Il vulcano in eruzione che è dentro di noi

La rabbia è un’emozione universale, che con diverse intensità incontriamo tutti nella vita. Se le permettiamo di fare il suo corso, senza rinchiuderla dentro di noi, può diventare un alleato prezioso per il cambiamento.

Espressione di emotività eccessiva e caratterizzata nella modalità dissonante dalla mancanza di freni, la rabbia è considerata erroneamente un’emozione negativa. É invece un’emozione che contiene in sé altri significati oltre la sua modalità espressiva.

Tenerla dentro senza mai manifestarla equivale ad avere in borsa una bomba che potrebbe esplodere in qualsiasi momento. Non a caso, Julia Cameron definisce la rabbia “un combustibile”, che ci accende in modo istintivo.

Quando proviamo questa emozione siamo spinti a fare qualcosa di violento, ma poi pensiamo che “non sta bene” e quindi la reprimiamo, facciamo finta che non esista, ci impegniamo in qualsiasi cosa tranne che nella cosa più giusta che potremmo fare: ascoltarla. Conoscere i suoi compagni di cammino.

La rabbia infatti non ‘cammina’ mai da sola. Spesso è solo il segno della presenza di altre emozioni concomitanti, che restano nascoste (e che non trovano espressione nell’esplosione deflagrante) come la paura, la vulnerabilità, la demotivazione, la delusione. Sono questi i lapilli che lasciamo nascosti sotto il vulcano, mentre la lava della rabbia fa la sua ‘spettacolare’ esplosione.

Il problema della rabbia allora non è l’emozione in sé che, in quanto tale, è del tutto naturale ed inevitabile, bensì il nostro modo di reagire. Ciò che dalla rabbia siamo disposti ad <imparare>.

La rabbia non nasce dal nulla. E per lo stesso motivo non si dissolve da sola, va invece trasformata in qualcosa di generativo. La rabbia può avere una forte spinta motivazionale e se ben elaborata può dare spazio ad una grande trasformazione interiore, che lavorando sulla consapevolezza, trasforma le ‘mancanze’ in crescita.

La rabbia va ascoltata, perché è come una mappa che ci mostra dove vogliamo andare in futuro, dove siamo stati in passato e che cosa non ci è piaciuto.

Essere talvolta arrabbiati può essere uno stimolo proattivo al cambiamento, ma solo se sappiamo ascoltarla. Se ci fermiamo ad ascoltarla.

Se nascondiamo “la voce della rabbia” dietro il frastuono della sua carica esplosiva non ci fermeremo mai a lavorare su quel magma sotterraneo che dà origine all’esplosione.

Trovare invece i giusti condotti da cui far uscire la potenza eruttiva rende il vulcano attivo ma non pericoloso.

Dalla rabbia ben canalizzata deriva la nostra energia creativa. Quella straordinaria forza che ci mette in moto.

Quindi, quando proviamo l’emozione della rabbia, fermiamoci e diamo ascolto a ciò che il “magma ci dice”. Facciamo defluire la nostra energia creativa risvegliata dalla nostra ‘rabbia buona’. Forse troveremo proprio nel dialogo con la nostra rabbia, la spinta creativa che dare il via ad un nuovo progetto.

Il futuro è nelle nostre scelte di cambiamento

Quella che chiamiamo <incertezza> e <complessità> spesso è solo effetto della nostra resistenza al cambiamento.

Davanti a variabili che intervengono a modificare l’equazione perfetta con cui cristallizziamo la nostra vita, anche e soprattutto lavorativa, vi è la scelta (inconsapevole) di indossare l’armatura della resilienza passiva, insistendo a resistere anziché iniziare a “costruire il cambiamento”.

Oggi dobbiamo fare i conti con variabili “nuove” – e che prendono i nomi di incertezza, complessità, instabilità, imprevedibilità – che riempono il nostro quotidiano ed irrompono mettendo in discussione all’improvviso tutti gli schemi.

Siamo passivi se non ci fermiamo e reagiamo per <re-azione> senza avere avuto il tempo di elaborare il processo di consapevolezza necessario a generare il cambiamento intenzionale.

Dobbiamo cambiare cambiando prima noi.

Quando un evento improvviso o inatteso (quello che in economia comportamentale viene chiamato <cigno nero>) scombina i nostri piani, è allora il momento di far defluire tutte le esperienze, tutte le nuove conoscenze apprese, riflettere ed agire cambiando.

Ma per farlo, per affrontare la complessità, bisogna prima allearsi con noi stessi. Riconciliare il nostro sé che resiste, al nostro sé che sperimenta il bisogno di trasformazione. Bisogna mettere in movimento la nostra energia creativa, quel volano che ci spinge all’azione quando i tasselli dei nostri piani di ‘resistenza’ saltano.

È il momento di rimettere al centro la relazione con l’altro e porre massima attenzione sul proprio capitale emotivo. Dobbiamo imparare ad investire davvero su noi stessi e sviluppare traiettorie di crescita autentiche che interpretino il cambiamento in armonia con i nostri valori. Un passaggio non da poco che riguarda l’intelligenza emotiva e i suoi quattro quadranti: conoscenza di sé, gestione di sé, conoscenza del sistema, gestione del sistema.

Farlo, significa, scegliere che leadership vogliamo essere. Una scelta che determina la direzione con cui affrontare il cambiamento.

<Cominciate a fare ciò che è necessario, poi ciò che è possibile. E all’improvviso vi sorprenderti a fare l’impossibile>. S. Francesco

Resilienza dinamica: https://cleolicalzi.it/2021/10/13/3334/

Lavori in corso

Siamo abituati a marciare con il pilota automatico innestato. Ci capita continuamente nel quotidiano; e non ce ne rendiamo nemmeno conto. Lasciamo che le nostre re-azioni siano guidate da istinti e non lasciamo entrare in gioco la nostra consapevolezza.

E’ capitato ad ognuno di noi. Siamo in macchina, quando ad un certo punto il nostro tragitto quotidiano viene interrotto dal cartello “lavori in corso”. In una frazione di secondo, anche in modo impercettibile, la sensazione che istintivamente proviamo è di immediato fastidio, talvolta esasperata sino a vedere un concatenarsi di eventi avversi a noi. L’algoritmo dei nostri pensieri comincia subito a identificare tutti i ‘colpevoli’ a cui scaricare l’imprevisto evento. E nel frattempo il nostro pilota automatico perde la rotta, e si ferma.

La nostra reazione immediata ci porta ad ignorare, a negare la possibilità che qualcosa possa ‘inaspettatamente’ interrompere il nostro percorso. Il nostro radar interiore va subito alla ricerca di qualcuno o qualcosa su cui scaricare la nostra incertezza. Davanti all’impossibilità di oltrepassare l’ostacolo che ci impedisce di fare il nostro percorso abituale, attiviamo la marcia automatica della resistenza.

Ci sono due possibili alternative: innervosirsi per l’inatteso ostacolo, rimanere bloccati, elaborando la lista dei “responsabili esterni” ed attendere che il problema (dall’esterno) si risolva. Oppure sperimentare una strada alternativa.

Ecco, il cambiamento è la strada alternativa.

Solo la scelta b, che non è quella istintiva ma quella che prende vita dalle nostre motivazioni, apre la possibilità di scoprire un nuovo percorso. Anche migliorativo di quello che il flusso della nostra abitudine ci ha portato a percorrere ogni giorno.

Ognuno di noi, nel suo vissuto ha trovato la propria strada interrotta dal cartello “lavori in corso“. Ognuno di noi ha dovuto scegliere una opzione come nel caso della strada, e scegliendo, ha manifestato un modo personale di reagire e agire il cambiamento.

Il cambiamento è togliere il pilota automatico, quello che percorre sempre gli stessi tracciati e che deve resettare tutto il programma quando un’interruzione improvvisa ed inaspettata non è registrata nelle mappe.

Il cambiamento è “usare” i lavori in corso per ampliare la nostra prospettiva e tracciare un nuovo percorso. Che richiederà magari nuove abilità, nuove competenze, ma che ci permette di riprendere il volante e sentire la strada, A rimetterci alla guida con quella patente che abilita ai percorsi più difficili che si chiama agilità e che ci fa innestare la marcia del cambiamento intenzionale.

<L’intelligenza è la capacità di adattarsi ai cambiamenti> Charles Darwin

Camminando si risolve

<Si possono percorrere milioni di chilometri in una sola vita senza mai scalfire la superficie dei luoghi, nè imparare nulla dalle genti appena sfiorate.
Il senso del viaggio sta nel fermarsi ad ascoltare chiunque abbia una storia da raccontare. Camminando si apprende la vita, camminando si conoscono le cose,  camminando si sanano le ferite del giorno prima.
Cammina guardando una stella, ascoltando una voce, seguendo le orme di altri passi. Cammina cercando la vita, curando le ferite lasciate dai dolori. Niente può cancellare il ricordo del cammino percorso.> Rubén Blades

Quanto si impara camminando. Quel primo passo, che talvolta attardiamo a fare, ma che ci mette in movimento verso nuovi orizzonti.

Il metterci in cammino ci dà l’occasione di mettere via le nostre abitudini, tutto il nostro risaputo e connetterci con il nuovo.

Mettersi in Cammino significa fermarsi ed ascoltare. Prestare ascolto a chi ha una storia da raccontare significa stabilire quelle connessioni che generano valore. Che aprono la prospettiva e ci permettono di guardare un po’ oltre la nostra dimensione.

Il Cammino è divenire. E’ scoperta che nulla accade per caso, ogni elemento e momento ha un suo valore ed un suo senso: il sole che illumina il giorno e la sera che favorisce il riposo, la fioritura della primavera e la raccolta dell’autunno, la pioggia che nutre e il vento che spazza via.

Nella vita bisogna camminarci <dentro>, osservarla con curiosità, attraversare i fitti boschi e le colline impervie, scalare montagne e nuotare contro corrente, immergersi nella notte buia e scottarsi a mezzogiorno. Prestare attenzione a ciò che accade.

Il Cammino è cambiamento, un potente strumento per connettersi con il nostro sé autentico, ascoltarsi e accogliere la naturale divenire del proprio essere. Per crescere e cambiare prospettiva e costruire le condizioni perché si realizzi la  naturale trasformazione che ci appartiene.

Nel cammino non è importante la meta, ma il cambiamento che agisce in noi e che ci porta a cambiare spesso strada, verso una nuova consapevolezza.

