smettere di dare tutto per scontato. Attivare invece lo sguardo attento sulle cose, cogliendo la meraviglia di ciò che ci accade e non solo gli ostacoli che si frappongono nel nostro percorso.

Per sviluppare la gratitudine occorre imparare ad avere ‘un altro sguardo sulle cose‘ e soffermarsi sulle (solo in apparenza) piccole cose.

Fondamentale è prendere spunto dai feedback suscitandoli anche con una più consapevole capacità di ascolto attivo e di agilità emotiva (https://cleolicalzi.it/2021/03/05/il-potere-nutritivo-del-feedback/).

Cicerone parlava della gratitudine come la ‘madre’ di tutti i sentimenti umani. Proprio per la potenza che è in grado di scatenare. Ed allora usiamola questa potenza.

Sia che diciamo ‘grazie’ a qualcuno, sia che il ‘grazie’ lo riceviamo, la sensazione che proviamo è di crescita interiore. Come una finestra che si apre su un panorama nuovo o su uno scenario su cui forse non avevamo posto la giusta attenzione.

La gratitudine è infatti altamente generativa: nutre e spinge ad aprirsi al nuovo. Le espressioni di gratitudine aiutano a sviluppare nuove connessioni e a costruire relazioni generative. Ci aiutano ad affrontare le avversità e a riprenderci da esse con forza e motivazione.

Ma è anche necessaria a sviluppare quella mentalità di crescita che definisce la leadership.

Provare gratitudine significa accettare la vita in tutte le sue sfaccettature, anche quelle più difficili.  Accogliere gli errori, gli ostacoli ed i fallimenti come ‘maestri’ capaci di farci vedere nuove strade.

La gratitudine diventa allora il modo per vivere anche i momenti difficili con un senso di gioia, consapevoli sempre della lezione che certamente ci stanno lasciando.

Non è infatti la felicità che ci porta gratitudine. È la gratitudine che ci porta felicità.

“Goditi le piccole cose. Un giorno potresti guardarti indietro e renderti conto che erano le grandi cose.” Robert Brault

Le Fiabe ci danno la sveglia

Le fiabe non nascono per addormentare i bambini, ma per svegliare gli adulti.

Le fiabe hanno infatti il potere di riuscire – attraverso il racconto fortemente simbolico – ad attivare la nostra potenza creativa, la capacità di volgere lo sguardo oltre la zona comfort.

Ma perché la storia svolga il suo compito maieutico serve saper cambiare prospettiva, attivare i nostri ‘sensori’ emotivi e approcciare il nuovo con i sensi vigili, senza pre-giudizio, senza proiezioni personali retrospettive, ma dando invece fiducia alle cose che ‘possono accadere’.

Le fiabe ci insegnano così a vedere oltre le apparenze, ma soprattutto aldilà delle nostre convinzioni autolimitanti.

Come pezzi del puzzle della nostra consapevolezza, le fiabe ci insegnano a ripensare le cose con pensiero laterale, e non soltanto seguendo il filo della logica. Lasciando invece che si costruisca dentro di noi un pensiero interiore nuovo.

Dobbiamo allora ‘entrare’ nelle fiabe, dandoci il permesso di varcare la soglia delle verità che vogliono provocare dentro di noi.

Per entrare dentro la storia, ed i suoi significati, dobbiamo allora imparare a smussare le euristiche con cui proteggiamo la nostra zona comfort. Ed aprirci invece alla storia, con quella curiosità che è propria delle situazioni da cui vogliamo farci contaminare.

Siamo davvero sicuri che Cappuccetto Rosso non abbia scoperto la propria autenticità solo quando ha smesso di credere solo a quello che le dicevano ed ha cominciato invece a sperimentare la vita ed i suoi temporanei ‘impossibile’? https://cleolicalzi.it/2021/05/07/euristiche-le-scuse-per-non-cambiare/)

Quella offerta dalle fiabe è una prospettiva alternativa a quella da cui siamo soliti guardare e interpretare quello che ci accade. E’ un sentiero che non siamo abituati a percorrere, ma che apre al cambiamento, perché ci mette sulla strada del non prevedibile, ci apre a percorsi non esplorati.

