Cleo Li Calzi

Errori fecondi

Gli errori non sono tutti uguali. Esistono innumerevoli tipi di errori. Ci sono errori – e sono i più insidiosi – che facciamo per paura di fare altri errori. Ma ci sono anche errori che chiamo ‘fecondi’ perché ci fanno abbandonare la zona comfort e ci indirizzano verso il cambiamento.

Il punto di partenza per ‘comprendere i nostri errori’ è sempre porsi nella giusta prospettiva con cui guardare all’errore. Mai identificare l’errore con la persona, ma connetterlo invece sempre con l’azione.

Siamo invece abituati a classificare gli errori guardando alle conseguenze più che ai processi che innescano. Concentrandoci sulle conseguenze e sulle colpe dell’errore e non invece sulle trasformazioni che genera nel nostro sistema di consapevolezze, creando anche gli alert necessari a leggere diversamente, sotto una nuova prospettiva, le cose.

Questo fa sì che siamo inclini a vedere gli errori solo attraverso il filtro negativo, guardando unicamente alle conseguenze negative. E non alle lezioni che ci permette di apprendere.

Così facendo corriamo il rischio di trascurare il fatto che gli errori non sono negativi in sé. Anzi molti errori hanno il valore di innescare il cambiamento e la crescita. Ciò che è negativo è solo l’errore ‘che non metabolizziamo’ usandolo come pungolo per la nostra evoluzione.

L’errore così interpretato, viene visto come qualcosa da evitare rigorosamente. E non invece come un punto di partenza per dare il via ad una trasformazione generativa. Per farlo basta cambiare la prospettiva e fare risuonare la parola errore nella giusta accezione suggerita dalla sua etimologia: deviare dalla strada per trovarne un’altra.

L’errore ci permette allora di tracciare una nuova mappa nella nostra conoscenza, aprendoci finestre nuove. E spostando un pò oltre l’orizzonte delle nostre convinzioni.

Per imparare dai propri errori occorre, dunque, farsi sorprendere, meravigliare.

E lavorare sulla nostra vulnerabilità come seme di errori fecondi e sulla consapevolezza come condizione necessaria ad abilitare il cambiamento.

<Sto lavorando duro per preparare il mio prossimo errore> B.Brecht

Se sembra impossibile si può fare: il sogno di Bebe Vio

<Se sembra impossibile, allora si può fare!> Disney

É la storia di Bebe Vio, una leadership antifragile, indomita fuori e dentro la pedana. Che guarda sempre avanti, e trova la forza proprio dalle sue vulnerabilità.
Il suo fioretto ha vinto ancora su tutto. Appena ad aprile le avevano diagnosticato amputazione dell’arto e solo due settimane di vita. Quando é uscita dall’ospedale mancavano solo 119 giorni alle Paralimpiadi.

Avrebbe mollato chiunque, ma non lei. Lei, Bebe, a cui la vita ha insegnato il significato ed il valore della fiducia, ha creduto nel suo sogno ed é andata a prenderselo.

In pedana a Tokio ha conquistato 1 oro ed 1 argento urlando tutta la sua voglia di vivere. Affermando tutta la forza della sua fragilità.

Cuore e determinazione ma soprattutto la <forza di un sogno>.
Bebe non ha mai mollato, e negli ostacoli ha trovato la potenza del suo sogno. Quella spinta che l’ha portata piano piano a recuperare l’infezione contratta appena pochi mesi prima e a costruire l’ennesima sua vittoria. E non solo quella contro l’avversaria in pedana.

Perseveranza ed impegno, e la volontà di superare uno ad uno tutti gli ostacoli tra lei ed il suo sogno, per andare a costruire la sua vittoria sulla vita. La sua sfida Bebe l’ha affrontata con la mentalità di crescita dell’antifragilitá.

Una grande lezione per tutti coloro che si fermano al primo impedimento, senza lottare per superarlo.
Per tutti coloro che hanno obiettivi brevi, ma senza l’intensità di un “sogno”.
<Se hai un sogno, vai e prenditelo!>. Questo ha fatto Bebe Vio: ha inseguito la sua passione senza perdere tempo a recriminare che la bilancia pendesse dalla parte del piatto delle sfortune. Senza cercare alibi. Certa solo che la vittoria ha il sapore salato delle lacrime che sottolineano la sua leadership, non solo sportiva.

Quante storie di fallimento, di cadute e di riprese, di impegno, di antifragilità ci sono dietro una medaglia. Quanta forza nelle mancanze. Quanta potenza nell’imperfezionismo. Quanti successi per chi getta lo sguardo oltre ciò che può sembrare impossibile.

Un nuovo ciclo

Con la bellissima lirica di M.Andrade segno il passaggio di testimone ad un nuovo anno di vita, un nuovo ciclo di trasformazioni. Di scoperte. Di nuove consapevolezze.

Esprimendo gratitudine per la vita e per quell’Essenziale‘ che la rende unica. Attenta a godermi, una per una, le caramelle rimaste nel sacchetto. Gustandone con lentezza i sapori. Attenta a viverne l’intensità. La varietà dei gusti.

<Ho contato i miei anni ed ho scoperto che ho meno tempo da vivere da qui in avanti di quanto non ne abbia già vissuto.
Mi sento come quel bambino che ha vinto una confezione di caramelle e le prime le ha mangiate velocemente, ma quando si è accorto che ne rimanevano poche ha iniziato ad assaporarle con calma.
Ormai non ho tempo per riunioni interminabili, dove si discute di statuti, norme, procedure e regole interne, sapendo che non si combinerà niente…che non si cambierà nulla.
Ormai non ho tempo per sopportare persone assurde che nonostante la loro età anagrafica, non sono cresciute.
Ormai non ho tempo per trattare con la mediocrità.
Non voglio esserci in riunioni dove sfilano persone gonfie di ego. Non tollero i manipolatori e gli opportunisti. Mi danno fastidio gli invidiosi, che cercano di screditare quelli più capaci, per appropriarsi dei loro posti, talenti e risultati.
Odio, se mi capita di assistere, i difetti che genera la lotta per un incarico maestoso.
Le persone non discutono di contenuti, a malapena dei titoli.
Voglio l’essenza, la mia anima ha fretta…
Senza troppe caramelle nella confezione…
Voglio vivere accanto a della gente umana, molto umana che sappia sorridere dei propri errori, che non non si gonfi di vittorie, che non si consideri eletta, prima ancora di esserlo.
Che non sfugga alle proprie responsabilità. Che difenda la dignità umana e che desideri soltanto essere dalla parte della verità e l’onestà.
L’essenziale è ciò che fa sì che la vita valga la pena di essere vissuta.
Voglio circondarmi di gente che sappia arrivare al cuore delle persone…
Gente alla quale i duri colpi della vita, hanno insegnato a crescere con sottili tocchi nell’anima.
Sì… ho fretta… di vivere con intensità, che solo la maturità mi può dare. Pretendo di non sprecare nemmeno una caramella di quelle che mi rimangono… Sono sicuro che saranno più squisite di quelle che ho mangiato finora.> Mario Andrade

Creative Zone

Per agire nel cambiamento bisogna prima di tutto spostare la prospettiva da noi agli altri e puntare lo sguardo verso l’esterno.

Avere uno sguardo verso l’esterno, non significa lasciarsi andare al giudizio, determinare se tale percezione sia giusta o sbagliata, ma riconoscere che esistono molteplici prospettive e limitiamo noi stessi quando ci ostiniamo a rimanere fermi in una sola posizione.

Ampliando lo sguardo, oltre le nostre convinzioni, lasciamo invece generare quella necessaria consapevolezza che migliora le nostre interazioni e i nostri comportamenti. E ci apre al nostro io più autentico.