Non camminare – rimanere fermi – significa non apprendere, non conoscere le persone e la vita, non conoscere sé stessi, non rischiare.

Rimanere fermi significa subire il cambiamento. Camminare cercando la vita significa guidarlo, il cambiamento.

Grazie al “tempo lento” del viaggio a piedi, che è leggerezza (nel senso già detto qui https://cleolicalzi.it/2020/08/07/bagaglio-leggero/) ogni passo è una preziosa occasione di conoscenza e di costruzione di nuovi orizzonti.

La strada può essere lunga e difficile, ma per va percorsa, superando ostacoli e imprevisti. Vivere l’esperienza del cammino come una opportunità per incontrare se stessi significa utilizzare più strumenti. Oltre alla natura, che fa da sfondo e da guida, la vista, l’olfatto, l’udito, il tatto, ma soprattutto il senso della consapevolezza, la potentissima arma che ci fa diventare il “qui ed ora” la base per immaginare il futuro, che ci fa accorgere di cose a cui non avevamo sinora prestato attenzione, che ci rende improvvisamente di valore alcune relazioni a cui non avevamo guardato con spirito generatore di futuro.

Il senso del camminare sta proprio nella scoperta che facciamo.

C’è qualcosa di unico nel camminare, soprattutto nel camminare lento e consapevole: la percezione del cambiamento che si va creando. Nelle cose che attraverso il camminare, si vanno risolvendo.

Ogni cosa si trasforma: ciò che ci accompagna all’inizio non è uguale a ciò che troviamo alla fine. L’andatura rallenta, fermandosi ad ascoltare una storia. Oppure accelera ricercando l’innovazione. Si ferma davanti agli ostacoli del cammino fermandosi a curare le fratture che non avevamo lasciato emergere. O, improvvisamente, cambia tragitto, <ascoltando una voce seguendo le orme di altri passi>.

Solvitur ambulando, camminando si risolve.

Ed è proprio mettendoci in cammino, che scopriamo quanto fosse necessario quel primo passo per arrivare ad una soluzione che ci sembrava inimmaginabile.

Respons-Abilità

Responsabilità è la capacità di rispondere alle circostanze. Il saper leggere il contesto e reagire in modo adeguato alle circostanze.

E’ sapere connettere lo stimolo e la risposta, in modo efficace. Tra lo stimolo e la risposta che noi diamo si interpongono infatti le interferenze, ovvero quei condizionamenti che ci portiamo dentro e che alla nostra mente suonano così familiari da metterli in atto automaticamente. Condizionamenti che spesso ci funzionano quasi da leve di rassicurazione. Da cancelli che ci chiudono dentro la gabbia delle nostre certezze. Essere abili a rispondere significa invece aprire porte al nuovo, ma in modo costruttivo.

La respons-Abilità è allora l’abilità di cogliere il momento, gestire le emozioni rispetto allo stimolo e <scegliere> di re-agire consapevolmente.

Essere responsabili significa proprio scegliere di farsi carico di un impegno. 

La persona Respons-Abile si assume infatti l’onere delle sue azioni e non richiama il fato per dare una risposta a ciò che accade. E non cerca un colpevole per ogni cosa che non è andata come era auspicabile andasse.

Essere respons-abili significa invece non lasciare le vele in balìa del vento <che capita>, ma essere noi a scegliere l’assetto da dare alle vele e decidere se andare di bolina stretta o di lasco.

La respons-Abilità è la direzione che decidiamo di dare ai nostri pensieri.

Il cambio di paradigma della respons-Abilità trasforma il “devo fare” o “devo avere” in “posso essere” o “posso fare”. Il risultato di questo cambio di passo dipende da quanto decidiamo di lavorare sulla nostra area di influenza, sulla nostra consapevolezza.

Essere respons-abili significa quindi riprenderci il timone della nostra vita. Riprendere noi il controllo.

Presupposto della respons-abilità è la libertà del soggetto, la capacità di agire e scegliere liberamente. La respons-abilità si fonda infatti sull’esercizio consapevole del libero arbitrio. Si può rispondere delle proprie azioni solo se queste sono ispirate da una visione in cui si crede fortemente.  Se attorno a questa visione – con metodo ma soprattutto con la necessaria agilità – costruiamo condivisione.

La leadership respons-Abile assume infatti un triplice impegno, verso di sé, verso la sua organizzazione e verso la società.

In un ecosistema sempre più veloce, incerto e complesso, la respons-abilità potrebbe sembrare un fattore frenante, qualcosa che ci costringe ad ancorare le nostre scelte e decisioni a <qualcosa che va oltre il quotidiano ed oltre la dimensione singola>. Per molti è erroneamente vista come un costo e non come un’opportunità. 

Ed invece è la variabile che realizza una visione, che proietta la direttrice del business oltre la dimensione locale e temporale, assumendo <impegni> che si tradurranno in cambiamenti e innovazione. 

La responsabilità nel sistema impresa regala la lucidità nel vedere la relazione che lega in maniera complessa ogni azione e ogni persona ad altre azioni e altre persone. 

Ma è anche quel trigger che ci permette di generare valore, anticipando e scegliendo consapevolmente di innovare e non di adattarsi ai cambiamenti, subendo le trasformazioni.

<Può darsi che non siate responsabili per la situazione in cui vi trovate, ma lo diventerete se non fate nulla per cambiarla.> Martin Luther King

Libera il tuo talento

<La nostra paura più profonda non è di essere inadeguati. La nostra paura più profonda è di essere potenti oltre ogni limite. È la nostra luce, non la nostra ombra, a spaventarci di più. Ci domandiamo: chi sono io per essere brillante, pieno di talento, favoloso? In realtà chi sei tu per non esserlo? Il nostro giocare in piccolo non serve al mondo. Non c’è nulla di illuminato nello sminuire se stessi, cosi che gli altri non si sentano insicuri intorno a noi. Siamo tutti nati per risplendere. E quando permettiamo alla nostra luce di risplendere, inconsapevolmente diamo agli altri la possibilità di fare lo stesso. E quando ci liberiamo dalle nostre paure, la nostra presenza automaticamente libera gli altri.> Marianne Williamson

Giocare al ribasso non serve. Anzi è decisamente una leva dissonante. Una scusa che ci raccontiamo per non metterci veramente in gioco, per non abbandonare lo status quo delle nostre paure.

La paura di essere “troppo” è un ostacolo a mettere in gioco il proprio talento. A lavorare sulle nostre potenzialità. Sulle abilità che abbiamo “in potenza” ma che solo se li sperimentiamo diventano agire ed orientano il cambiamento.

Giocare al ribasso è il bivio pericoloso tra aspettative e motivazioni. La paura prende la strada delle aspettative. Il cambiamento quella delle motivazioni.

Otto Scharmer, professore del MIT di Boston, ha proposto un interessante un modello innovativo di apprendimento per il cambiamento basato sull’intelligenza emotiva, la U-Theory. Alla base di questo modello l’assunto della relazione tra leadership e paura. Paura del nuovo, di una nuova idea di impresa, di un nuovo progetto, di qualcosa di nuovo del quale non si ha una conoscenza pregressa. Paura di doverci mettere alla prova.

La paura a cui fa riferimento Scharmer è una parola costruttiva e non limitante, che consente di affinare i sensi per meglio comprendere il cambiamento in atto. E’ una paura che aiuta a comprendere meglio le responsabilità perché un leader non solo deve sapere intuire la strada da percorrere ma anche avere la capacità di portare con sé tutte le persone di valore che ritiene siano importanti per condividere il viaggio.

La paura altro non è che la <chiusura della volontà>, il timore di perdere ciò che abbiamo, di venire emarginati.

Ciò che ci impedisce veramente di connetterci con la soglia della creatività e arrivare a scoprire quello che di nuovo sta emergendo sono le “voci interiori di resistenza” che ce lo impediscono. Atteggiamenti che favoriscono una struttura sociale di separazione, che alzano muri, facilitano la disconnessione con il mondo circostante, e non consentono di cogliere quel che c’è di nuovo; che tendono a distruggere le relazioni tra le persone, a incolpare gli altri dei propri insuccessi, a minare il senso di fiducia. Sono tutte espressioni di “absencing”, di assenza, di incapacità di cogliere il senso del presente, di sentire il presente come inizio di un futuro che dipende dal nostro talento.

Solo quando <permettiamo alla nostra luce di risplendere> diamo – e non inconsapevolemente – agli altri la possibilità di fare lo stesso. Solo quando <ci liberiamo dalle nostre paure, la nostra presenza automaticamente libera gli altri> e scatena intelligenza collettiva.

Ed allora, lasciamo che esploda in luce il nostro talento. Lavoriamo perché prevalga un altro ciclo, quello del “presencing”, dove i sistemi sociali possano sviluppare, attraverso ogni soggetto coinvolto, la curiosità (apertura della mente che genera creatività), la compassione (apertura del cuore che genera ascolto attivo) e il coraggio (apertura della volontà che genera azione), creando architetture di connessione in grado di abbattere tutti i muri.

Siate forti, siate gentili

“Siate forti, siate gentili”, così la Prima Ministra neo-zelandese Jacinta Ardern, ha lanciato la sua idea di Leadership. Cogliendo una delle traiettorie di cambiamento attuali, che vede le relazioni di lavoro sempre più improntate verso l’empatia, la gentilezza, la generosità, la solidarietà, la disponibilità ad ascoltare e ad apprendere dagli altri.

Ma nella frase della Ardern c’è di più: “Be strong be kind”. Kind non è solo gentilezza, è in inglese anche la parola che esprime la cura, la premura verso gli altri.

La gentilezza e la cura sono soft skill divenute sempre più importanti nelle relazioni professionali. In uno scenario reso sempre più volatile ed incerto, possono dimostrarsi competenze strategiche perché capaci di generare nuovo valore. Non a caso per Henry David Thoreau, <la gentilezza è un investimento che non fallisce mai>.

La leadership gentile è allora proprio quella che nella complessità può marcare la differenza e segnare la direzione del cambiamento. Una leadership che sa “ascoltare” e “sentire” le persone, due dimensioni molto importanti che si rilevano leve strategiche per una leadership efficace.

Saper essere gentili significa sapere ridisegnare i nostri confini. Aprire porte che avevamo escluso dai nostri obiettivi. La Leadership gentile sa infatti creare connessioni generative.

Sa riconoscere le emozioni e prendere decisioni finalizzate a massimizzare il bene comune, ed attraverso il “benefit mindset” è capace di coniugare il successo proprio, il successo aziendale e la realizzazione del bene collettivo.