Ma ci rivela anche qualcosa in più. Qualcosa che spesso riguarda proprio ciò che ci impedisce di uscire dalla nostra zona comfort.

Davanti ad un bivio, che impone una scelta, le fiabe ci portano a dare ascolto alla nostra voce interiore.

Non ad andare verso dove dobbiamo andare, ma ad andare verso cosa vogliamo veramente diventare (e non abbiamo il coraggio di dirlo, nemmeno a noi stessi, per un limitante atteggiamento apotropaico).

Quando il messaggio della fiaba ‘ci arriva’, in realtà non fa altro che connetterci con il nostro sé più autentico. Non a caso nelle fiabe prima di un risveglio si passa sempre dal sonno, dall’attraversamento di un bosco, da una notte buia e tempestosa, da una serie di peripezie impreviste da superare.

Se invece lasciamo che le fiabe, ed il loro portato di insegnamento, ci attraversino, ed afferriamo il loro sapere prezioso, metteremo in circolo tutte le nostre risorse migliori verso un cambiamento che non avevamo immaginato se non imbattendoci nella comprensione di ciò che delle fiabe irrompe nelle nostre ‘certezze’, trasformandole.

Alice rise: “è inutile che ci provi, non si può credere a una cosa impossibile.” “Oserei dire che non ti sei allenata molto”, ribattè la Regina. “Quando ero giovane, mi esercitavo sempre mezz’ora al giorno. A volte riuscivo a credere anche a sei cose impossibili prima di colazione” (Alice nel paese delle meraviglie – Lewis Carroll)

Autorevolezza: meritarsi la fiducia

L’autorevolezza della leadership si basa sulla Fiducia, sulla capacità cioè di essere meritevole di fiducia. Il termine deriva infatti dal latino ‘gravitas’, e significa godere di stima, credito, fiducia. Prima di tutto da sé stessi.

Per essere autorevoli bisogna allora essere consapevoli del proprio valore e capaci di creare connessioni generative.

Passare all’azione, saper incidere sulla cultura organizzativa della propria impresa è il vero senso della leadership.

Ed in questo sta la differenza con il management. Non a caso sono parole che derivano da verbi che esprimono due diversi atteggiamenti: to lead e to manage. Con la prima esprimiamo il guidare il cambiamento o guidare il team; con la seconda invece indichiamo il gestire, il ‘maneggiare’, magari con competenza e sicurezza.

In To Lead prevale come si fa, in To Manage ciò che si fa. E’ una prospettiva completamente diversa. Ed è con questo diverso approccio che la leadership modella la sua autorevolezza.

Rispetto al passato, i modelli di leadership efficace risultano oggi sempre meno formalizzati e del tutto svincolati dal tradizionale concetto di autorità, manifestandosi invece sempre più collegati ad una conquista della consapevolezza di sé e del controllo sulle proprie scelte.

Vanno così affermandosi nelle organizzazioni più virtuose ed innovative leader informali ovvero leadership che, senza essere stati formalmente investiti della funzione, esercitano la funzione di <guida> sul piano sostanziale. E contribuiscono ad abbassare la piramide organizzativa lasciando che prevalga anziché l’autoritá del ruolo, l’autorevolezza delle relazioni informali ma fondate sulla fiducia.

Le conseguenze di una leadership scarsamente efficace non incidono significativamente sul risultato organizzativo, atteso che la performance risulta essere sempre il prodotto di una pluralità di fattori concomitanti, interni ed esterni, sia rispetto ai soggetti che all’ambiente sociale. Incidono invece pesantemente sulla fiducia come valore generativo e sulla motivazione dell’organizzazione, e sulla capacità di sviluppare dentro l’organizzazione i talenti generando valore.

Diventa allora fondante per generare valore e determinare autorevolezza, la Respons-Abilità della Leadership, ovvero la capacità di essere abile a rispondere al contesto ed alle sue dinamiche, la capacità di sapere re-agire, di saper cogliere il momento e <scegliere> consapevolmente la migliore risposta adeguata al contesto.