Scoprirci per quello che siamo, vulnerabili e imperfetti, ci fa però sentire ‘scoperti’ e allora per difenderci dai nostri attacchi o da quelli degli altri togliamo valore a quello che facciamo, ridimensioniamo ciò che pensiamo.

In questo modo reprimiamo la nostra creatività, che è le dimensione in cui si esprime la nostra autenticità.

Quello che dobbiamo invece fare è allora proteggere il nostro ‘io creativo’ dal senso di imperfezione e costruire invece un senso di ‘imperfetta meraviglia’.

Rifiutare i pensieri negativi, cattivi consiglieri, e sostituirli invece con una dimensione generativa dei nostri pensieri. I pensieri negativi non ci fanno bene, non ci prevengono dagli errori, non ci preservano cioè dalle delusioni, ma ci impediscono di fare.

Brené Brown sostiene: <La vulnerabilità non è debolezza, e l’incertezza, il rischio e l’esposizione emotiva che affrontiamo ogni giorno non sono opzionali. La scelta dipende sempre da noi ed è una questione di impegno. La volontà di mettere in gioco la nostra vulnerabilità determina la profondità del nostro coraggio e la chiarezza del nostro scopo; al contrario, il livello con cui ci proteggiamo dall’essere vulnerabili è una misura della nostra paura e disconnessione>.

La scelta dipende sempre da noi, dalla nostra voglia di metterci in gioco per sperimentare percorsi nuovi e sperimentare le nostre dimensioni di crescita. Da quanto abbiamo voglia di allontanarci dalla nostra comfort zone per entrare nella creative zone.

Il nostro percorso creativo di crescita non è però mai lineare. Può avere dei momenti di grande energia e dei momenti di stasi (che sono in realtà fasi di preparazione della fase creativa). Dobbiamo imparare a riconoscere i flussi e seguire la nostra onda emotiva, facendo sempre attenzione solo a ‘non rimanere fermi’. Anche quando non sentiamo dentro di noi la forza creativa, non dobbiamo scoraggiarci, ma fare invece dei gesti di gentilezza verso noi stessi, concedendoci di fermarci un attimo e sintonizzarci meglio con le nostre emozioni.

<Non si può attraversare l’oceano, se non si ha il coraggio di lasciare la riva> Cristoforo Colombo

Un altro giro di boa

Ho sempre celebrato il giorno del mio compleanno con quella ‘sacralità’ che si deve agli inizi di qualcosa.
Rinnovando ogni anno la magia della vita. Che non dobbiamo mai dare per scontata. Ma sempre rinnovare l’esercizio della gratitudine. Con la pratica di accorgerci delle ‘piccole cose’ per cui vale davvero la pena. E accoglierle. Farle nostre profondamente. Viverle pienamente sentendo la preziosità di ogni singolo momento.

Sono arrivata a quella età in cui è stata scalata la collina della consapevolezza. Le salite hanno insegnato molto. Hanno dato andatura ai pensieri. Hanno generato valore dagli errori. Nella discesa adesso ogni giorno ha un valore immenso. Ogni attimo acquista valore e moltiplica il senso dei ricordi, perché é denso di tutto ciò che ne ha costruito il senso.

Nella discesa, lo zaino é stato alleggerito. Sono state lasciate fuori tutte le cose non essenziali, che affaticavano il viaggio o che avevano perduto il loro iniziale scopo. Altre ne sono state tratte dentro e che sono diventate importanti nel percorso.

Sono state disegnate nuove mappe, per orientare il cammino. Nuovi tracciati da percorrere, con nuove consapevolezze.

Crescere vuol dire del resto imparare a viaggiare leggeri ma tenendo con sé tutto ciò che è funzionale al viaggio. Mettendo ‘dentro’ e non lasciando ‘fuori’.

Per viaggiare leggeri, bisogna rinunciare a ciò che ingombra. Rinunciare ad essere ingombranti a sé stessi, prima di tutto. Tornando ad avere spazio per battere le ali.

La vita é un meraviglioso viaggio, in cui ogni tappa ha il suo valore. Ma sta a noi realizzarne il suo insegnamento. Cogliere il senso di ogni passaggio di boa.

Ed in questo ‘passaggio di boa’ voglio solo dire: Grazie Vita ! E grazie ad ognuno di Voi che fate parte di questa meravigliosa avventura.

Concediamoci una vacanza intorno ad un filo d’erba

Cambiare significa togliere più che aggiungere, rallentare più che accelerare, dare valore al silenzio, al buio, alla luce, alla fragilità, alla dolcezza.

Da una bellissima lirica di Franco Arminio, Cedi la strada agli alberi, un invito a ritrovare l’essenziale e costruire da lì il cambiamento.

<Non ti affannare a seminare noie e malanni nelle tue giornate e in quelle degli altri, non chiedere altro che una gioia solenne. Non aspettarti niente da nessuno e se vuoi aspettarti qualcosa, aspettati l’immenso, l’inaudito.

Trovati uno scalino, riposati con la faccia al sole. Se c’è qualcuno che parla ascoltalo. Per tornare a casa aspetta che sia sera. Usa il buio come un fiocco per chiudere la giornata e fanne dono a chi ti vuole bene.

Prendi un angolo del tuo paese e fallo sacro. Vai a fargli visita prima di partire e quando torni. Stai all’aria aperta almeno due ore al giorno. Ascolta gli anziani, lascia che parlino della loro vita. Fatti delle piccole preghiere personali e usale. Esprimi almeno una volta al giorno ammirazione per qualcuno. Dai attenzione a chi cade. Leggi poesie ad alta voce. Fai cantare chi ama cantare. Prova a sentire il mondo con gli occhi di una mosca, con le zampe di un cane.

Il bene quando c’è dura assai poco, in genere svanisce il giorno dopo. Girati verso il muro, verso il sole che illumina una faccia qualsiasi. Festeggia appena puoi il minuto più inutile della tua vita.

Spesso gli uomini si ammalano per essere aiutati. Allora bisogna aiutarli prima che si ammalino. Salutare un vecchio non è gentilezza, è un progetto di sviluppo locale.

Camminare all’aperto non è seguire il consiglio del medico, è vedere le cose che stanno fuori, ogni cosa ha bisogno di essere vista, anche una vecchia conca piena di terra,una piccola catasta di legna davanti alla porta, un cane zoppo. Quando guardiamo con clemenza facciamo piccole feste silenziose, come se fosse il compleanno di un balcone, l’onomastico di una rosa.

Mai vista una primavera così bella, la luce sembra impazzita, è un diamante la testa del serpente, il silenzio concima le ginestre, sono quieti i paesi da lontano. Non insistere a dolerti, ogni albero è tranquillo e felice di vederti.

Camminare, guardare gli alberi, non dire e non fare nient’altro che un giro nei dintorni, uscire perché fra poco esce il sole, perché una giornata qualsiasi è il tuo splendore. Pensa, hanno già spezzato una zampa a un cane, una foglia è caduta. Fatti girare la testa velocemente e poi fermala, apri gli occhi a caso: davanti a te c’è una scena del mondo una qualunque, vedi quanto è preziosa, vedila bene, con calma, tieni la testa ferma, rallenta il giro del sangue. Che meraviglia che sia mattina, che abbia smesso di piovere.

Molte albe, molte gentilezze, festeggiare molto spesso la luce, poco avere, scarsi indugi, minare il rancore, farlo saltare, meglio il silenzio, la carezza, il fiore.

Per stare bene non ci vogliono i medici, ci vuole una passione senza fine.