La gentilezza è la capacità di capovolgere il paradigma do-ut-des dando priorità alla relazione. Realizzare quel meraviglioso ossimoro che è “avere la premura di aspettare”, decidere cioè intenzionalmente di rallentare se serve per recuperare qualcuno che è rimasto indietro. Significa avere la capacità di permettere agli altri di sviluppare il proprio talento, offrendogli gli strumenti per svilupparlo senza imporre il proprio. Un compito difficilissimo che solo la leadership davvero risonante sa fare.

Essere leadership gentili significa allora puntare sulla risonanza nelle relazioni sociali, mescolando sapientemente autorevolezza ed empatia.

Ma significa soprattutto avere la capacità di avere cura di sé, di orientare verso di sé la stessa attenzione e la stessa cura che mettiamo nel confronto con gli altri. Essere gentili significa infatti abbracciare la propria vulnerabilità e farne strumento per sviluppare forza.

Significa puntare lo sguardo non sui propri piedi ma ben oltre, verso l’orizzonte.

<Quando la misura e la gentilezza si aggiungono alla forza, quest’ultima diventa irresistibile.> Gandhi

Leggi anche <Il potere della gentilezza>: https://cleolicalzi.it/2020/09/19/il-potere-della-gentilezza/

Riley ed i suoi piloti

Una cabina di comando, dove cinque “piloti della mente” si destreggiano nel difficile compito di guidare le sfide della piccola Riley. E’ la trama di Inside Out, il film della Disney Pixar uscito nel 2015, che racconta la storia di un cambiamento attraverso una nuova alleanza tra emozioni.

I cinque piloti sono proprio le cinque emozioni primarie di Paul Ekman, gioia, tristezza, rabbia, paura e disgusto, personaggi intenti ad “agire e reagire” alle vicende che riguardano la piccola Riley.

I 5 piloti entrano in gioco proprio quando Riley a causa di un trasloco si trova ad affrontare la via dell’ignoto e dell’incertezza. Ed è proprio a causa di questo evento, che la costringe ad abbandonare la sua zona comfort, che il pilota automatico che guidava l’agire di Riley viene sostituto da un team di piloti interattivi che devono sperimentare una difficile convivenza nella “cabina di controllo” della mente di Riley.

Nel contrasto tra un passato percepito erroneamente come perfetto ed un presente che è segnato dall’incertezza e dal caos – il percorso di crescita di Riley si gioca proprio sul dominio della console psichica di 5 emozioni che saranno le prime ad accorgersi di come, quando iniziano a collaborare tra loro, sono capaci di trasformare per prime sé stesse e guidare Riley ad esplorare nuove vie.

Ogni emozione ha la funzione di far fronte a situazioni ricorrenti. Paura ha il compito di proteggere dal pericolo, il Disgusto tiene lontano da ciò che non è in linea con noi, Rabbia stimola la reazione di fronte a ciò che potrebbe sovrastarci. Gioia e Tristezza sono antagoniste: credono che una esclude l’altra.

Gioia – che solo apparentemente potrebbe sembrare l’unica emozione “positiva” – all’inizio è insignita di leader “tacito” delle altre emozioni e pertanto guida l’entrata in scena degli altri co-piloti.

Ma il film sperimenta la sua trama narrativa proprio sulla funzione adattiva delle emozioni, ovvero sulla interazione trasformativa delle emozioni. Gioia imparerà presto che ha bisogno di interagire con la tristezza, per diventare azione. E che senza le altre 5 emozioni è proprio la gabbia che tiene Riley dentro la zona comfort.

Il colpo di scena che cambia la trama è l’entrata in scena di un’altra protagonista della storia: la sesta emozione, la sorpresa. Cioé la variabile inattesa. Quella che dá il via al cambiamento.

Riley conoscerà cosi parole prima ignote che implicano responsabilità, revisione di sé stessi e degli eventi, l’apprendimento del nuovo, il valore del tempo. Solo quando conoscerá le sue emozioni e imparerà a dare loro un nome – ed un posto – Riley sarà finalmente capace di viverle pienamente e attraverso loro guidare il suo cambiamento.

Alla fine del film, apparirà infatti una nuova console più grande, con comandi per ciascuna emozione, in modo che ognuna possa manifestarsi. Compariranno anche nuovi ricordi connotati da un miscuglio delle diverse emozioni, segno che la complessità del suo mondo interno e dei suoi stati emotivi è aumentata.

Il film ci insegna, attraverso la leggerezza del cartone animato, l’importanza delle emozioni nei processi di cambiamento. Esattamente come nel modello di intelligenza emotiva di Daniel Goleman. Quella potenza che abbiamo in noi di guidare il nostro agire.

Dov’è quindi la felicità, dentro (inside) o fuori (out) di noi? Inside Out mantiene la doppia via: dentro e fuori. Solo alla fine si svela quale è la chiave di tutto che permette a Riley di prendere lei posto nella “cabina di controllo”: la consapevolezza attraverso la quale diamo ad ogni emozione il suo ruolo leader e diamo a noi la possibilità di entrare finalmente in scena.

Ikigai: il dono di una seconda vita

Ikigai è un termine giapponese che significa “ragione per alzarsi la mattina” . Quello che in gergo aziendale viene chiamato “purpose”, il perché di una azienda, i suoi valori, i suoi significati. Ma che qui si intende in un’accezione ancora più potente, quella di <passione>.

Quella passione che se manca fa diventare il lavoro una gabbia. Ma che se invece c’é, dá potenza al talento.

Il motore della vita, che spesso cerchiamo tutta la vita distante da noi, senza scoprire che lo portavamo dentro nascosto tra negazioni, vincoli e divieti. Tra quegli ostacoli che mettiamo noi stessi tra noi ed il nostro futuro.

L’Ikigai è nascosto in ognuno di noi, basta “spegnere il rumore” e dirsi un po’ di verità.

“Darsi il permesso” di essere felici.

L’Ikigai è proposto come metodo per giungere alla conoscenza di sé, alla scoperta di ciò che di più autentico dà senso e realizzazione alle nostre esistenze. Come strumento per dare luce al “sé autentico”.

La filosofia dell’Ikigai pone al centro della felicità la riscoperta dei piccoli piaceri della vita quotidiana. Quelli che di solito mettiamo all’ultimo posto della lista delle cose da fare. Quei piccoli doni che dobbiamo concederci, per ritrovarci autenticamente. Come il primo caffè della mattina nel silenzio della natura disconnessi da tutti o come quella camminata nel silenzio la mattina prima di iniziare la giornata di lavoro come spazio per nutrire i nostri pensieri e caricarci di senso.

Ikigai significa investire le proprie energie in ciò che ha davvero valore e significato. In ciò che dà il nutrimento necessario per dare una direzione al nostro impegno.

Ikigai indica il vivere una vita piena di significato che esprima realmente il nostro essere. Significa trarre il meglio da ogni giorno, dare spazio alla gioia, cercare la bellezza nell’imperfezione, portare l’attenzione verso le piccole cose poiché in esse si riflettono le grandi. Scorgere la crepa da cui fare entrare la luce.

L’ikigai mette al centro la ricerca di una motivazione che fa innestare la maircia giusta. Ed è soprattutto nei momenti in cui ci troviamo ad affrontare una salita che dovremmo spegnere il pilota automatico e ingranare la marcia che ci ricarica.

Ognuno di noi possiede il proprio Ikigai, ma per trovarlo serve percorrere la strada della consapevolezza. Accettare di entrare in confidenza con le nostre vulnerabilità. Occorre decidere di farsi “dono” di una seconda vita. Autentica perché finalmente libera dal dovere dimostrare il valore delle cose attraverso il parametro del risultato.

Non può esserci leadership che non si fermi prima a indagare la propria “ragion d’essere”. Perché per ispirare gli altri e guidarli attraverso una visione, serve prima avere sgomberato il campo da tutto ciò che ci impedisce di ”aprire le finestre” sul nuovo.

Mi fido di te

<Che cos’è la fiducia? Poter volare sapendo che ci sono mani sicure dove atterrare.>

La fiducia è un affidamento, un dare credito ad un altro, un sentimento positivo e costruttivo, capace di creare alleanze vitali.

Fiducia, dal latino fides, era la corda del liuto che doveva essere ben tesa perché potesse suonare. La fiducia è cosi, una corda ben tesa che collega due parti, rendendole più forti. Creando quel legame che unisce e dà la forza.

Il bisogno di fiducia nasce allora dalla consapevolezza dei nostri limiti. Sono proprio i nostri limiti che ci spingono a cercare qualcuno di cui fidarci. Dalla consapevolezza del nostro imperfezionismo, nasce il bisogno di accogliere l’altro, ed <affidare> a lui le nostre vulnerabilità.

Fiducia è allora scegliere, e costruire nelle nostre consapevolezze l’affidabilità dell’altro. Il riconoscimento di questa affidabilità è infatti qualcosa che si conquista sul campo, e che richiede l’incontro e la connessione. E’ un percorso che facciamo “sul campo” per passare dall’affidabilità all’affidamento.

Pur avendo la stessa radice, la fiducia a differenza della fede non è un atto istintivo, è invece un processo che abbiamo bisogno di sperimentare, esponendoci al rischio di non venire corrisposti. E’ un atto di conoscenza, di scoperta degli stessi valori.

Serve un <camminare insieme> per dare fiducia. La fiducia è creazione di una ‘intimità’ che genera il terreno giusto per connettere due parti.

Hernest Hemingway scrisse: “il modo migliore per scoprire se ci si può fidare di qualcuno è dargli fiducia”.

La fiducia è allora una mano che si tende a qualcuno per avere di ritorno un’opportunità. Non facile. Bisogna saper correre il rischio, accettando la possibilità che si possa rimanere delusi, anche traditi nella disponibilità data.

A differenza della fede, la fiducia è un atto sospeso. Per questo veniamo sorpresi dal tradimento, come atto che interrompe il cammino e che ci fa intravedere la perigliosità di quel salto nel vuoto. “Tradere” significa infatti “abbandonare qualcuno“, “consegnarlo ad un altrove“. Ed è questo abbandono, la sensazione che proviamo quando la fiducia non genera una risposta di accoglimento. Quando ci troviamo davanti lo spezzarsi di un patto.

La fiducia è una competenza essenziale per la leadership ed è strumento fondante per la crescita delle organizzazioni. Non si guidano le persone, sono queste che scelgono se farsi guidare e da chi e alla base di questa scelta c’è la fiducia verso il leader rispetto a quanto incarna valori che si riflettono in una missione e in un proposito e quanta ne genera lui stesso nei collaboratori.