<I manager si preoccupano di come vengono fatte le cose; i leader si preoccupano del loro significato per le persone.> A. Zalenik

Il cambiamento ha bisogno di leadership agili

Competenza, capacità innovativa e motivazione sono i semi fondamentali di ogni processo di crescita. Ma soprattutto agilitá.

La leadership ha infatti il delicato compito non solo di ispirare i processi di cambiamento, ma di guidarli anche attraverso (ed oltre) le difficoltà che ogni cambiamento porta in sé.

Ha quindi il delicato compito di attivare la trasformazione culturale e dei modelli organizzativi necessaria al cambiamento.

Perché ciò possa avvenire è propedeuticamente necessario superare il modello rigido dell’organizzazione, incentrato sulla gerarchia, sui ruoli, sulla stretta divisione dei compiti e sulla standardizzazione dei processi e delle attività.

Diviene indispensabile rendere ‘agile’ l’ambiente di lavoro, superando tutti i limiti di uno stile di management dirigistico orientato ed al controllo, che guarda alle persone con una prospettiva funzionalistica e non invece vedendo in ognuno di loro un talento necessario all’organizzazione.

La leadership generativa supera le barriere rigide chiuse nei ‘ruoli’ e punta invece l’attenzione sullo sviluppo dei talenti e sulla motivazione.

In uno scenario che sempre più deve trovare il giusto equilibrio tra incertezza, volatilità e complessità, anche la leadership deve infatti ‘trasformarsi’ e diventare ‘agile’ per ampliare la base, destrutturando la piramide.

Deve re-intepretare il modello di collaborazione approcciando schemi sempre più fondati sull’intelligenza emotiva, l’empatia, la gentilezza, la generosità, la cura, la disponibilità ad ascoltare e ad apprendere dagli altri.

Il modello organizzativo in cui si sviluppa e cresce la leadership generativa è allora basato su reti di persone e di organizzazioni.

Si fonda sul principio della fiducia, della delega cooperativa, della costruzione di un significato collettivo.

E’ un modello dai confini non netti ma che interagiscono in modo flessibile, capaci di ricercare innovazioni continue per tenere il passo con i mutamenti e le complessità del contesto.

La generatività della Leadership agile si sviluppa su 3 direttrici: la capacità di coinvolgere le persone in un progetto (engagement); la credibilità che si fonda sulla consapevolezza e sulla capacità di essere respons-abili, capaci cioè di assumersi la responsabilità del risultato (accountability).

La credibilità costruita sui risultati (accountability) è proprio il rendere conto dell’azione compiuta e prendersi carico dei risultati conseguiti. Il Walk the Talk!, come dicono gli americani (https://cleolicalzi.it/2021/07/05/walk-the-talk/). 

Le persone all’interno dell’organizzazione – a tutti i livelli (proprio grazie alla destrutturazione del modello piramidale) assumono la responsabilità dei risultati che producono e mettono in campo le proprie competenze, abilità e risorse per raggiungere gli obiettivi prefissati. Non è più la struttura e la gerarchia a determinare cosa occorre fare, ma la consapevolezza del risultato da raggiungere.

L’engagement riguarda invece la capacità di coinvolgere le persone rispetto agli obiettivi dell’organizzazione in modo così significativo da generare l’attenzione ed energia addizionali nel lavoro, al di là di quanto richiesto dal proprio ruolo. E questo avviene quando le persone trovano un significato più ampio in quello che fanno rispetto al contribuire al profitto dell’impresa e alla remunerazione del proprio lavoro.

Ma soprattutto é guidata da uno scopo forte (purpose), l’avere ovvero chiaro in mente quale sia il fine autentico che dà senso al tutto.

Le organizzazioni che riescono ad ‘ingaggiare’ maggiormente le persone sono allora quelle che riescono a creare un senso di appartenenza intorno a un purpose, un’idea, una vision e una mission che abbia significato e valore. E sarà proprio questo entusiasmo collettivo che trasforma la vision in azione, costruendo i mattoni della credibilità e i ponti verso nuove visioni innovative.