Abbiamo bisogno di cose profonde e invece zampettiamo in superficie. Chi è chiuso nella grandi malattie lo sa bene quanta vita sprechiamo noi che stiamo bene.

Sento che siamo arrivati ai giorni semplici. Ora si può credere a quello che ci accade, credere all’aria che ci accoglie quando usciamo e al saluto di chi incontriamo, alla notte che viene, alla luce che rimane, credere che non c’è malattia fino a quando parliamo con la nostra voce, fino a quando lottiamo con gioia. Attraversiamo con fiducia ogni scena del vivere e del morire, facciamo di ogni fatica una fortuna, andiamo dentro le ore senza saltarne una.

Punta sulla nuvola e su altre cose mute, non tue, non vicine, non addestrate a compiacerti; punta sulla morte, anche sulla morte, sulla sua decenza, sul fatto che non ritratta niente, punta sulla luce, cercala sempre, infine punta sulla tua follia, se ce l’hai, se non te l’hanno rubata da piccolo.

La notte scorsa nel mondo sono morte tante persone. Noi no. È bene ricordarsi ogni tanto il miracolo di stare nella luce del giorno, davanti a un albero, a un volto.

Non so quando è accaduto il massacro di ciò che è lieve, lento, sacro, inerme.

Adesso per tornare a casa, per tornare assieme nella casa del mondo,non serve la rabbia, non serve lo sgomento, basta sentire che ogni attimo è un testamento.

Concedetevi una vacanza intorno a un filo d’erba, dove non c’è il troppo di ogni cosa, dove il poco ancora ti festeggia con il pane e la luce, con la muta lussuria di una rosa.

Abbiamo bisogno di contadini, di poeti, gente che sa fare il pane, che ama gli alberi e riconosce il vento. Più che l’anno della crescita, ci vorrebbe l’anno dell’attenzione. Attenzione a chi cade, al sole che nasce e che muore, ai ragazzi che crescono, attenzione anche a un semplice lampione, a un muro scrostato.

Oggi essere rivoluzionari significa togliere più che aggiungere, rallentare più che accelerare, significa dare valore al silenzio, al buio, alla luce, alla fragilità, alla dolcezza.>

F.Arminio – Cedi la strada agli alberi

Dimensione Vacanza

La vacanza ci sussurra all’orecchio un vuoto piacevolissimo, un vuoto che è libertà. Giorni vuoti dal lavoro, dagli impegni quotidiani incessanti (spesso mal programmati) – in cui i ritmi possono rallentare, in cui si può fare ‘quello che ci pare’. O meglio quello che ci riporta a noi.

La parola vacanza deriva dalla parola latina vacare che all’origine aveva il significato di “essere vuoto”, poi diventato “essere libero”. Essere libero di ‘frequentare’ la propria autenticità.

Quello che fa della vacanza una vacantia è infatti proprio la sua natura eccezionale, a cui dobbiamo prestar attenzione. Per trasformarla in un momento in cui generare cambiamento.

Ed allora costruiamo nella vacanza la nostra dimensione ‘vacante’, rallentando e mettendoci in cammino.

Camminare, passeggiare liberamente, è come lo sperimentare. Lascia spazio all’esplorazione di percorsi mai battuti. Dentro e fuori di noi.

Ed anche se il cammino è tortuoso, ventoso, solitario, pericoloso, impervio, certamente non è mai statico. Offre anzi ripetute possibilità di cambiamento, di scelte successive.

Camminare ci riporta ad una dimensione del tempo molto più lenta, che regala più spazio a creatività ed intuizione, rilasciamo endorfine che danno piacere al cervello e riducono gli ormoni dello stress, diamo vita ad una ‘meditazione in azione’ che smuove la nostra dimensione cognitiva portandola ad abbracciare nuove prospettive.

E soprattutto alleggeriamo il nostro bagaglio emozionale e cognitivo. Quello che spesso ci impedisce di prendere scelte liberati dalle gabbie dell’abitudine. È il camminare dell’ ‘interiorità’: quella condizione di apertura, di scoperta, che rende vivi e che trasforma.

Camminando, lasciamo la nostra orma sul percorso. Ci trasformiamo mentre generiamo.

Diceva Italo Calvino, <il camminare presuppone che a ogni passo il mondo cambi in qualche suo aspetto e pure che qualcosa cambi in noi>.

Il senso del viaggio sta allora proprio nella scoperta che ci ‘autorizziamo’ a fare. Quel fermarsi ed ascoltarsi. Lasciando agire il nostro sé più autentico. E lasciando da parte le nostre convinzioni autolimitanti.

Quante persone, quante organizzazioni, per paura o per incapacità, restano ferme, inchiodate ad un non produttivo ‘senso del dovere’. Ed anche in vacanza non riescono a lasciare fluire l’energia necessaria a permettere di generare trasformazione. Non riescono a ’passeggiare liberamente’ dentro nuove dimensioni, senza organizzare anche nel periodo dell’essere liberi, una dimensione di controllo e programmazione.

Lasciamo invece accadere l’imprevisto.

Il mindset della vittoria

Dallo sport un grande insegnamento per chi fa del proprio lavoro una passione. Faticare, impegnarsi, cadere, soffrire, rialzarsi. Crederci. E quindi vincere.

I giochi olimpici ci regalano infatti una straordinaria pagina di antifragilità.

L’antifragilità, la capacitá della leadership, che trae valore e forza proprio dalle fragilità, dalle imperfezioni, dalle cadute.

L’antifragilità ci aiuta a capire meglio le nostre vulnerabilità, a prendere consapevolezza dei nostri ‘limiti’ e quindi a costruire proprio a partire da essere leve forti su cui puntare per affrontare le nostre sfide.

L’antifragilità è quella forza straordinaria che nasce nei momenti di crisi o di rottura. La ricompensa alla nostra capacità di non resistere inerti, resilienti, ma affrontare invece le nostre vulnerabilità per costruire la nostra antifragilità.

Ecco cosa ha unito nell’abbraccio Marcell Jacobs e Gimbo Tamberi. Entrambi avevano ‘lottato’ per arrivare sino a Tokio. Per loro non era solo una competizione sportiva Entrambi, seppure la massima competizione per uno sportivo; per loro era una sfida con sè stessi. Entrambi avevano avuto un percorso travagliato, che gli ha permesso di sperimentare la forza del mindset di crescita.

Gimbo Tamberi, dopo l’incidente che non gli aveva permesso di partecipare alle scorse olimpiadi, ha lavorato sulla forza della sua ‘leggerezza’. La capacità di affrontare con ironia le fasi più difficili del suo percorso, ‘giocando’ su sé stesso e dimostrando la capacità di ‘alleggerire il bagaglio’ per prepararsi ad affrontare nella giusta dimensione la sfida.

E nel momento in cui ha realizzato la sua più grande vittoria, quel salto che gli ha dato significato trasformando il suo dolore in forza, ha alzato in alto il gesso con scritto <Road to Tokio>, proprio quel gesso che gli aveva sbarrato la strada cinque anni prima e che era diventato il suo trigger per la vittoria.

Lo aveva deciso nel suo più complesso momento, lo aveva scelto: non si sarebbe fatto sconfiggere da una rottura del tendine ma avrebbe con ancora più forza costruito il percorso verso il suo obiettivo.

Marcel Jacobs aveva invece una sfida personale da affrontare: ed era quella con le vulnerabilità che gli provenivano dal suo passato. E così, con l’aiuto di una esperta motivational coach, ha lavorato sul self talk dell’atleta.