Il leader non può più essere il solo a prendere le decisioni, ma deve indirizzare gli altri e porli in condizione di prendere le loro, ognuno per la propria sfera di responsabilità e influenza.

Fiducia che richiama in sé la capacità di muoversi accettando il rischio che i risultati possano essere diversi da quelli che ci aspettiamo. Nelle azioni di leadership questo valore assume un’importanza nuova e si muove contemporaneamente, su due dimensioni: la fiducia del leader in sé stesso e la fiducia del leader negli altri.

Per avere fiducia, bisogna quindi imparare ad avere il senso della sfida ed acquisire dimistichezza con il rischio.

Ma una volta raggiunta e corroborata nella consapevolezza, proprio la fiducia diventa l’arma più forte dell’organizzazione che inizierà a suonare un’unica sinfonia, armonizzando le diverse voci soliste sul pentagramma  armonico della fiducia.

<L’esperienza è l’insegnante più difficile. Prima ti fa l’esame poi ti spiega la lezione.> (O. Wilde)

Il potere nutritivo del Feedback

<Tutti gli aerei viaggiano fuori rotta per la maggior parte del tragitto, ma si riallineano continuamente al piano di volo. E alla fine arrivano a destinazione. Questo vale per tutti noi come individui, famiglie e aziende. La chiave di tutto è avere un “fine in mente” e condividere un impegno cui dare costantemente un feedback e cui correggere la direzione.> Così Stephen Covey descriveva il feedback: uno strumento per correggere la direzione di un piano di volo. Oggi esperti di volo mi dicono non sia più cosi ma la metafora di Covey raffigura perfettamente il valore del feedback.

Il feedback è un riscontro, una luce che qualcuno accende per indicarci una via che non vedevamo.

Ed è molto affascinante l’immagine del nutrimento che l’anglicismo porta con sé (to feed, nutrire). Ma anche il concetto di retroazione (back, indietro): come l’immagine di un boomerang che ci riporta indietro il significato di qualcosa che non potevamo vedere se non scambiandolo con qualcun’altro. Qualcosa che ci torna solo se l’abbiamo saputo tirare nella “giusta direzione”.

Che sia positivo o negativo, il feedback ci alimenta con informazioni preziose che ci permettono di correggere la direzione, riprogrammandola in maniera costruttiva e consapevole.

Il feedback crea connessioni; è infatti uno strumento e una porta d’accesso ad uno spazio/tempo ampio, collettivo. E’ un passaporto verso un “altrove“, che ci permette di esplorare territori prima sconosciuti.

Il Feedback è un atto di generosità. Dare un feedback richiede infatti intelligenza emotiva. Ma è anche un atto di umiltà, dote che solo le Leadership generose hanno. Per ricevere un feedback dobbiamo infatti essere disposti a metterci in discussione ed essere consapevoli delle nostre vulnerabilità.

Il feedback è espressione di autenticità, perché permette di aprire quei flussi osmotici che permettono di “sprigionare i talenti” e contaminarsi nella diversità. Di crescere, nel confronto.

Un feedback autentico e costruttivo è il nostro contributo a promuovere il successo della squadra attraverso il mescolarsi dei diversi punti di vista.

Per nutrire il feedback ci vuole coraggio, cura, fiducia. Ci vuole equilibrio tra autorevolezza e capacità di continuo apprendimento. E’ un’alchimia che dà la direzione. Una nuova direzione generativa.

L’ascolto degli altri definisce la distanza tra quello che siamo e quello che vorremmo essere e ci aiuta a colmarla. A compiere quel tratto di strada tra il nostro sé ideale ed il nostro sé reale.

I migliori insegnanti sono i feedback critici ma solo se accompagnati da quel legame di fiducia ed ugual visione del futuro che generano le connessioni e che permettono di costruire intelligenza collettiva.

Dimmi qualcosa di bello

Lei disse: “Dimmi qualcosa di bello!”

Lui rispose: “(∂ + m) ψ = 0”

L’equazione di Dirac è una formula della fisica che ci dà occasione di parlare di cambiamento e leadership e dell’importanza delle connessioni.

Descrive infatti il fenomeno dell’Entanglement quantistico, che afferma: “Se due sistemi interagiscono tra loro per un certo periodo di tempo e poi vengono separati, non possono più essere descritti come due sistemi distinti, ma in qualche modo, diventano un unico sistema. In altri termini, quello che accade a uno di loro continua ad influenzare l’altro, anche se distanti chilometri o anni luce”

Le sfide che ci pone il futuro sono molteplici e complesse. Dobbiamo essere pronti ad abbracciare nuovi modelli di riferimento che siano adatti al nuovo contesto.

L’incertezza e la complessità che caratterizzano oggi i sistemi possono essere meglio affrontate se si è capaci di innescare processi comunitari collaborativi e di condivisione, che generano connessioni di valore.

Servono Leadership generose.

In “Give and Take” Adam Grant prova a riflettere sul valore generativo della <generosità>, individuando nei Givers, ovvero coloro che sono capaci di agire a vantaggio degli altri, le leadership più performanti.

I Givers sono quelle leadership che indirizzano il loro agire in funzione dello sviluppo di intelligenze collettive.

Preferiscono dare più che prendere: i givers sono generosi nel condividere tempo, energie, conoscenze, capacità, idee e connessioni con altre persone. Hanno la propensione ad agire per il bene altrui e un forte senso di responsabilità verso chi li circonda. Antepongono il bene del gruppo al proprio interesse e amano dare il proprio contributo senza ricercare il do-ut-des ma generando invece sistemi connettivi. Adottano uno stile di comunicazione “powerless” dove il Noi è anteposto all’Io. La logica con cui operano è “win-win”: si va avanti tutti insieme.

Al contrario, i Takers antepongono sempre il proprio interesse, indirizzando il proprio agire verso un fine individuale che considera gli altri, anche il proprio team, come strumento per affermare la propria leadership. Concentrati su sè stessi, hanno un approccio autoritario e non rivolto all’ascolto attivo degli altri, né al recepimento dei feedback, con tendenza a sopravvalutare il proprio contributo e a sottovalutare quello degli altri. La logica è improntata alla competizione nel modello win-lose, io vinco se tu perdi.

Il modello valoriale dei takers mira ad ottenere il più possibile dagli altri contribuendo il meno possibile. L’attenzione viene rivolta agli altri sempre con finalità strumentali. L’inevitabile effetto di questo approccio è un modello di intervento fondato sulla competizione e sul conflitto interno che a lungo andare si trasforma in un modello lose-lose (a perdere sono tutti, soprattutto perché non si lavora per sviluppare ma per togliere spazi all’altro).


Tra i due opposti, Grant individua i “Matchers”, ovvero leadership cooperative, che cercano il giusto equilibrio tra dare e avere: sono disponibili ad aiutare gli altri se ne possono ottenere dei vantaggi anche per sé stessi, fondano le relazioni su scambi paritari e proteggono sé stessi agendo attraverso la tecnica persuasiva che si fonda sulla reciprocità.
I Matchers hanno un approccio positivo e costruttivo nella relazione con gli altri, governato dal principio del fairplay. Ma, cercando sempre e comunque di ottenere un beneficio in cambio del loro aiuto. A differenza dei Givers, non sono interessati a generare effetti benefici su chi li circonda. I Matchers non lavorano infatti sulla crescita delle connessioni generative ma considerano l’arco temporale di valore di queste relazioni valido solo in funzione di obiettivi di breve termine.

Le leadership generose – i Givers – hanno più “lungimiranza” e maggiori capacità di interazione proficua con gli altri. Il focus è sulla circolazione delle idee, sullo sviluppo circolare di competenze, sullo sviluppo del sistema di fiducia necessario al benessere organizzativo.

E come ci dice l’equazione di Dirac, l’interazione tra due sistemi genera connessioni che costruiscono valore nel tempo. Che permettono ai sistemi di rimanere sintonizzati anche a distanza, in un crescendo che acquisisce valore generativo nel tempo.

Questa è la forza dei Givers, l’orizzonte di lunga durata e la generosità.

Le stagioni del cambiamento

Tra aspettare ed attendere c’è una profonda differenza.

Attendere implica un generico stato di tensione, non necessariamente consapevole della meta. Aspettare contiene invece in sé la consapevolezza di ciò che si vuole ottenere ed è per questo un’attesa proficua, generativa.

E’ una differenza che il contadino conosce bene. E se vogliamo capire qualcosa in più del cambiamento, dovremmo farci guidare dalla saggezza contadina.

Ogni vero cambiamento inizia infatti con la preparazione della semina, che è la fase di costruzione della consapevolezza. E’ la fase di preparazione del terreno. Il momento in sentiamo la zona comfort non più “confortevole” e percepiamo il bisogno di innovare. Di guardare le cose da una nuova prospettiva.

Viene quindi la stagione in cui si raccolgono elementi che sono utili a generare valore dal cambiamento: nuove conoscenze, nuove competenze, nuove prospettive, nuove connessioni. Il terreno viene arato e seminato. Il contadino decide cosa vuole ottenere e nutre il terreno con tutto ciò che serve a fare germogliare la sua semina. Attende, operoso e lavorando sul cambiamento.

Dopo il tempo della semina, viene il momento in cui viene coltivato il “terreno”. Il cambiamento genera cambiamento. Il terreno seminato cambia ogni giorno e solo l’occhio attento del contadino sa percepire di cosa il terreno ha bisogno, dosando cura ed esperienza in base anche agli eventi non controllabili. Come un acquazzone improvviso o lunghi giorni di siccità, a cui il contadino deve saper porre rimedio se non vuole perdere i frutti del suo lavoro.

Solo alla quarta stagione, se avrà saputo <aspettare>, il contadino raccoglie i “frutti” del suo lavoro. Vivrá i frutti del cambiamento, ma non si ferma.

Il contadino conosce bene il moto perpetuo delle stagioni. Si gode il raccolto ma allo stesso tempo da questi trae elementi, i frutti che diventeranno semi per una nuova preparazione del terreno.

La legge del raccolto: raccogliamo sempre quanto avremo seminato, e quanto avremo curato la nostra semina. Rendendo operosa la nostra attesa.

Le stagioni sono il simbolo del cambiamento. Scandiscono il tempo, le attese necessarie.