Accountability, engagement e purpose interagiscono per creare un circolo virtuoso che sostiene l’evoluzione del management verso una leadership sempre più partecipativa e trasformazionale, che ispira, guida, motiva, e supporta la crescita dell’organizzazione.

Agilmente, ovvero rinunciando a quel modello autoritaristico (e spesso ego-riferito) rigidamente (e inproficuamente) legato al controllo ed alla mancanza di fiducia nel talento del team e permettendo invece che i ‘fiori’ dell’organizzazione (https://cleolicalzi.it/2021/05/15/lasciare-crescere-il-fiore-in-liberta/) possano crescere e creare nuove leadership. Anche oltre la propria.

La leggerezza della leadership

La Leggerezza è il concime ideale per preparare il terreno a generare idee.

Le idee creative nascono infatti dalla capacità di lasciare il campo delle nostre convinzioni ed attivare il pensiero laterale. La capacità di arredare la nostra mente di ‘leggerezza’, per planare su orizzonti nuovi.

La nostra capacità di visione delle cose viene confinata dentro ciò che conosciamo. Per innestare cambiamento, dobbiamo allora prima di tutto cambiare la geometria del nostro pensiero.

Il pensiero resiliente, ovvero quello ‘verticale’, è selettivo ed analitico. Procede sulla base di ragionamenti confermativi. Affronta il problema partendo dal problema e cercando le cause. Talvolta soffermandosi persino troppo sul problema, senza prendere quelle deviazioni necessarie per andare a generare la soluzione. Segue infatti un processo logico-sequenziale, ricercando le ‘prove’ a sostegno della nostra logica, ancorato alle nostre posizioni, chiudendoci nella nostra comfort zone. Il pensiero verticale si concentra sul passato e sul presente, ma non ha la capacità di proiettare lo sguardo sul futuro.

Per affrontare il cambiamento è invece necessario non più sovrapporre il presente al passato, ma essere capaci di proiettare il presente verso il futuro.

Il cambiamento necessita di un’osservazione agile, che esplora da diverse angolazioni, alla ricerca di una soluzione creativa che non ripercorra gli stessi schemi di sempre.

Il pensiero ‘laterale’, che sfugge all’ordine razionale e ‘protettivo’ delle posizioni sinora assunte, è quello del cambiamento, che si muove spostando il baricentro decisionale in avanti. Si nutre di creatività, e si muove in una dimensione libera da una configurazione predefinita.

Per rendere generative le nostre idee, abbiamo bisogno della connessione logico-intuitiva ma anche della capacità di generare nuove configurazioni.

Il vagare aperto e obliquo del pensiero creativo ci aiuta lavorare in maniera più orizzontale ad un’idea, alla risoluzione di un problema. Ci aiuta ad affrontare decisioni innestando il ‘superpotere’ che è l’intelligenza emotiva.

Attraverso il pensiero laterale moltiplichiamo le possibilità e le configurazioni, e diamo vita al cambiamento.

Ma per dare spazio al pensiero laterale abbiamo bisogno di ‘alleggerire’ le nostre convinzioni, di mollare quei pesi che ci tengono radicati al pensiero verticale.

La leadership deve sapere essere ‘leggera’. Perché l’autorevolezza si costruisce proprio su una calviniana leggerezza, ovvero sulla capacità di mollare a terra gli ormeggi e planare su nuovi orizzonti, come una mongolfiera, facendo intravedere le cose da nuove prospettive. E permettendo l’attivazione di quelle connessioni necessarie ad ampliare la visuale.

Quella leggerezza che dà spazio ai talenti e mette in moto intelligenza collettiva. Solo così la visione sarà davvero innovativa e collettiva e non la riproduzione dei propri convincimenti sui quali la leadership ‘pesante’ cerca di ricondurre tutto il team, impedendo proprio il cambiamento.