Molto utilizzato in ambito sportivo, il self talk è il modo in cui l’atleta parla con sé stesso, dando una direzione alla sua prestazione. Crederci e sostenersi ricorrendo al pensiero positivo serve a lavorare sul focus, ovvero a rimanere focalizzati sull’obiettivo prefissato. E sviluppare quella motivazione che costruisce il risultato.

Per farlo ha dovuto prima ‘ricucire’ una frattura che aveva dentro di sé e che non era fisica, ma riguardava il rapporto con il padre. Ha lavorato sulle sue ‘imperfezioni’ generando la necessaria trasformazione per stare sul ‘qui ed ora’ della prestazione sportiva. Chiudendo le porte del passato traendone esperienza e senza proiettare tutta l’attenzione sul futuro, talvolta anche per sfuggire alle responsabilità del presente.

Fissare degli obiettivi ‘guida’ ha lo scopo di motivare l’atleta e guidarlo affinché possa scegliere la direzione che per lui è davvero importante percorrere. E dalla motivazione trarre consapevolezza sulle sue possibilità, riuscendo ad affrontare tutte le prove che costruiscono il cammino verso la sfida finale.

Un obiettivo rappresenta una traiettoria dalla persona che siamo oggi alla persona che vogliamo diventare domani. Traccia il nostro percorso, delinea la nostra andatura tra alti e bassi, sapere quindi in maniera consapevole dove si vuole arrivare.

Il trigger decisivo a Jacobs glielo ha dato proprio il salto finale di Tamberi. <Se lo ha fatto lui, posso farlo anche io!>. E c’è proprio questo in quell’abbraccio: <lo abbiamo fatto! abbiamo superato il muto dei nostri limiti ! lo abbiamo fatto insieme!>.

Insieme. Perchè la forza dell’antifragilità trova potenza nella condivisione, nella cooperazione che fa crescere in consapevolezza. E in quell’abbraccio c’è proprio tutta la forza – e la bellezza – della loro antifragilità.

<Se l’ostacolo maggiore è dentro di noi, fortunatamente anche la soluzione migliore è dentro di noi.>

Creatori di possibilità

L’antifragilità della Leadership si nutre di casualità e di incertezza. Ma genera valore dalla consapevolezza, dall’acquisita abilità a stare dentro le situazioni leggendole in tutta la loro complessità. Accettandone l’imperfezione ed anzi traendo da essa significato per agire nel cambiamento.

La leadership antifragile non si arrende, ma non resiste inerte al divenire delle cose. Affronta invece o limiti e su quei limiti ri-costruisce le sue sfide.

L’antifragilità va molto oltre il concetto di resilienza e di robustezza. Ciò che è resiliente infatti resiste agli shock per rimanere come è. L’antifragile invece reagisce agli shock mutando sé stesso ed <imparando la lezione>. Facendo tesoro del cambiamento per trasformarsi e generare.

Lo abbiamo sperimentato tante volte: ci sono evoluzioni che traggono vantaggio dagli shock e dai bruschi cambiamenti. Prosperano e crescono quando sono esposte alla volatilità, al caso, al disordine e ai fattori di stress. Crescono proprio imparando a sviluppare la consapevolezza necessaria ad affrontare il rischio e l’incertezza.

La costruzione di una forte consapevolezza è sempre forza per affrontare il cambiamento ma essa stessa prospera e cresce solo se è esposta all’incertezza, alla casualità, alla complessità ed alla mutevolezza. E ci espone alla possibilità di fare errori. In questi contesti emerge infatti – e rivela la sua potenza – il valore generativo dell’antifragilità.

L’antifragilità possiede infatti una proprietà unica nel suo genere, che ci permette di entrare <dentro le cose> per prenderle sino in fondo e costruire – attraverso l’errore – la trasformazione generativa.

Afferrando il meccanismo dell’antifragilità possiamo allora costruire una guida ai processi decisionali non-predittivi in condizioni di incertezza nei più diversi campi professionali e collettivi.

È infatti molto più facile riconoscere la fragilità di una situazione che prevedere il verificarsi di un evento che potrebbe danneggiarla. È molto più agevole gestire la sensibilità ai danni provocati dalla volatilità, che prevedere la causa di quel danno. La fragilità può infatti essere misurata, mentre l’incertezza non è prevedibile ed il rischio non è misurabile.

Ed allora proviamo a capovolgere l’approccio alla previsione ed alla gestione dell’incertezza: spostiamo l’attenzione dalla fragilità all’antifragilità.

L’antifragilità stabilisce il confine tra ciò che è vivente e mutevole (e quindi complesso ed imperfetto), e ciò che è invece è strumentale e ripetitivo.

Grazie all’antifragilità diventiamo molto più bravi a fare che a pensare. Diventiamo creatori di possibilità.

L’antifragilità considera infatti come una fase creativa la possibilità di sbagliare, ovvero di compiere quegli errori che mi piace chiamare errori fecondi. Ovvero quegli errori che ci impartiscono una lezione e che accadono per <trasformarci>. Sta quindi a noi darci la possibilità di farli accadere.

Il coraggio di essere (davvero) felici

Perchè a volte ci vuole soltanto il coraggio di essere (davvero) felici. Raccogliere un momento ordinario e trasformarlo in qualcosa di straordinario.

Ci vuole il coraggio di entusiasmarci davanti ad un progetto e tornare a sentire quella forza che ci attraversa e ci ricarica. Che ci regala la forza della perseveranza e la ricchezza della volontà.

Ci vuole luce dentro per apprezzare la vita e tutte le sue sfumature. Stando attenti a farsi guidare dai propri valori e non dagli accadimenti.

Ci vuole il desiderio di stare in viaggio. Di lasciare la riva per scoprire cosa c’é oltre.

Ci vuole volontá per scartare il negativo e portar dentro solo il meglio, conservare solo l’essenza della gioia, la meraviglia di noi e di ciò che abbiamo costruito.

Ci vuole libertà interiore per stare in ascolto, e poi trattenere e godersi le piccole cose semplici che poi sono tutto.

Ci vuole leggerezza per scoprire nell’imperfezione un punto di partenza per creare cambiamento.

Sapere che quello per te quello è l’Essenziale. E lasciare fuori tutto ciò che invece fa inutilmente rumore.

E quel coraggio ce l’abbiamo dentro, lo sappiamo. Lo sappiamo tutte le volte in cui dietro un fallimento ci troviamo la voglia di ripartire. Ogni volta che dentro un errore, ci troviamo una lezione da imparare. Ogni volta che cadendo abbiamo voglia di rialzarci e riprendere il cammino. Ogni volta che ci accorgiamo che siamo già dentro il cambiamento.

Tutte le volte in cui siamo dentro i nostri progetti e ascoltiamo la nostra voce interiore suggerirci il percorso. Tutte le volte in cui sentiamo tutta la carica del nostro entusiasmarci ancora, tutte le volte in cui ci riprendiamo la vita e di nuovo ci sentiamo intimamente semplicemente felici perché in linea con la nostra autenticità.

Ed è sempre tutto solo una questione di scelta.

L’aikido e la risoluzione positiva dei conflitti

Frangar non flectar. Non resistere non significa restare inerti ma <scegliere> di preservare il proprio equilibrio, per compiere poi un passo in avanti. Anche davanti alle avversità.

L’esempio del ramo del salice che flettendosi sotto il peso della neve abbondante, lascia che questa gli scivoli addosso e cada poi a terra per effetto della stessa azione del suo peso mantenendosi ben integro e vegeto, simboleggia proprio il principio di non resistenza. Al contrario del ramo della quercia che invece, non potendo sopportare lo stesso carico di neve e non volendosi piegare, si spezza e muore.