Racconta Coelho, nel ciclo della natura, non esistono né vittoria né sconfitta: esiste solo il moto del cambiamento. L’inverno lotta per imporre il suo regno ma, alla fine, è costretto ad accettare la vittoria della primavera, e la sua esplosione di vita nuova. L’estate cerca di estendere il dominio dei suoi giorni caldi, giacché è convinta che il calore sia un elemento benefico per le genti. Ma finisce per piegarsi all’arrivo dell’autunno, che regala un meritato riposo alla terra.

Il contadino conosce bene questi cicli e sa bene che ognuno ciclo ha le sue fasi, i suoi tempi di attesa. Le sue aspettative.

Il contadino sa bene che tra “seminare” e “raccogliere” ci stanno le parole coltivare e aspettare.

<Impara dai fiori ad essere paziente, ad aspettare, perché i fiori lo sanno che dopo un gelido inverno arriva la primavera>. (F.Ozpetek)

La formula del successo

In una scuola un insegnante giapponese per spiegare ai suoi allievi l’importanza di non smettere mai di imparare, prese il gesso e scrisse sulla lavagna:

(1,00)365 =1,00

Rivolgendosi ai suoi allievi disse: immaginate che “1” rappresenti la vostra situazione attuale: le cose che oggi sapete, le esperienze che avete fatto, le persone con cui entrate in connessione. Se rimarrete nella vostra zona comfort, dopo 365 giorni il vostro valore rimarrá immutato.

Proviamo adesso a vedere cosa accadrebbe se ogni giorno, per i prossimi 365 giorni, aggiungeste una – una sola – nuova esperienza, anche solo una nuova riflessione, una nuova conoscenza. Le vostre prestazioni sarebbero aumentate l’1% rispetto al giorno precedente. Un piccolo impercettibile passo al giorno, ma costante, che giorno dopo giorno ci fa crescere in competenze ed abilità:

(1+0,01)365 = 37,78

Dopo 365 giorni, il vostro valore sarà certamente migliorato rispetto alla vostra situazione di partenza. Ma a fine anno, non avrete il doppio delle competenze, e nemmeno il triplo, ma sarete quasi 38 volte migliori rispetto il primo giorno dell’anno.

Con lo stesso metodo usato dall’insegnante giapponese, proviamo adesso a calcolare cosa accadrebbe se per un evento inaspettato, facessimo ogni giorno un passo indietro; se ogni giorno cioè peggiorassimo anche solo dell’1%. Ad esempio, perdendo quell’1% di connessioni che si realizzavano nelle conversazioni di lavoro informali e quotidiane, interrotte dalle prassi che oggi ci costringono al distanziamento sociale. Oppure demotivati smettessimo di lavorare sulla nostra formazione personale. Impercettibili scostamenti; eppure l’equazione matematica ci fa vedere che dopo 1 anno avremmo quasi azzerato la situazione di partenza:

(1-0,01)365 = 0,03

Risultati numerici a parte, la <formula del successo> dell’insegnante giapponese ci insegna una regola fondamentale per il nostro percorso di sviluppo personale: tutti i piccoli progressi (+1%), tutte le scelte di cambiamento, se cumulate giorno dopo giorno, esplodono in una crescita esponenziale. Il cambiamento è un percorso incrementale: si costruisce giorno dopo giorno.

L’effetto moltiplicatore di questo principio matematico vale sia per le buone, sia per le cattive scelte. Anche le piccole abitudini negative, all’apparenza innocue, nel lungo periodo infatti possono avere conseguenze devastanti.

E’ il concetto di entropia personale: se non vai avanti, inevitabilmente torni indietro.

La <formula del successo> ci suggerisce proprio questo : il percorso del cambiamento non è mai lineare. Ci sono giorni in cui bisogna giocare in attacco e giorni in cui la difesa è la scelta più efficace. Ma l’esito nefasto é solo quando rimaniamo fermi. Quando non scegliamo.

Il cambiamento del resto è sempre <imperfetta meraviglia> (https://cleolicalzi.it/2020/07/12/limperfetta-meraviglia/).

Raccontiamocela bene

«Vale meglio essere Socrate infelice che uno stupido soddisfatto. E se lo stupido è di diversa opinione, ciò si deve al fatto che egli conosce soltanto un lato della questione» (John Stuart Mill).

Il “cigno nero” (evento che in economia spiega un evento inatteso ed apparentemente imprevedibile) rivelatosi con l’emergenza covid ci ha svelato l’urgenza di definire una “economia di senso”, che metta al centro dell’agire quel complesso processo di ricerca e costruzione di una consapevolezza.

E lo possiamo fare raccontandoci correttamente la storia di come siamo cambiati – o di quanto abbiamo resistito per non cambiare – in quest’anno.

Raccontarsela bene serve infatti per sfuggire alla mancanza di senso e dare un significato alla complessità della vita.

Una storia ben raccontata ha il potere magico di dare un ordine alle cose, dare una direzione al nostro cammino. Ha la capacità di sviluppare consapevolezza intorno alla trasformazione e generare da una crisi, un’opportunità di crescita.

Solo quando attraverso la ricostruzione di senso che facciamo attraverso la narrazione diamo una cornice corretta agli eventi che ci sono successi ed alle trasformazioni che spesso abbiamo “subito” perché inconsapevoli, allora ci riconosciamo capaci di attribuire senso all’esistenza e giustificare le cose; anche e soprattutto a quelle fasi difficili connotate da scelte travagliate, e in quelle in cui dobbiamo rileggere sotto un’altra ottica gli eventi per costruire un nuovo ordine e spesso riallineare la cornice dei valori dentro i quali la riponiamo.

E’ passato un anno da quando le nostre vite sono state immerse nel caos del covid. Improvvisamente incertezza e imprevedibilità sono diventati punti cardinali della nostra esistenza. Un ossimoro, infondo. Abbiamo ancorato le nostre esistenze al fatto che qualcun altro desse ordine al nostro quotidiano. “Resistendo”.

Per molti è un po’ come se avessero pigiato il tasto <pausa>, in attesa di riprendere il nastro esattamente da dove l’avevano lasciato.

Ed invece questo tempo è proprio quello che necessita dell’azione. Siamo ancora in tempo, possiamo costruire nuove traiettorie di senso rileggendolo nella giusta prospettiva. Ma per farlo, dobbiamo “raccontarcela bene”.

La storia collettiva rappresenta solo lo sfondo delle nostre storie individuali, come un canovaccio corale rispetto alle partiture di ciascun interprete. I personaggi però non sono esecutori passivi delle loro parti in commedia del ruolo assegnato loro dall’autore, ma, a loro volta, attivi co-sceneggiatori della storia. Nella costruzione del racconto, impattano quindi le storie che collettivamente ci stiamo raccontando circa la nostra società, la politica, l’economia, il futuro.

L’infodemia scatenata anche dal ribaltamento delle abitudini, che ci ha spostato in modo ancora più immersivo nei social, ci ha “distratto” dl trovare un significato. La bulimia informativa è connessa proprio con la nostra paura di porci delle domande e di riflettere su di noi, dalla volontà di affrontare il caos.

Ripartiamo allora dal raccontarci bene le cose, aprendo anche lo sguardo ad esplorare quegli anfratti che abbiamo trascurato e che invece sono la lente con cui abbiamo guardato alla storia collettiva. Ripartiamo allora con il dare una cornice di senso a quelle idee di cui si ha bisogno per cogliere il significato di eventi importanti per l’esistenza di ciascuno di noi: l’assenza, la paura, la perdita, l’avversità, la sconfitta, la solitudine. Se impariamo a raccontarcela bene, cambia tutto.

<Noi siamo fatti per trovare un ordine, modelli e significati nel mondo. Per questo troviamo il caso e il caos del tutto insoddisfacenti. La natura umana rifugge l’imprevedibilità e la mancanza di senso.> Thomas Gilovich

Expansion

Un giorno, in un momento di sconforto per le difficoltà che incontrava nella sua vita artistica, la scultrice Paige Bradley non appena completata una sua opera, la gettò a terra con rabbia in segno di rifiuto. La statua cadendo si frantumò in mille pezzi.

Il rumore prodotto dalla statua nell’andare in pezzi, scosse l’artista che consapevole di essere stata lei stessa l’artefice della distruzione di una sua creazione, raccolse i pezzi e usando la tecnica giapponese del Kintsugi li riunì uno all’altro.

Incollò quindi i pezzi con cura e cercando di riparare alle fratture da lei stessa provocate, inserendo polvere d’oro nelle crepe. L’effetto finale fu un effetto speciale di luce dall’interno, che diede alla “nuova” creazione un valore straordinaria bellezza.

Paige Bradley aveva lavorato a lungo e con dedizione alla sua creazione, che richiese mesi e mesi di lavoro. Ma quando ebbe terminato il suo lavoro, Paige invece di vedere la bellezza, cadde preda della paura che non fosse apprezzata. Impaurita di avere creato qualcosa di cui “gli altri” non avrebbero compreso il significato, preferì d’impeto dìstruggerla, sottrarla al giudizio.

Quella caduta rovinosa regalò a Paige Bradley un’idea di cambiamento. La bellezza doveva riflettere proprio da dove lei aveva intravisto il fallimento. Nacque così a New York Expansion, una statua divenuta simbolo del processo di rinascita.

Il risultato fu spettacolare: la statua immortala una donna spogliata da ogni certezza, seduta in una posizione di meditazione, di pieno controllo della sua vita. La statua esprime la bellezza della rinascita. Quella dimensione nuova che si crea dopo una caduta, quando si ricostruisce un nuovo equilibrio, non cercando di nascondere gli errori e le conseguenze delle crisi, ma risaltandole.

Expansion significa proprio <sviluppo>, ovvero crescita. Questa storia ci racconta della potenza dell’antifragilità. La capacità di reagire ad una crisi, innovando e crescendo. Prendendo strade nuove, che non avremmo potuto vedere senza farci cogliere dal fragore di una statua che va in mille pezzi.

Lo sguardo sociale oggi ha difficoltà a vedere nell’imperfezione la bellezza, o nell’errore il punto di aggancio per l’innovazione. È difficile resistere a tale pressione, è difficile sentire di poter fare di una propria debolezza o di una crisi il punto di partenza per un cammino di trasformazione. Prevale l’imperativo sociale della “perfezione”, l’urgenza di aggirare il tempo e negarne il valore, affermare solo l’hic et nunc e non il divenire.