<Con leggerezza. Devi imparare a fare ogni cosa con leggerezza. Pensa con leggerezza, agisci con leggerezza, senti con leggerezza. Si, usa la leggerezza, anche quando il sentire è profondo. Lascia che le cose accadano con leggerezza, e con leggerezza affrontale. Dunque getta via il tuo bagaglio e procedi…> A. Huxley

Caring Leadership

Caring. In questa parola c’è il segreto della leadership generativa. C’è la forza di una Leadership autentica, il senso di quello che fa e come lo fa. C’è la direzione delle sue scelte: rivolta sempre verso le persone. C’è soprattutto la direzione di una conversione autentica e convinta dell’Io in un Noi.

La Caring Leadership è un modello che sta sviluppandosi in quelle organizzazioni più attente a generare valore dalla mobilitazione di intelligenza collettiva e protese a favorire il consolidarsi di modelli di lavoro in cui il motore siano la fiducia e la condivisione di un comune scopo.

La capacità di cura è una abilità sempre più importante per la leadership che lavora sul collettivo. Prendersi cura è infatti una modalità di agire che sviluppa valore generativo e produce engaging.

L’esperienza della cura, dell’impegno dedicato a sviluppare, accudire, dedicarsi a qualcuno o qualcosa segna il significato che diamo alle persone, ai nostri progetti, e per questo è il collante necessario per costruire una squadra davvero coesa.

Il nostro bisogno di aver cura esprime il bisogno di sperimentare la nostra capacità di creare connessioni di valore. Attraverso la cura che mettiamo nei nostri gesti incontriamo il piacere di sentirci anche attori delle nostre esperienze. E mettiamo alla prova la nostra consapevolezza, allenando l’ascolto attivo e l’empatia.

Prendersi cura è un atto di moltiplicazione di noi stessi. Perché ci connette con la parte più autentica di noi (quella a maggiore potenziale), ci consente di rispecchiarci in ciò che otteniamo e ricavarne un sentimento di gratitudine per chi siamo e per ciò di cui siamo capaci. Ma ci permette anche di crescere, attraverso lo sviluppo di una consapevolezza di noi e della forza generativa del nostro agire.

Nel prendersi cura un elemento centrale è il desiderio. Prenderci cura di qualcuno o qualcosa nasce infatti sempre da un desiderio, da una volontà cioè ben identificata. E porta in sé una dichiarazione di impegno generato dal valore della connessione stabilita.

La cura produce entusiasmo, che sappiamo bene essere la più forte leva motivazionale, che connette il team, e che ci rende ‘potenti’ https://cleolicalzi.it/2021/06/20/entusiasmo-avere-un-dio-dentro-di-se/

La cura richiede però impegno, costanza, dedizione ed attenzione: non è infatti il singolo gesto di cura ad attivare il senso di squadra ma il percorso costante in cui prevalgano l’ascolto attivo e l’empatia proprio come porte che ci connettono in modo autentico agli altri.

La Caring Leadership è allora un approccio che deriva da un attento lavoro sulla consapevolezza e sulla intelligenza emotiva. Non si tratta solo di compassione o di gentilezza, quanto piuttosto di anteporre gli altri a sé stessi, di avere un reale e genuino interesse nell’aiutare gli altri, sapendo che questo ‘aiuto’ fa crescere il valore stesso dell’organizzazione, e ritorna moltiplicato in termini di attivazione dei talenti. Purché si anteponga stando però sempre bene attenti a mantenere il baricentro sulla connessione e mai perdendo l’equilibrio dando più di quanto si riceve in termini di valore.

E’ proprio nell’equilibrio infatti che si sviluppa la crescita. Un po’ come un genitore che accompagna i primi passi del bambino, ma che sa ‘mollare la presa’ per permettere che il bambino compia il suo cammino, cadute ed inciampi compresi.

So di non sapere (tutto): la saggezza della Leadership

Nell’Apologia di Socrate, Platone riporta l’autodifesa di Socrate davanti agli Ateniesi nel processo a suo carico. Durante il processo, Socrate riferisce di quando un suo allievo, interrogando l’oracolo di Delfi – il dio Apollo – su chi fosse più dotto del proprio maestro, si sentì rispondere che nessuno era più dotto di lui. Socrate racconta come da quel momento, essendo in imbarazzo “sul senso di quel dire”, abbia incominciato la propria ricerca arrivando a comprendere che la sua saggezza risiedeva proprio nella consapevolezza della finitezza del suo sapere.