Il principio di non resistenza non porta ad accettare supinamente gli eventi e il compimento dei fatti, bensì favorisce lo svilupparsi della capacità di sottrarsi agli eventuali effetti negativi delle azioni altrui, lasciando che queste ultime si esauriscano naturalmente, senza subirne gli effetti nocivi.

L’applicazione della non resistenza determina nel tempo l’annullamento della altrui volontà aggressiva e rimuovere così all’origine il presupposto stesso del suo attacco. Infatti, quand’anche si riuscisse a sconfiggere l’avversario, permarrebbe in lui la volontà di rifarsi. Così la difesa diventa solo provvisoria e apparente e rimane invece immutata la possibilità di esporsi facilmente nuovamente ad essere attaccati dall’avversario, che quindi continuerà a costituire una continua e costante minaccia.

L’Aikido, antica arte marziale giapponese, insegna a gestire i conflitti in modo da generare valore. Nell’aikido, trova infatti piena applicazione il principio di non resistenza.

L’Aikido non prevede tecniche offensive. Le tecniche difensive dell’Aikido hanno invece come scopo quello di aiutare l’aggressore a riconsiderare le sue intenzioni e ritrovare l’equilibrio interiore.

Le interazioni lineari e antagoniste tendono ad acuire il conflitto anziché risolverlo. Le tecniche di difesa dell’Aikido sono invece circolari e mirano a ri-orientare la forza di un attacco, anziché bloccarlo o reprimerlo opponendogli una maggiore violenza. Avvicinandovi all’avversario, potete percepire il suo prossimo attacco prima che venga attuato, e neutralizzarlo prima che liberi tutta la sua potenza.

Questa attitudine a evitare l’attacco, allena a costruire connessioni. L’avversario infatti, nel tempo, non trovando spazio per attaccare vi rinuncia. E se si ha la capacità di gestire gli attacchi in modo che l’avversario non venga umiliato o messo in imbarazzo, l’aggressione iniziale si trasformerà in una manifestazione di profondo rispetto.

Nello spirito dell’Aikido, ogni attacco è vissuto come una mancanza dentro di sé, mancanza di fiducia nella propria forza.

Lo stesso accade nei sistemi lavorativi, dove l’origine del conflitto è sempre da ricercarsi in una mancanza di fiducia, tipica delle leadership deboli e dissonanti.

Questo è l’insegnamento primario dell’aikido: rinunciare alla finalità di ricercare la sconfitta di colui che si è posto nel ruolo di avversario.

Rinunciare cioè all’antagonismo, cercando a tutti i costi di infliggere dei danni all’avversario anche a costo di ricevere di ritorno un danno maggiore. E lavorare invece sulla generazione di valore dal conflitto, disinnescando la volontà all’attacco https://cleolicalzi.it/2020/06/15/disinnescare/.

Il coraggio è come un muscolo: va allenato

Cor agere: agire col cuore.

Il significato delle parole, il loro etimo, è importante per coglierne il vero significato. Per costruire un senso da cui suscitare cambiamento.

Ed e proprio l’etimologia della parola coraggio, che richiama espressamente all’azione, e che ci spiega il valore e la forza del coraggio.

Avere coraggio significa mostrarsi capaci di agire seguendo i propri valori; portare avanti le proprie visioni senza sentire la ‘fatica’ di difenderle anche quando rompono con il pensiero dominante e impongono una nuova prospettiva.

Coraggio significa anche generare valore dalle proprie paure. Riconoscerle, affrontarle e passare all’azione.

Significa essere consapevoli delle proprie vulnerabilità. Ed allearsi con esse. Le paure vanno infatti riconosciute, vissute, sperimentate, affrontate. E superate.

La verità è che tutti abbiamo delle paure. Le paure hanno lo scopo di preservarci, di prevenire, di proteggerci dagli errori. Di metterci in movimento attraverso il cambiamento.

Churchill disse “Il coraggio è certamente la prima delle virtù poiché da esso dipendono tutte le altre”. Ed è proprio così, perché il coraggio è ciò che dà forma e azione a tutte le altre qualità della leadership.

Seneca, in Lettere a Lucilio, sottolinea come il coraggio lo si comprenda e lo si possa misurare solo quando è sollecitato dalle avversità.

Servono quindi le avversità, per scoprire dentro di noi quella forza espressa dal coraggio, dal metterci cioè il cuore, la nostra intelligenza emotiva, per superarle e generare valore. Ma come tutte le qualità, non è innata, ma deve essere ‘allenata’.

Impariamo allora a trattare il coraggio come un muscolo. Da allenare continuamente. Per aprire quelle porte che sinora abbiamo ignorato e dietro le quali si stagliano nuove necessarie prospettive.

<Ho imparato che il coraggio non era l’assenza di paura, ma il trionfo sulla paura. L’audace non è colui che non prova paura, ma colui che la vince.> Nelson Mandela

La rana consapevole

“Immaginate un pentolone pieno d’acqua fredda nel quale nuota tranquillamente una rana. Il fuoco è acceso sotto la pentola, l’acqua si riscalda pian piano. Presto diventa tiepida. La rana la trova piuttosto gradevole e continua a nuotare. La temperatura sale. Adesso l’acqua è calda. Un po’ più di quanto la rana non apprezzi. Si stanca un po’, tuttavia non si spaventa. L’acqua adesso è davvero troppo calda. La rana la trova molto sgradevole, ma si è indebolita, non ha la forza di reagire. Allora sopporta e non fa nulla. Intanto la temperatura sale ancora, fino al momento in cui la rana finisce – semplicemente – morta bollita. Se la stessa rana fosse stata immersa direttamente nell’acqua a 50° avrebbe dato un forte colpo di zampa, sarebbe balzata subito fuori dal pentolone.”

E’ la consapevolezza che salva la rana. Il <sentire> le cose.

La consapevolezza infatti ci scuote, ci risveglia, ci mette in moto. Ci offre la possibilità di misurarci davvero con la nostra forza interiore.

Il tepore del pentolone della rana che plasticamente ci ha disegnato il filosofo Naom Chosky in “Media e Potere” – sono le nostre abitudini rassicuranti. Quella ‘gabbia’ di certezze che ci costruiamo attorno, per sottrarci alla responsabilità di scegliere. Nel lavoro, sono le trappole delle ‘prassi”, quel “si è sempre fatto sempre così” che rende impossibile generare l’innovazione.

Il tepore dell’acqua è quella insicura comfort zone da cui nascono tutti gli ostacoli e le resistenze al cambiamento. Non è facile liberarci dalle abitudini e della apparente tranquillità che ci prospetta la comfort zone che ci siamo costruiti introno a noi. Ma le crisi – i 50° dell’acqua che fanno re-agire la rana – giungono proprio per aiutarci in questo. Per farci perdere l’equilibrio.

E’ infatti nella apparente perdita di equilibrio in cui ci proiettano fatti improvvisi che percepiamo ‘la differenza tra la lieve brezza della comfort zone ed il vento del cambiamento’.

Solo ‘perdendo l’equilibrio’ diamo la possibilità di entrare in scena all’inventiva, quel guizzo di creatività che ci allarga l’orizzonte e ci fa intravedere un altro scenario.

É quando intervengono fatti ‘straordinari’ che ci fanno perdere l’equilibrio – come per molti è stata la crisi pandemica – che ci ‘permettiamo’ di aprire le nostre finestre e fare entrare una ventata di aria nuova.

La perdita di equilibrio ci invita a fare spazio, a tagliare i rami ormai secchi, spinge a lasciar andare ciò che non genera più valore. Ed è questo il passo fondamentale che precede ogni cambiamento.