Quello che dobbiamo fare non è evitare di l’errore o il problema – evitando così di metterci al lavoro sui nostri progetti, pensando solo al successo che potranno o meno avere. Ma imparare a ricomporci dopo le avversità. Cambiamento significa ricomporre i cocci, e quando qualcosa “si rompe”, accogliere l’invito a cambiare, trasformando l’apparente fragilità derivante dalla rottura in forza per costruire la nostra <espansione>.

Il messaggio di Expansion è chiaro e diretto: ognuno di noi possiede le qualità per creare ed arricchire il proprio mondo, per dimostrare il valore che talvolta nascondiamo e fatichiamo a comunicare agli altri, basta trovare un equilibrio e comprendere in che direzione vogliamo che vada la nostra storia. Sta a noi rendere le sconfitte vittorie, trasformarle in qualcosa di più, in arte che ci ha segnato e ci ha permesso di evolverci, rompendo gli schemi, le barriere, per permettere alla nostra luce di uscire fuori.

E guardando Expansion, non si può far altro che sentirsi pervasi da un senso di determinazione, quasi come se lei, soavemente, ci motivasse:
“Sii la tua forza. Sii il cambiamento.”

Ferrero: la ricetta del successo

50 anni fa, Michele Ferrero con due decisioni cambiò la storia della sua azienda, e non solo.

La prima fu l’ideazione di un prodotto che ancora oggi ha una sua centralità di mercato e che è divenuto simbolo di italianità nel mondo, a tal punto che il 5 febbraio scorso la Zecca dello Stato ha emesso una moneta d’argento del valore di 5 euro all’interno della Serie “Eccellenze italiane”.
La seconda è riassunta nel modo con cui impostava (già ad inizio degli anni 70!) una cultura organizzativa people-centered, che desse centralità al fattore umano come asset strategico dell’azienda.
Scritte oltre quattro decenni fa, le norme sono ancora oggi un ottimo esempio di leadership affiliativa e di costruzione di un sistema orizzontale basato sulla fiducia e sullo sviluppo di connessioni generative.
Ferrero non usava la parola leadership, ma <capo>, perché negli anni 70 non era ancora distinto il ruolo dalla guida, ma i principi Ferrero sono di una straordinaria attualità e tratteggiano proprio le fondamenta della leadership risonante basata sulle connessioni.
L’attenzione verso le persone si concretizza nella creazione di un ambiente di lavoro positivo, all’interno del quale ognuno possa sviluppare e accrescere le proprie capacità e competenze e sia remunerato sulla base di una politica meritocratica. Un ambiente in cui le connessioni creano il legame tra le persone e le regole per il sistema (i fornitori, gli stakeholder, i clienti).

E questo spiega il successo dell’azienda che da oltre 50 anni ha il primato mondiale della crema di nocciole più famosa al mondo ma anche cosa c’è dietro quella carta dorata che avvolge il cioccolattino famoso per soddisfare “non proprio fame, ma qualcosa di buono”: non “il potere sulle persone” ma il “bene delle persone”. Una idea prodotto vincente, una squadra che lavora insieme ed una leadership che ha puntato tutto sull’alchimia strategica tra visione innovativa e benessere organizzativo.

Codice organizzativo Ferrero:
1. nei vostri contatti mettete i vostri collaboratori a loro agio (dedicate loro il tempo necessario e non le “briciole”, preoccupatevi di ascoltare ciò che hanno da dirvi, non date loro l’impressione che siate sulle spine, non fateli mai sentire “piccoli”, la sedia più comoda del vostro ufficio sia destinata a loro);
2. prendete decisioni chiare e fatevi aiutare dai vostri collaboratori: essi crederanno nelle scelte a cui hanno concorso;
3. rendete partecipi i collaboratori dei cambiamenti e discutetene prima della loro attuazione con gli interessati;
4. comunicate gli apprezzamenti favorevoli ai lavoratori, quelli sfavorevoli comunicateli solo quando necessario, in quest’ultimo caso non limitatevi a una critica, ma indicate ciò che dovrà essere fatto nell’avvenire perché serva a imparare;
5. i vostri interventi siano sempre tempestivi: “Troppo tardi” è pericoloso quanto “Troppo presto”;
6. agite sulle cause più che sul comportamento;
7. considerate i problemi nel loro aspetto generale e non perdetevi nei dettagli, lasciate ai dipendenti un certo margine di tolleranza;
8. siate sempre umani;
9. non chiedete cose impossibili;
10. ammettete serenamente i vostri errori, vi aiuterà a non ripeterli;
11. preoccupatevi di quello che pensano di voi i vostri collaboratori;
12. non pretendete di essere tutto per i vostri collaboratori, in questo caso finireste per essere niente;
13. diffidate di quelli che vi adulano, a lungo andare sono più controproducenti di quelli che vi contraddicono;
14. date sempre quanto dovete e ricordate che spesso non è questione di quanto, ma di come e di quando;
15. non prendete mai decisioni sotto l’influsso dell’ira, della premura, della delusione, della preoccupazione, ma demandatele a quando il vostro giudizio potrà essere più sereno;
16. ricordate che un buon capo può far sentire un gigante un uomo normale, ma un capo cattivo può trasformare un gigante in un nano;
17. se non credete in questi principi, rinunciate ad essere capi (leadership).

<Possiamo vivere nel mondo una vita meravigliosa se sappiamo lavorare e amare, lavorare per coloro che amiamo e amare ciò per cui lavoriamo.>
Lev Tolstoj

Dare un senso

<L’uomo è ugualmente incapace di scorgere il nulla da cui è tratto e l’infinito da cui è inghiottito>.

Blaise Pascal ci indica una chiave di lettura del perché <ci raccontiamo storie>: per tentare di trovare un equilibrio tra il nulla e l’infinito. O forse, più semplicemente per dare una direzione al nostro andare. Per dare un senso alle nostre scelte.

“Dare un senso” vuol dire infatti riempire di contenuto una storia, dare vita ad una trama, definendone protagonisti e comprimari, una sequenza di eventi, svolte e colpi di scena.

Ed allora è il modo in cui ci raccontiamo storie che cambia la prospettiva con cui affrontiamo le cose. Quel vedere il bicchiere mezzo pieno o mezzo vuoto, invece che fermarsi a bere, cambia la scena della storia. E soprattutto cambia il finale.

Questo processo di costruzione di senso attraverso le storie che raccontiamo a noi stessi e agli altri, risponde ad uno dei bisogni fondamentali dell’essere umano: la ricerca di un <perché>.

Lo psicologo sociale Roy Baumeister ha identificato i quattro bisogni fondamentali che il racconto di una esistenza deve possedere per produrre una visione significativa e compiuta.

Il primo bisogno di ogni storia è secondo Baumeister quello della “finalità”. Abbiamo bisogno di avere la sensazione che tutti gli eventi, le decisioni e gli accadimenti della nostra vita siano tra loro collegabili per un fine ed uno scopo ben preciso. Il racconto della nostra esistenza deve soddisfare questo bisogno profondo. I nostri ideali, le nostre passioni, i nostri talenti, i nostri progetti, ma anche le svolte dolorose ed i fallimenti devono poter essere inseriti in una catena di causa/effetto per poter superare l’idea di caos e permetterci di definire un senso alle cose.

Ma la finalità da sola non ci basta. Abbiamo bisogno di sentirci “sentirci nel giusto”. Bisogno di costruire una trama che ci permetta di inserire gli eventi della nostra vita in una sorta di codice morale personale. Tutto quello che ci è accaduto deve essere conforme con i nostri valori più profondi e radicati. Abbiamo bisogno di poter giustificare ciò che ci capita e inquadrarlo all’interno di quello che noi abbiamo identificato come il nostro perimetro di valori.

Il terzo bisogno che la narrazione deve soddisfare per poter generare senso è quella dell’“efficacia”. Il bisogno di leggere le nostre azioni come capaci di avere un impatto e generare un cambiamento. L’autodeterminazione ed il senso del controllo – che usiamo per ritardare il cambiamento – sono parti integranti di questa funzione generatrice di senso. Niente può togliere significato e motivazione alle nostre azioni quanto la percezione o la consapevolezza dell’impossibilità di cambiare le cose.

L’ultimo bisogno fa riferimento all’idea di “valore di sé”. Ci è necessario trovare ragioni per descriverci come degni di valore e apprezzamento, agli occhi degli altri, ma anche ai nostri. Il nostro racconto deve farci sentire non soli apprezzati, ma anche apprezzabili.

Solo quando la costruzione di senso attraverso la narrazione riesce a rispondere a questi bisogni fondamentali, allora riusciamo ad attribuire senso all’esistenza, anche e soprattutto a quelle fasi difficili connotate da scelte travagliate, e in quelle in cui dobbiamo rileggere una fase di crisi per trasformarla in un’opportunità di ripartenza.

Quando ti metterai in viaggio per Itaca…

Itaca di Costantino Kavafis ci parla di cambiamento. Ci indica il senso e la prospettiva che ci devono guidare nel “viaggio” verso nuovi equilibri. Un percorso non facile che Kavafis ci invita a fare con consapevolezza, e dando valore a quei pungoli che incontriamo e che ci mettono sulla via della trasformazione.

<Quando ti metterai in viaggio per Itaca devi augurarti che la strada sia lunga, fertile in avventure e in esperienze.>

Quando si intraprende un percorso di cambiamento bisogna tenere a mente che il cammino non è lineare, ma si inerpica sempre tra incertezze e deviazioni. Anzi sono proprio queste che permettono di generare valore, aiutandoci a costruire consapevolezza sul valore della trasformazione.

<I Lestrigoni e i Ciclopi o la furia di Nettuno non temere, non sarà questo il genere di incontri se il pensiero resta alto e un sentimento fermo guida il tuo spirito e il tuo corpo. In Ciclopi e Lestrigoni, no certo, né nell’irato Nettuno incapperai se non li porti dentro se l’anima non te li mette contro.>

I lestrigoni ed i ciclopi sono le paure, gli ostacoli che incontriamo, creati o ingigantiti dalle nostre incertezze. I freni al cambiamento spariscono se il nostro pensiero ed il nostro obiettivo sono rinforzati da un’alta motivazione o se diamo a loro la giusta prospettiva. Gli ostacoli sulla via del cambiamento sono inevitabili. Ciò che qualifica il cambiamento è la gestione che facciamo degli ostacoli e degli errori.

<Devi augurarti che la strada sia lunga.> 

Il percorso di trasformazione intrapreso non finisce ad una prima tappa; quello che conta veramente è il percorso e le trasformazioni che comporta. E il modo con cui viviamo il percorso.