“So di non sapere”: così Socrate ammetteva il limite della sua conoscenza; ed essendone consapevole, la sua “dotta ignoranza” lo rendeva più saggio di coloro che, non avendo coscienza della propria ignoranza, si illudevano di sapere.

Il continuo porre domande da parte di Socrate creava, in chi dichiarava di saperne più di lui, un senso di stupore e smarrimento, quell’aporìa che apriva la strada all’incertezza.

La saggezza di sapere di non sapere abbastanza è la base della mentalità di crescita, che fa spazio sempre dentro di sé al generarsi di nuova conoscenza. La saggezza della leadership. L’atteggiamento che deve avere la leadership è infatti di riconoscere la limitatezza della propria conoscenza, e con spirito innovativo adottare la mentalità dinamica della sperimentazione, che va sempre alla ricerca di nuova soluzioni.

La vera differenza tra le persone rispetto alla propria ignoranza è infatti nella consapevolezza che se ne può avere.

Sapere di non sapere, come diceva Socrate, apre la persona all’apprendimento. Predispone all’ascolto attivo, apre all’osservazione attenta e libera da pre-giudizi, sviluppa intelligenza emotiva.

Questa consapevolezza della finitezza del sapere permette di lavorare sulle connessioni di fiducia, perché sviluppa la capacità di cogliere il complementare negli altri.

Di contro, il non essere consapevoli della propria ignoranza, il non sapere di non sapere, chiude la persona nella sua inamovibile comfort zone. E la deresponsabilizza: perché il chiudersi rispetto all’altro non consente di apprendere e mantiene nell’illusione di credere le situazioni anche loro fisse e immutabili.

Non sapere tutto, ma sapere molto. Essere autorevoli significa infatti sapere, ma non avere l’arroganza di sapere tutto. Ma essere invece pronti ad imparare ancora, anche dal confronto costruttivo con gli altri.

Pensare ed agire al di fuori di schemi preconfezionati, padroneggiare una materia, perché si è ascoltato attentamente chi ne sa di più in ogni livello dell’organizzazione, e non smettere mai di stare in apprendimento.

Sviluppare sempre nuova conoscenza, anche attraverso il confronto continuo con tutta la struttura organizzativa ci permette di far progredire il cuore pulsante dell’organizzazione d’impresa, di rafforzare quello che ne è il fondamento ovvero la cultura organizzativa. Che si concretizza nella forza delle relazioni generative, nei comportamenti, nei valori e nelle relazioni che caratterizzano l’organizzazione stessa, sia al suo interno che con l’ambiente esterno.

Saper incidere sulla cultura organizzativa della propria impresa è il vero senso della leadership e ciò che ne rafforza la capacità di guida.

“La vera saggezza sta in colui che sa di non sapere; perché io so di sapere più di te, che pensi di sapere” Socrate

Resilienza dinamica

Non c’è parola in questo momento più abusata di <resilienza>. De Masi l’ha definita una buzzword, ossia una parola ‘di moda’ con un forte impatto evocativo, che spesso è sconnessa dal suo significato letterale e rimanda invece ad un ideale estetico e morale piuttosto che a un concetto meccanico quale è quello insito nel suo etimo.

Il significato di questa parola è mutato profondamente con l’intervento della psicologia che ne ha esteso l’ambito iniziale di natura meccanicistica che indicava la capacità di un materiale di reggere l’urto attraverso proprietà elastiche in grado di ‘assorbire il colpo’ e la capacità di ‘rimbalzare’ (dal latino resilire, ovvero rimbalzare). Ritornando quindi alla posizione di partenza. Una prospettiva statica, trascinata dagli eventi.

Nell’ambito della scienza dei materiali, resilienza indica infatti la proprietà che hanno alcuni elementi di ‘conservare‘ la propria struttura o di riacquistare la forma originaria dopo essere stati sottoposti a prove di forza. In biologia e in ecologia la resilienza esprime invece la capacità di un sistema di ‘ritornare‘ a uno stato di equilibrio in seguito ad un evento perturbante.