Ciò che siamo chiamati a fare dinnanzi ad una crisi e al conseguente disorientamento è costruire consapevolezza. Fermarsi, guardarsi dentro e scorgere dentro di noi l’occasione per costruire il cambiamento generativo.

Per generare valore dal cambiamento, dobbiamo prima imparare ad essere flessibili, non chiusi in schemi rigidi e poco adattivi a recepire i cambiamenti. Essere invece ‘agili’, pronti a svuotarci e farci riempire di nuove certezze. Agili nel mollare la presa delle nostre convinzioni, dei nostri bias cognitivi e lasciare che in noi agisca la forza creativa della crisi.

La crisi è un momento indispensabile alla costruzione di un nuovo equilibro. Non è distruzione: è solo l’inizio di una nuova costruzione. Che può avvenire solo grazie ad una forza primordiale e generatrice, che è la consapevolezza.

Nella frantumazione delle nostre certezze e nella confusione che ogni crisi porta con sé possiamo infatti ‘re-agire’ in due modi: possiamo subire le nostre paure e soccombere agli eventi; oppure possiamo decidere di generare valore dall’entropia che gli eventi scatenano in noi e trasformare la crisi in energia creativa.

Walk the Talk!

Tradurre la visione in azione. E’ questa la cifra generativa della leadership. Interpretare quello che gli americani chiamano Walk the Talk! Dimostralo facendo!

Perchè niente trascina più di chi somiglia nel fare alle parole che pronuncia.

Questo é il click che distingue il leader dalla leadership: la capacità di realizzare un cambiamento di paradigma culturale partendo proprio dall’ascolto e dalla generazione di valore dell’ascolto, avendo il coraggio di ribaltare il pensiero dominante e costruendo un nuovo assetto inclusivo in cui ogni attore ha voce e riesce a realizzare il suo valore.

Per fare questo, bisogna agire allargando la prospettiva per costruire sistemi forti basati sui valori e guidati da leadership che riaprano i flussi osmotici di dialogo e reciproca contaminazione tra i vari settori della società.

Ma l’azione deve essere qualificata dai valori di riferimento. Quando si parla di leadership non si può omettere di parlare di valori morali che detiene una persona in posizione di potere. Determinanti anche per disegnare il suo stile di leadership e la sua capacità di incidere nel cambiamento, perché determinano strettamente i tipi di comportamento ma anche le visioni che si porteranno avanti. E i gradi di coerenza e credibilità ed autenticità con cui si porteranno avanti.

Una leadership credibile è definita non solo da una condotta normativamente appropriata, ma dalla coerenza a valori etici che devono riflettersi in ogni comportamento. E’ difatti nell’autenticità che si fonda l’autorevolezza di una persona e non certamente nel sistema di potere ‘temporaneo’.

La leadership generativa è allora quella capace di abbandonare l’isolamento autoreferenziale per abbracciare una visione proiettata nel futuro, ma calata nel presente, dimostrando la capacità di far crescere tutto il sistema. E non certamente quello di realizzare ‘potere’.

Il verbo della leadership è infatti <poter fare>. Rendere possibile l’accadere delle cose.

Tracciare una visione, ma al contempo costruire il percorso per realizzarla. Creando sostenibilità e generatività nei sistemi. Un percorso che non può essere non individuale, ma deve invece essere collettivo, perché necessita del coinvolgimento di ogni segmento della società. Una leadership quindi che guarda non solo ad includere, ma ad integrare.

Una visione costruita sulla coerenza che dovrà poi essere declinata in ogni azione, in ogni proposta, in ogni consesso di confronto. Perché sia la visione condivisa, il modello intorno al quale improntare la costruzione di una nuova società che ci appartenga e ci aggreghi nei valori ma che sia anche in grado di generare sviluppo.

Si crea infatti valore solo imparando a guardare le cose da ogni prospettiva. Non solo dalla propria. La leadership è sempre in ciò che facciamo e come lo facciamo, mai in ciò che siamo.

La generosità della Leadership generativa

Avere una visione e sapere contestualizzare l’innovazione, nel sistema e nel modello di business, è di fondamentale importanza per qualsiasi organizzazione. La leadership generativa allarga l’orizzonte riuscendo a cogliere le diverse angolature dei contesti in cui opera, agendo proprio come un hub nella rete organizzativa.

La leadership generativa si distingue proprio per la capacità di sviluppare l’agilità organizzativa necessaria ad affrontare crisi e guidare i cambiamenti necessari, fornendo quelle abilità necessarie a trasformare le crisi in opportunità di cambiamento.

Non una Leadership rinchiusa nel suo ruolo, ma una leadership che si assume la guida del cambiamento, riconoscendo ‘per tempo’ quali sono le leve da attivare per generare valore.

La leadership generativa valorizza ogni componente del team di lavoro attraverso un focus sul “care”, migliorando l’efficacia relazionale e promuovendo l’autonomia decisionale dei collaboratori.

La leadership agisce come un Direttore d’orchestra. Da diversi suoni, il Direttore d’Orchestra tira fuori un unicum. Il suo ruolo è proprio al reazione di un’armonia che costruisca il risultato. Che è la musica. Non l’esibizione del Direttore d’orchestra.

E cosi deve fare la leadership: la sua importanza risiede proprio nella capacità di trasformare un gruppo in una squadra. Non un solista, ma un’orchestra di virtuosi talenti. Questo fa la differenza tra il leader e la leadership.

La leadership ha la responsabilità di far evolvere l’organizzazione verso la trasformazione richiesta dalla rivoluzione del lavoro che caratterizza oggi il sistema. Deve assumersi la responsabilità della crescita del team, della costruzione della squadra intorno ad un significato comune che motiva e sviluppa intelligenza collettiva.

Al mondo del lavoro e delle aziende non è difatti più sufficiente un team specializzato solo nelle competenze tecniche, ma sempre più formato in quelle che vengono definite <competenze strategiche> ovvero quelle competenze che permettono di generare valore sul posto di lavoro ed affrontare positivamente il cambiamento.

Per aumentare impegno e produttività e per indirizzare i modelli di lavoro al risultato ed alla performance, le leadership devono sapere ispirare e coinvolgere il loro team con soluzioni positive, innovative ed economicamente valide, e lavorare a sviluppare la crescita del capitale umano favorendo il continuo upskilling organizzativo.

Il profilo di efficacia di una leadership si misura nell’abilità nello sviluppare nuove leadership, spostando in avanti l’orizzonte di realizzazione degli impatti della visione e costruendo un sistema di condivisione della responsabilità. Non più una Leadership che dirige un team o che influenza un gruppo di pensiero, ma una leadership diffusa che alimenta intelligenza collettiva circolare che aumenta il valore di ogni nodo della rete.

La generosità della Leadership generativa si rivela proprio nella propensione ad investire nelle competenze che permettano di valorizzare il capitale umano delle organizzazioni, fornendo loro la <cassetta degli attrezzi> per facilitare il cambiamento e sviluppare il potenziale di ciascuno.

Costruttori di Cambiamento

All’Economia generativa servono Costruttori di Cambiamento, ovvero Leadership generose, capaci di creare valore e generare azioni di cambiamento sociale ed economico. Capaci di innescare processi di sviluppo generativo, mettendo al centro delle scelte le Persone.

Leadership in grado di aggregare entusiasmo intorno ad una visione innovativa. Che investano sul potere della fiducia e nel valore delle relazioni.

Superando il modello del leader solo al comando, la leadership generativa promuove lo sviluppo di una leadership diffusa capace di costruire modelli organizzativi basati sulle persone e sulla circolazione dei talenti, basati sul benessere organizzativo e sul potere dell’intelligenza collettiva.