L’auspicio nel cambiamento è proprio questo, che il viaggio di trasformazione sia abbastanza lungo da far sperimentare nuove prospettive e costruire una diversa attitudine ad affrontare le cose Quello che conta più di tutti è la voglia di <viaggiare dentro> il cambiamento.

<Che i mattini d’estate siano tanti quando nei porti – finalmente e con che gioia – toccherai terra tu per la prima volta: negli empori fenici indugia e acquista madreperle coralli ebano e ambre tutta merce fina, anche profumi penetranti d’ogni sorta; più profumi inebrianti che puoi, va in molte città egizie impara una quantità di cose dai dotti.

Il viaggio di conoscenza ci connette con pensieri, talenti, modalità nuove, che diventano nuovi baricentri del nostro divenire. Il valore del cambiamento è proprio nella capacità di metterci in connessione con nuove prospettive, di insegnarci a “modellare l’incertezza” per farne strumento di trasformazione.

<Sempre devi avere in mente Itaca – raggiungerla sia il pensiero costante.> 

Il cambiamento va percorso non come abbandono o fallimento di qualcosa, stando rivolti a costruire nuovi equilibri e mirando a generare una trasformazione di valore. Il timone deve essere sempre puntato verso la crescita, l’arricchimento insito nella costruzione di nuovi equilibri.

<Soprattutto, non affrettare il viaggio; fa che duri a lungo, per anni, e che da vecchio metta piede sull’isola, tu, ricco dei tesori accumulati per strada senza aspettarti ricchezze da Itaca.>

Il cambiamento ha i suoi tempi. Necessita di alcuni accadimenti che devono – con pazienza – essere costruiti. Di alcune scelte da compiere. Di maturare il valore di queste scelte. Non bisognare ritardare ma nemmeno affrettare i tempi.

Serve avere perseveranza. Il cambiamento è nelle scelte che facciamo nel tempo, mai nei risultati che otteniamo.

L’approdo sull’isola non deve essere prematuro: Itaca ci ha motivato a proseguire nel cammino della vita e della conoscenza, ma la vera ricchezza sono le esperienze accumulate lungo la via.

<Itaca ti ha dato il bel viaggio, senza di lei mai ti saresti messo in viaggio: che cos’altro ti aspetti?>

Il valore sta nel viaggio. Nella scelta di metterci in cammino.

Il cambiamento è determinato anche dall’agilità che abbiamo nel cogliere alcuni segnali. Quei segnali che ci spingono a metterci in viaggio. Ma per cogliere questi segnali abbiamo bisogno di <fare spazio>, di liberarci dai condizionamenti che ci inchiodano a riva.

<E se la trovi povera, non per questo Itaca ti avrà deluso. 

Fatto ormai savio, con tutta la tua esperienza addosso già tu avrai capito ciò che Itaca vuole significare.>

Bisogna essere capaci di valorizzare il cambiamento, sottolineando ancora una volta che la vera ricchezza sta nel viaggio e non nella meta.

Il valore di Itaca sta nel suo fungere per noi da stimolo, così che ci spinge alla continua ricerca e ad un costante movimento. A cercare sempre ed ancora di metterci in viaggio per generare futuro.

Servant Leadership

Un leader che genera altri leader.

Il talento del singolo appassiona il pubblico, si manifesta nella sua eccellenza, crea valore nell’azione. Ma se il singolo può fare l’azione decisiva, le partite le vince la squadra.

L’importanza di una leadership generativa è proprio nella capacità di costruire la squadra. Non un solista, ma un’orchestra di virtuosi talenti. Questo fa la differenza tra il leader e la leadership.

La leadership deve avere la capacità, talvolta visionaria, di cogliere i punti di forza delle persone e farle fiorire fino a renderle pilastri per la propria organizzazione.

Guidare la squadra verso il cambiamento necessario, sapendo far valere la propria influenza. Assumere la guida, ma senza il bisogno di essere sempre in prima linea. Deve anzi avere la capacità di costruire il futuro, puntando lo sguardo avanti, e lasciando spazio allo sviluppo di nuove leadership.

Ed è qui che si scorge il cuore agile della leadership che sa generare valore.

I leader/capi, a differenza della leadership generativa, purtroppo, a volte perdono di vista quello che dovrebbe essere il loro obiettivo principale: far emergere il meglio dalla squadra.

La leadership “accentratrice” in un sistema sempre più VUCA (volatile – incerto- complesso – ambiguo) è controproducente e limitante e non crea quella agilità necessaria ad affrontare il cambiamento. Con questo modello, i leader non solo non riescono a raggiungere i propri obiettivi, e restando confinati nella propria comfort zone finiscono per perdere di capacità di guidare il cambiamento. Il cambiamento nasce infatti sempre da una contaminazione di vedute.

Per governare sistemi che non sono più radicati e verticalizzati, ma sempre più necessitano di essere alimentati da quella trasversalità di pensiero e di competenze necessaria ad affrontare la complessità, la leadership efficace è invece quella in grado di adottare un mindset più umile, quello del servant leader. 

Il valore di questa della leadership è data dal cambiamento di prospettiva da <ciò che conta sono io> a <ciò che conta sono gli altri> (J.C. Maxwell).

I servant leader hanno l’umiltà, il coraggio e l’intuizione di valorizzare il collettivo puntando non a generare valore individuale e protezione della posizione, ma dalla generatività del sistema, che con carisma ed autorevolezza riuniscono intorno ad un idea di cambiamento.

Leadership che la parola potere la interpretano come verbo (potere fare!) e non come sostantivo. Leadership che seminano nella squadra il valore fondante della loro leadership.

<Prima di cercare il leader devi creare le coscienze. A quel punto il leader verrà fuori>. Fece lo stesso anche Gesù, in fondo, affidandosi ai semplici, Pietro per primo, ed esortandoli ad andare in giro a convincere gli altri.

Se allora non conta il ruolo né la posizione, ma la capacità di guidare ed orientare la squadra intorno ad una visione e a valori condivisi, allora la servant leadership non può prescindere da tre fattori quali l’intelligenza emotiva, la capacità di ascolto attivo ed il coraggio di alternare la capacità di stare in seconda linea per far brillare le qualità dei singoli e di costruire tutte quelle reti sociali che servono per generare nuovi assetti di leadership.

La servant leadership costruisce cambiamento puntando sull’intelligenza collettiva, investendo sui talenti e puntando a generare nuove leadership.

E’ una leadership capace di proiettare una visione collettiva, che costruisce connessioni che generano crescita, attiva il potenziale di ogni risorsa e guida la crescita del gruppo.

Kintsugi, la tecnica dell’antifragilità

Quando i giapponesi riparano un oggetto rotto, valorizzano la crepa riempiendo la spaccatura con dell’oro. Essi credono che quando qualcosa ha subito una ferita ed ha una storia, diventa più bello.

Il kintsugi è una forma d’arte giapponese in cui un vaso viene rotto per esaltarne la bellezza. Le fratture del vaso vengono infatti fissate con una resina cosparsa di polvere d’oro. E cosi la ceramica rotta, risaldata con l’oro, dà nuova vita al vaso rendendolo unico e per questo più bello e più prezioso rispetto all’originale.

L’arte orientale di valorizzare le ceramiche attraverso le linee di frattura, trasformandoli in pregiati pezzi di arte, nasce dal valore che in oriente danno all’imperfezione. Molto diverso dall’approccio prevalente in occidente, dove quando si rompe un oggetto lo si considera per la sua rottura e per ripararlo viene usata la colla trasparente, in modo da nascondere le linee di danneggiamento.

La colla trasparente è la resilienza, il kintsugi è l’antifragilità.

Il Kintsugi ci offre così l’opportunità di imparare a <riparare con cura>: in modo che da una rottura o un’imperfezione possa nascere una forma ancora maggiore di bellezza. Non per nascondere l’imperfezione, ma per enfatizzarla attraverso il cambiamento generativo. Ci suggerisce come trasformare una crisi in un’opportunità di innovazione.

L’insegnamento del Kintsugi è quello di “partorire bellezza da una rottura”, trasformare un oggetto impreziosito da cicatrici dorate in uno unico e diverso.

Il valore dell’imperfezione è dato da cosa scegliamo di farne. Guardare alle fratture e sanare quanto è possibile recuperare, oppure rinsaldarle aggiungendo nuovo prezioso materiale (spesso le nostre nuove consapevolezze o l’acquisita capacità di vedere le cose da un’altra prospettiva), dando loro nuova luce e valore.

Il Kintsugi ci dà quindi molti spunti per orientare il cambiamento nelle nostre organizzazioni, soprattutto quello che avviamo per ricucire una frattura, che sia una crisi, un imprevisto, un fallimento, o semplicemente un punto di stasi che abbiamo bisogno di rinsaldare con un’innovazione.

Siamo spesso soliti dare al cambiamento un significato passivo, qualcosa che subiamo. Il Kintsugi ci insegna proprio questo: a mutare la forma del verbo e a vedere il cambiamento come una scelta ed a lavorare su quelle “cicatrici” per creare valore.

Per farlo occorre imparare a gestire l’incertezza, mostrandoci agili ed adattabili, e cogliendo nella venatura lasciata dalla frattura il punto da cui partire per generare innovazione. Da una caduta, da un errore, si può scoprire una forza che non si sapeva di avere. Prendere consapevolezza di nuove possibilità.

E’ quello che insegna l’antifragilità: a riconoscere la frattura e insieme alla frattura la frangibilità (della ceramica, dei nostri progetti, delle nostre imprese) e da lì a a lavorare per costruire il cambiamento che genera valore. Abilita a fronteggiare situazioni difficili e riorganizzare positivamente, trasformando una “rottura” in un processo di apprendimento e di crescita.

Il valore non è nell’assenza di problemi ma in come riusciamo a guardare alle cose e che cosa possiamo fare con questo nuovo sguardo.

Il vaso infranto del Kintsugi cambia la prospettiva. E ci consegna una chiave di lettura diversa delle crisi e degli errori. Ma anche del tempo. La cura e l’attenzione alle connessioni che il Kintsugi comporta, richiedono infatti una trasformazione lenta e profonda, che sviluppa nuove consapevolezze e porta a riassemblare i pezzi in modo creativo ed innovativo. Ma l’effetto finale è un pezzo unico d’arte di grande pregio.