L’economia comportamentale ci svela un significato più dinamico, e per questo più ‘potente’, esprimendo con il termine di resilienza  la capacità di far fronte in maniera positiva ad eventi traumatici, riorganizzando in modo costruttivo la propria vita dinanzi alle difficoltà.

La resilienza ‘dinamica‘ è allora la capacità di assorbire il colpo acquisendo coscienza dei propri punti di fragilità, presentandosi sensibili alle opportunità che si annidano dentro le crisi (e le lezioni che questa ci lascia), e quindi sviluppando consapevolezza ed uscendo dalla zona confort per innovare, e cosi generare un cambiamento positivo.

Essere resilienti non significa resistere alle difficoltà attendendo ‘che passi l’onda’, ma implica invece una dinamica positiva, la capacità di leggere il contesto ed andare ‘oltre’. La capacità di generare cambiamento.

Resilienza è una parola davanti alla quale abbiamo sentimenti controversi: ne siamo attratti e turbati allo stesso tempo. Attratti perché ci svela la capacità di resistere alla sorte avversa, esaltando la forza (presente in ognuno di noi) di rialzarsi da una situazione che ci aveva messo a terra. Ma al contempo ci allerta perché costringe a riconoscere ed affrontare i propri limiti.

In questo tempo, che mal sopporta limiti e fallimenti e coltiva ancora una perdente cultura dello scarto, e che contrappone la perfezione al non valore, la resilienza evoca un ‘rimbalzo’ dopo una caduta per ritornare allo stato pre-esistente. 

Così riletta, la resilienza è ciò che insegna il Kintsugi, ovvero “partorire bellezza da una rottura”, costruire valore dalla presa coscienza delle nostre debolezze (Kintsugi: https://cleolicalzi.it/2021/01/29/kintsugi-la-tecnica-dellantifragilita/).

La parola Resilienza ci ricorda allora quello che non siamo, ossia perfetti. Ci ricorda invece le nostre vulnerabilità, la possibilità di cadere, l’imperfezione del nostro agire. Ed allora, acquisendo consapevolezza proprio a partire dai nostri limiti, possiamo costruire i nostri percorsi di cambiamento, di ripresa.

E forse solo così capiamo in pieno il perché della parola resilienza nel PNRR, dove viene associata alla parola ripresa, proprio per sottolineare come la ripresa è possibile solo affrontando i nostri limiti, prendendone piena consapevolezza ed agendo per superarli.

La vita non è aspettare che passi la tempesta, ma imparare a ballare sotto la pioggia Gandhi

Con leggerezza

Prendete la vita con leggerezza, che leggerezza non è superficialità, ma planare sulle cose dall’alto, non avere macigni sul cuore. I.Calvino, Lezioni americane

La leggerezza è tutt’altro che superficialità; è invece un planare sulle cose guardandole dall’alto, dalla giusta distanza, quella attivata dall’intelligenza emotiva.

Il cambiamento ha bisogno di questa leggerezza, ha bisogno di mettere da parte i ‘pensieri limitanti’ e imparare a volare ‘sopra le cose’, imparando a selezionare e semplificare e a cogliere il valore autentico delle cose.

La leggerezza è togliere peso alle cose, comunicare in modo assertivo le proprie convinzioni, semplificare le proprie idee e linguaggio, valorizzare (anche selezionandole) le relazioni, sapere elaborare nel giusto modo gli errori, nutrire i sogni.

E’ l’abilità a vivere nel qui e ora, pur con una prospettiva di crescita proiettata del futuro. E’ un percorso di crescita, rivolto a costruire valorizzando l’esperienza senza farla diventare un limite.

La leggerezza non si improvvisa. La leggerezza nasce da dentro. Dalla costruzione di una consapevolezza che ristabilisce le priorità e apre lo sguardo su nuovi scenari.

La leggerezza si conquista perdonandosi tutte le mancanze, con l’atteggiamento della mentalità di crescita che vede nell’imperfezione e nell’errore fondamentali mentori che aiutano a crescere in consapevolezza e quindi in forza.