Capaci anche di far crescere – generare appunto – altre leadership in grado di rendere il modello di crescita sostenibile e proiettato nel futuro.

Per affrontare con protagonismo il dinamismo degli attuali sistemi economici e di lavoro, sempre più caratterizzati da complessità e mutevolezza, bisogna infatti andare oltre la dimensione solitaria del leader che tende ad accentrare in sé ogni capacità di visione, risolvendo ogni realtà in sé medesimo. Incapace di proiettare nel futuro una continuità, non investe nello sviluppo e nella crescita di talenti, ma lavora in un’ottica di permanenza della sua visione.

La leadership generativa invece allarga la visione, e credendo nella potenza della squadra, investe sul talento delle persone per generare nuove leadership. Crea valore mettendo in circolo intelligenza collettiva.

Lo sviluppo di leadership generative riguarda la costruzione di una capacità di organizzare sistemi di lavoro che esaltano il valore della persona e della relazione, adeguati a generare sistemi basati sul mix di fiducia e responsabilità, modelli di lavoro innovativi basati sulla delega e orientati al risultato, ambienti di lavoro che favoriscano innovazione tecnologica ed organizzativa.

Il nuovo modello di leadership diffusa, contrapposta alle teorie classiche sulla figura del leader solo, promuove lo sviluppo di organizzazioni sempre più people-centered e basate sul benessere organizzativo.

Leadership che si dimostrino capaci di affrontare la complessità e guidare il cambiamento. Che sappiano assumersi la responsabilità del cambiamento.

Entusiasmo: avere un dio dentro di sé

Per Alberoni, <L’entusiasta è un infaticabile sognatore, un inventore di progetti, un creatore di strategie, che contagia gli altri con i suoi sogni. Non è cieco, non è incosciente. Sa che ci sono difficoltà, ostacoli talvolta insolubili. Sa che su dieci iniziative nove falliscono. Ma non si abbatte. Ricomincia da capo, si rinnova. La sua mente è fertile. Cerca continuamente strade, sentieri alternativi. É un creatore di possibilità.>

L’entusiasmo è la parte emotiva dei nostri pensieri, quella che ci fa guardare al futuro con atteggiamento costruttivo. E’ la leva che ci fa sentire in grado di raggiungere mete importanti. Che ci trasforma in creatori di possibilità.

La parola entusiasmo viene proprio dal greco (ἐνϑουσιασμός) che significa “essere ispirato”, avere un dio dentro di sé.

Avere la mente fertile e sempre allerta, alla ricerca di strade alternative.

Nell’uso comune esprime quel sentimento intenso di gioia, di desiderio ed ammirazione, ovvero di totale dedizione a una causa, a un ideale. Questo totale ‘assorbimento’ – se non indirizzato – rischia però di invalidare quel moto generativo che l’entusiasmo contiene in sé, quella carica motivazionale che costruisce cambiamento. L’entusiasmo va quindi alimentato e guidato.

L’entusiasmo è nella leadership elemento fondamentale, perché crea i contorni della visione, definisce la capacità di costruire la necessaria amalgama nel gruppo e proiettare in avanti l’intelligenza del collettivo.

L’entusiasmo porta in sé due fattori fondamentali di leadership che raramente vengono associati all’onda emotiva: la disciplina e la perseveranza. Solo quando siamo pervasi da entusiasmo, troviamo infatti la motivazione per diventare perseveranti, applicando metodo e rigore nel nostro progetto.

L’entusiasmo, unitamente ad impegno, perseveranza e all’apprendimento continuo, diventa allora capace di alimentare il lavoro efficace, riducendo lo stress e coltivando anzi l’Eustress, quello ‘stress’ positivo che dà la carica e attutisce la demotivazione.

In “La leadership di Confucio”, J. Adair dice che “l’entusiasmo è contagioso”. L’entusiasmo può quindi essere il collante di una squadra, il veicolo attraverso il quale ispirare gli altri e costruire la visione comune. Alla leadership tocca quindi il compito di costruire entusiasmo, risvegliando il talento del gruppo e indirizzandolo verso la mission del gruppo.

La leadership entusiasta sa visualizzare soluzioni dove altri vedono problemi, sa creare connessioni, sa trovare le risorse per affrontare quel cammino che separa l’obiettivo come lo immaginiamo e l’obiettivo come si realizza. La leadership entusiasta sa bene che dietro alla difficoltà è nascosta una lezione da cui imparare e generare nuove abilità.

Il cervello ha infatti bisogno di entusiasmarsi per costruire una forte base motivazionale che permetta di costruire le fondamenta alle sue aspettative.

Una persona con entusiasmo non vede mai un problema come un ostacolo; ma sempre come una tappa di apprendimento. Perché la prospettiva è in avanti, oltre il ‘temporaneo’ limite, sempre proiettatata in un orizzonte possibile.

Lavorare sull’entusiasmo significa allora costruire – in noi, ma soprattutto nel gruppo – un denotatore ai nemici del cambiamento, la paura, il dubbio o il pensiero negativo.

L’entusiasmo sviluppa quella ‘agilità emotiva’ necessaria alla leadership, per proiettare lo sguardo oltre il pensiero dominante, oltre l’evidenza delle cose ‘come sono’.

Per alimentare l’entusiasmo, bisogna però <credere>, cioè confidare nella possibilità che le cose si trasformino come le abbiamo disegnate nella nostra visione. Bisogna, cioè, “lasciare agire il dio che è in noi”. Lasciare quindi che l’entusiasmo ci trasformi. Che lavori sulla nostra volontà.

Volere è potere. Nella realizzazione dei nostri obiettivi, la volontà non sarà mai potente quanto il piacere. Se vogliamo davvero costruire qualcosa, dobbiamo allora prima sbloccare quell’energia emotiva che ci fa mettere in cammino. Con uno zaino ben attrezzato a superare gli ostacoli che sono parte stessa del cammino.

L’arma più potente sulla terra è l’animo umano in preda all’entusiasmo.
(Ferdinand Foch)

La mentalità di crescita della Leadership

La leadership deve avere l’aura dell’esperienza e la “mente del principiante”, dimostrandosi sempre capace di accogliere l’istanza di crescita del proprio mindset, ovvero del proprio modo di guardare le cose.

Avere la mentalità da leadership significa sapere rendere flessibili i confini del proprio sguardo sulle cose. Usando il vissuto, ma lasciandolo contaminare da visioni del futuro per costruire nuove consapevolezze.

Il mindset che guida la leadership è il portato dinamico delle lezioni apprese, dei valori guida sviluppati nel tempo, della conoscenza appresa e continuamente messa in circolo, dei sistemi di pensieri ed intelligenze collettive da cui si viene contaminati, dei paradigmi culturali, sociali, organizzativi e di comunità sperimentati e sempre rinnovati per stare in un <qui ed ora> fertile.

I leader con ‘growth mindset’, ovvero con mentalità di crescita, lavorano concedendosi – se necessario – “la libertà di sbagliare”. Convinti che l’impegno, la perseveranza e l’apprendimento dai fallimenti sono strumenti necessari per migliorare le prestazioni. Non solo le proprie performance, ma che con l’approccio mentale ‘allargato’ si possa ottenere la crescita di tutto il gruppo. Esiste infatti una stretta correlazione tra mentalità di crescita e intelligenza collettiva.

Quando il contesto è incerto e volatile, occorre cambiare mentalità e farlo con agilità e capacità adattiva.

Leadership è saper affrontare il cambiamento, guidando l’equipaggio ad affrontare ‘la tempesta’ e riportare a terra la barca carica dei frutti del pescato. Guidare l’organizzazione a generare valore dalle sfide.