Planare sulle cose dall’alto significa infatti abbandonare la fasulla idea di perfezione e l’errata convinzione di poter controllare ogni cosa. Significa invece sorvolare sulle cose, gestire i conflitti con la flessibilità necessaria a raggiungere un punto di equilibrio generativo di valore, nella convinzione che avere ragione sia di gran lunga meno importante di raggiungere la meta.

Essere leggeri significa essere agili a cambiare il proprio sguardo sulle cose, usando l’esperienza per leggere le cose, ma lasciandosi contaminare dal nuovo.

La leggerezza significa praticare la pazienza, imparare a disinnescare, essere gentili, praticare la gratitudine.

Significa non prendersi troppo sul serio, chiudendosi nella propria torre di avorio. Ma permettere invece che le cose possano accadere. Solo la leggerezza apre infatti la porta ad inaspettati cambiamenti.

Assertivitá: il giusto equilibrio

Tra le tante cose che la crisi ha messo in evidenza è la caducità di quegli schemi di leadership che puntano sull’autorità, sul ruolo e sul consenso anziché sulla costruzione di forti connessioni e sul sentirsi responsabilità a costruire insieme risultato.

Del resto accade spesso a ognuno di noi nella vita di ogni giorno in cui non sempre siamo disposti a fare un passo indietro per il bene comune e a metterci a servizio dell’altro.

Solo se attiviamo il nostro ‘super potere’ che è l’intelligenza emotiva e lavoriamo sulle nostre consapevolezze riusciamo a trovare il punto di equilibrio necessario ad incidere.

Quel delicatissimo punto di equilibrio tra prevaricare e subire si costruisce rendendo flessibile il proprio agire. Ma mantenendo sempre stabili i valori fondamentali. Imparando ad essere assertivi.

Il termine assertività deriva dal latino ‘asserere’, che significa asserire, affermare il proprio punto di vista: una persona assertiva infatti esprime con fermezza e sicurezza le proprie idee ed i propri valori. Scoprendo il giusto grado di flessibilità che rende efficaci le azioni e genera fiducia.

L’assertività è proprio il punto di equidistanza tra aggressività e passività che permette di costruire connessioni generative.

Essere assertivi significa allora saper piazzare dei ‘paletti’, lasciando aperti varchi per cambiare idea nel confronto. Significa saper dire quei ‘no’ necessari a non fare si che gli eventi vi sovrastino e dettino la direzione.

Significa sapere stabilire i giusti confini personali che però definiscano gli spazi di crescita e di agilità e non invece che chiudano dentro le proprie convinzioni autolimitanti.

Quello dei confini personali è un argomento fondamentale per la leadership, ed è alla base di ogni decisione o azione. Avere confini ben definiti non significa isolarsi, non significa infatti escludere gli altri, ma ridare la giusta centralità a sé.

Significa essere autentici e fedeli ai propri valori.

L’assertività è una competenza fondamentale in ogni forma di relazione, perché consente di porsi in maniera costruttiva nei confronti del proprio interlocutore, e al contempo di instaurare uno scambio conversazionale più efficace.

Mettendo al centro del dialogo i propri valori e non i propri convincimenti.

Abbracciando le idee degli altri, anche se differenti dalle proprie, ma mantenendo sempre il baricentro fermo sulle proprie basi valoriali.

L’assertività è indispensabile in tutti i contesti organizzativi. E lo è ancora di più oggi, che la complessità interviene ad alterare gli schemi e rende sempre più necessario lavorare sull’agilità.

Allenare questa competenza nella dimensione lavorativa può allora fare la differenza sul benessere e sul successo del singolo e dell’intera organizzazione, perché permette da un lato di migliorare le relazioni professionali, dall’altro di raggiungere più efficacemente gli obiettivi, aziendali o personali.

Permette soprattutto di costruire autorevolezza e fiducia, mattoni indispensabili per la leadership.

<Io combatto la tua idea, che è diversa dalla mia, ma sono pronto a battermi fino al prezzo della mia vita perché tu, la tua idea, possa esprimerla liberamente.> Voltaire