Le persone con una mentalità di leadership non sono certamente immuni dalla reazione istintiva di trincerarsi nella propria zona di comfort di fronte a grandi cambiamenti. Però, al contrario di chi ha una mentalità statica, sono consapevoli di ciò che sta accadendo loro, sono ‘dentro’ le loro scelte.

Procedono re-agendo per passi progressivi, spostando l’asse verso il nuovo, superando l’esigenza di conferma che può apparentemente darci il fermarci in un ambiente conosciuto e lavorano per schemi già sperimentati.

L’elemento chiave è la sperimentazione, non intesa nell’approccio classico che prevedeva fasi di progettazione in tempi così lunghi che nel frattempo l’idea elaborata finiva per non essere più attuale, ma agire nella complessità con la rapidità necessaria, mettendo in conto la possibilità di fare anche errori.

Errori che se ben elaborati ed integrati nella strategia di crescita diventano un valore aggiunto sul quale costruire azioni e strategie correttive ed eventualmente favorire la scoperta di nuovi scenari.

É proprio la gestione dell’errore come punto di crescita che fa la differenza nella leadership. Quello <sbagliando si impara> che non ha il suo punto di approdo nell’errore ma che fa dell’errore – laddove capita – un maestro.

<Il rischio più serio in tempi di incertezza non è l’incertezza stessa quanto l’azione guidata dalla logica di ieri> Peter Drucker

Il coraggio di cambiare

Per avere, bisogna anche dare. Con queste parole, Marchionne spiegava lo sguardo generoso e visionario che deve avere la leadership. Assumendosi la responsabilità del risultato. Anche quando la corrente del consenso va in direzione contraria.

Agire, senza delegare ad altri la responsabilità del risultato. La leadership si assume la responsabilità non solo di portare avanti i piani, ma soprattutto quello di innestare il cambiamento culturale verso la realizzazione di un bene collettivo, più ampio e più lungimirante del solo bene personale e persino aziendale.

Così deve essere l’agire della leadership generativa, che deve sempre rendere possibile coniugare le logiche di risultato con la crescita delle persone, partendo dalla considerazione che il ‘potere’ nel senso generativo non è altro che la capacità di influenzare positivamente gli altri a crescere e sapere guidarli attraverso il cambiamento.

Il rapporto tra diritti e doveri è ben chiaro alla leadership generativa, così come è ben chiaro il rapporto di equilibrio che li lega: per conquistare uno spazio, un diritto, bisogna anche dare. Ad ogni conquista di un diritto, equivale in modo sincrono lo spazio dell’impegno e del dovere. Il valore dell’impegno e della coerenza, che sono alla base della mentalità di successo, in quella parte che esprime tutto quello che è sotto l’iceberg del successo della leadership come viene ‘percepita’ esternamente.

Ed in questo equilibrio tra diritti e doveri, la leadership deve dimostrarsi in grado di trasformare il gruppo in una squadra.

La leadership generativa allinea infatti il gruppo, i suoi membri e il suo leader. Un gruppo per essere una squadra ha bisogno di un significato in cui si riconosce, ha bisogno di una sfida che valga la pena di essere affrontata. Marchionne ripeteva spesso alla sua organizzazione <Siamo qui e lo facciamo perché abbiamo una missione>.

Il gruppo per essere squadra non deve avere una struttura piramidale con cariche definite; ognuno deve invece essere valorizzato in base a ciò a cui è chiamato.

Una squadra non è una democrazia, ma una comunità basata sul merito e la passione condivisa. Ciò che qualifica la squadra è il legame di visione che si viene a creare tra la leadership ed i suoi membri. Legame che non può essere solo quello formale ma è soprattutto quello di costruzione e tenuta del significato. Il gruppo diventa squadra se la leadership è capace di fare sentire ognuno parte della missione. Solo se lavora sulla motivazione ancor più che sull’affermazione.

Solo quando la leadership avrà costruito il senso di squadra, la bilancia tra diritti e doveri può essere messa da parte, perché la guida prenderà forma nella parola <insieme>. E la visione potrà trasformarsi in azione.

Pazienza, generosità ed umiltà: la forza della Leadership generativa

I leader non devono avere tutte le risposte. Devono invece saper costruire il contesto per cui si generino quelle giuste.

La complessità e la velocità dei cambiamenti di oggi fanno sempre più emergere il bisogno di una leadership diffusa, capace non solo di lanciare una visione ma di costruire le condizioni per una effettiva condivisione della responsabilità che permetta alle persone di mettere in circolo il proprio talento e generare valore.

Una leadership che prende le distanze da quell’idea di leadership accentrata, infallibile. in cui uno solo ha il controllo di tutti ed impone la sua guida e tutti gli altri seguono.

Nelle crisi emerge ancora più forte l’evidenza che è impossibile che uno solo abbia risposte per tutti gli altri, e il leader ha l’occasione di conquistare un’altra, più profonda dimensione di impatto, che può veramente fare la differenza per le persone.

Mettendo in evidenza tre qualità fondamentali della leadership generativa: la pazienza, la gentilezza e l’umiltà.

La pazienza ha a che fare con la capacità di fermarsi e riconoscere gli altri e <decidere> di dargli priorità, decidere cioè consapevolmente di captare i segnali ed anzi andare a ricercare le occasioni di confronto, allenando quella capacità di intelligenza emotiva che rende fertili le connessioni. https://cleolicalzi.it/2021/05/02/festina-lente-affrettati-con-calma/

La gentilezza è la capacità di aver cura delle persone investendo in relazioni risonanti. La leadership deve infatti saper creare contesti in cui le persone sentano di potersi esprimere e possano muoversi in sicurezza, riconoscendosi nella squadra, e diventando quindi nodi portanti di quella prospettiva che contribuisce a generare intelligenza collettiva. https://cleolicalzi.it/2020/09/19/il-potere-della-gentilezza/

Ma entrambe, pazienza e gentilezza, diventano abilità generative della leadership solo se c’è umiltà.

L’umiltà permette infatti di creare lo spazio in cui consentire agli altri di lavorare sulle proprie vulnerabilità mettendo in circolo il proprio talento.

La leadership non deve risolvere i problemi e le fragilità del singolo; deve invece saper dare gli strumenti alle persone perché siamo in grado di risolverli da sé. Spesso i leader esitano ad aprire la porta delle emozioni dei collaboratori perché pensano di doverle poi risolvere.

L’esperienza ha infatti poco da insegnare se non viene vissuta con umiltà.

Ed è proprio l’umiltà l’arma potente della leadership, perché costruisce il collante della fiducia, rafforza il senso di lealtà nei confronti del gruppo di appartenenza e favorisce il gioco di squadra.

La parola “umiltà” che crea quel necessario spartiacqua tra il ‘Potere’ del leader ed il ‘poter fare’ della leadership.

E che prende il suo significato dal latino humus ovvero terra. Humilis o umile è infatti colui il quale proviene dalla terra. E questo richiamo alla terra è proprio il fondamento etimologico che definisce la leadership generativa. Che genera, esattamente come la ‘madre terra’.

Seminare e poi raccogliere. Questo é il fare della leadership. Sapendo lavorare sulle proprie vulnerabilità, e guidando il gruppo a risolvere le proprie. Seguendo la legge del raccolto: raccogliamo sempre quanto avremo seminato, e quanto avremo curato la nostra semina. (https://cleolicalzi.it/2021/02/25/le-stagioni-del-cambiamento/)

“La pazienza è la forza del debole, l’impazienza la debolezza del forte” Kant