<Solo quando ci rompiamo, scopriamo di cosa siamo fatti.> (Ziad K. Abdelnour)

Memoria viva

La Giornata della Memoria deve essere l’occasione per una riflessione – oggi quanto mai necessaria – sul valore dell’Europa come progetto comune e su ogni forma di intolleranza alla diversità. Sulle ragioni dello sterminio ieri, dell’immigrazione oggi.

La Memoria dovrebbe essere un paradigma, un immenso edificio della coscienza civica che deve servire a generare azione non mera commemorazione. La Memoria va esercitata non commemorata.

Tenere allora viva la memoria affinché ciò che che è accaduto non si ripeta. Anzi generi un cambiamento.

<Se questo é un uomo>: Primo Levi ci ricorda l’origine e la causa di ciò che è successo e che può ancora succedere perché è stato partorito da uomini.

La memoria deve essere rinvigorita quotidianamente, e non a date precostituite. Deve essere esercitata, non commemorata. E diventare azione plurale.

La giornata della memoria deve allora diventare l’occasione per rilanciare, attraverso l’edificio della memoria un’azione comune per portare pace, uguaglianza sociale e attuazione vera e sostanziale dei diritti. Per realizzare una condizione universale dell’esistere dove ogni persona sia libera di circolare nel mondo senza restrizioni di diritti e di dignità.

Un’Europa coesa basata sui principi di tolleranza ed accoglienza. Un’Europa che si ricordi che un Muro divide sempre qualcosa e nasconde l’incapacità di coniugare parole e fatti, di trovare una soluzione ad un conflitto, di accettare il diverso da noi.

<Noi siamo la memoria che abbiamo e la responsabilità che ci assumiamo. Senza memoria non esistiamo e senza responsabilità forse non meritiamo di esistere.> José Saramago

Ci sarà sempre luce finché saremo abbastanza coraggiosi da essere luce

<Quando arriva il giorno, ci chiediamo dove possiamo trovare una luce in quest’ombra senza fine?

La perdita che portiamo sulle spalle è un mare che dobbiamo guardare.Noi abbiamo sfidato la pancia della bestia. Noi abbiamo imparato che la quiete non è sempre pace,e le norme e le nozioni di quel che «semplicemente» è, non sono sempre giustizia.
Eppure, l’alba è nostra, prima ancora che ci sia dato accorgersene.
In qualche modo, ce l’abbiamo fatta.
In qualche modo, abbiamo resistito e siamo stati testimoni di come questa nazione non sia rotta, ma, semplicemente, incompiuta.

…Certo, siamo lontani dall’essere raffinati, puri, ma ciò non significa che il nostro impegno sia teso a formare un’unione perfetta.
Noi ci stiamo sforzando di plasmare un’unione che abbia uno scopo.
Ci stiamo sforzando di dar vita ad un Paese che sia devoto ad ogni cultura, colore, carattere e condizione sociale.

E così alziamo il nostro sguardo non per cercare quel che ci divide, ma per catturare quel che abbiamo davanti.
Colmiamo il divario, perché sappiamo che, per poter mettere il nostro futuro al primo posto, dobbiamo prima mettere da parte le nostre differenze.
Abbandoniamo le braccia ai fianchi così da poterci sfiorare l’uno con l’altro.
Non cerchiamo di ferire il prossimo, ma cerchiamo un’armonia che sia per tutti.

Lasciamo che il mondo, se non altri, ci dica che è vero:
Che anche nel lutto, possiamo crescere.
Che nel dolore, possiamo trovare speranza.
Che nella stanchezza, avremo la consapevolezza di averci provato.
Che saremo legati per l’eternità, l’uno all’altro, vittoriosi.
Non perché ci saremo liberati della sconfitta, ma perché non dovremo più essere testimoni di divisioni.

… Abbiamo visto una forza che avrebbe scosso il nostro Paese anziché tenerlo insieme. Lo avrebbe distrutto, se avesse rinviato la democrazia.
Questo sforzo è quasi riuscito. Ma se può essere periodicamente rinviata, la democrazia non può mai essere permanentemente distrutta.
In questa verità, in questa fede, noi crediamo.

Finché avremo gli occhi sul futuro, la storia avrà gli occhi su di noi.
Questa è l’era della redenzione. Ne abbiamo avuto paura, ne abbiamo temuto l’inizio. Non eravamo pronti ad essere gli eredi di un lascito tanto orribile.
Ma, all’interno di questo orrore, abbiamo trovato la forza di scrivere un nuovo capitolo, di offrire speranza e risate a noi stessi.
Una volta ci siamo chiesti: “Come possiamo avere la meglio sulla catastrofe?”. Oggi ci chiediamo: “Come può la catastrofe avere la meglio su di noi?”.

Non marceremo indietro per ritrovare quel che è stato, ma marceremo verso quello che dovrebbe essere: un Paese che sia ferito, ma intero, caritatevole, ma coraggioso, fiero e libero. Non saremo capovolti o interrotti da alcuna intimidazione, perché noi sappiamo che la nostra immobilità, la nostra inerzia andrebbero in lascito alla prossima generazione.

I nostri errori diventerebbero i loro errori.
E una cosa è certa: se useremo la misericordia insieme al potere, e il potere insieme al diritto, allora l’amore sarà il nostro solo lascito e il cambiamento, un diritto di nascita per i nostri figli…

Risorgeremo dal Sud baciato dal sole.
Ricostruiremo, ci riconcilieremo e ci riprenderemo.
In ogni nicchia nota della nostra nazione, in ogni angolo chiamato Paese,
La nostra gente, diversa e bella, si farà avanti, malconcia eppure stupenda.
Quando il giorno arriverà, faremo un passo fuori dall’ombra, in fiamme e senza paura. Una nuova alba sboccerà, mentre noi la renderemo libera.
Perché ci sarà sempre luce. Finché saremo coraggiosi abbastanza da vederla. Finché saremo coraggiosi abbastanza da essere noi stessi luce. >

The hill we climb. Le parole lette da Amanda Gorman, la 22enne poetessa dalle mani che disegnano armonia, alla cerimonia che ha segnato il cambiamento negli Stati Uniti. Un cambiamento che sta sorvolando oltre oceano. Da quelle mani, da quegli occhi che parlano, dalle parole straordinarie di Amanda, che sogna di essere lei il Presidente degli americani nel 2036.

Amanda ha letto con le mani e con la gestualità di una leader carismatica, scandendo parole potenti piene di significato, piene di quell’audacia e quel coraggio che servono per dare la direzione e costruire passo dopo passo il futuro.

I suoi occhi sono il segnale più bello che racconta l’eccezionale che si è compiuto su quel palco.

Quei colori forti, il giallo ed il rosso, così simbolici: la luce e la passione chi chi crede e lotta per i propri sogni. Quelli che Amanda ha portato con grazia immane su quel palco. Parlando di democrazia resiliente, del potere che unisce e che è sempre più forte di quello che tenta di dividere. Un potere che deve unire diritto e misericordia, perché sia davvero il potere per tutti.

Colmare i divari perché per realizzare il futuro, bisogna prima saper mettere da parte le differenze. “Ricostruiremo, ci riconcilieremo e ci riprenderemo” ripartendo proprio dai divari e dai territori. Perché gli errori che non correggiamo sono il lascito che diamo in dote alle future generazioni.

Mi sono commossa nel sentire le parole di Amanda, nel seguire le fluttuazioni parlanti delle sue mani, la luce nei suoi occhi. Nel leggere nel suo viso la luce di chi ci crede. E sentire in lei l’eco di tutte le donne – come ha ricordato la VicePresidente Harris – a cui dobbiamo dire grazie perché si sono battute per i diritti , l’uguaglianza, la libertà di tutti. E che oggi hanno il volto e la luce di Amanda.

E attendo con fiducia ed operosità il cambiamento che sta camminando sulle gambe di donne come Amanda, capaci di lottare per impegnarsi a realizzare i loro sogni. Perché il sogno di Amanda non è solo il suo. Ma è quello di una democrazia paritaria.

“Il futuro appartiene a coloro che credono nella bellezza dei propri sogni.” (EleonorRoosvelt)

L’allenatore che fa la differenza in campo

“Nel momento della vittoria di un atleta non si vede quasi mai il suo allenatore: sul podio non sale, la medaglia non la indossa, le telecamere raramente lo inquadrano. Eppure, senza allenatore, non nasce un campione: occorre qualcuno che scommetta su di lui, che ci investa del tempo, che sappia intravedere possibilità che nemmeno lui immaginerebbe. Che sia un po’ visionario, oserei dire. Non basta, però, allenare il fisico: occorre sapere parlare al cuore, motivare, correggere senza umiliare. Più l’atleta è geniale, più è delicato da trattare: il vero allenatore, il vero educatore sa parlare al cuore di chi nasce fuoriclasse. Poi, nel momento della competizione, saprà farsi da parte: accetterà di dipendere dal suo atleta. Tornerà in caso di sconfitta, per metterci la faccia”.

L’allenatore fa la differenza, ma solo se sa fare squadra. Non se mette in gioco solo il suo carisma. Per far vincere una squadra serve una guida visionaria ed umile che non cerca la ribalta, né gioca ‘in solitaria’, ma che alimenta lo <spirito di squadra>, la coesione nel gruppo, che è il vero atteggiamento che porta a vincere le partite.

La leadership generativa è quella che costruisce la squadra, investe sui talenti e li sostiene nella crescita. Una leadership capace di proiettare una visione collettiva, che costruisce connessioni che generano crescita, attiva il potenziale di ogni risorsa e guida la crescita del gruppo.

Questa frase sembra scritta da un coach o da un esperto di tecniche di allenamento. Ed invece è tratta dall’intervista a Papa Francesco apparsa sulla Gazzetta dello Sport il 2 gennaio 2021, parlando di leadership e senso di squadra.

La leadership descritta da Bergoglio sottolinea l’importanza dell’umiltà della leadership per generare cambiamento. La leadership deve sapere infatti ben interpretare il corretto equilibrio tra umiltà e carisma.

La leadership si mette in ascolto, si connette con il gruppo, per sviluppare un talento di squadra che vada oltre il talento di ciascuno. Fa un passo indietro per farne fare uno avanti a tutta la squadra.

La leadership trasforma l’“io” in “noi”. Per generare altre leadership. E’ una leadership forte perché conosce bene che il proprio valore sta nella guida, non nella finalizzazione.

Una leadership inclusiva, che punta l’attenzione sulle persone, ognuna delle quali portatrice di talenti e valori, che “l’allenatore” deve sapere guidare.

C’è sempre più bisogno di queste Leadership agili che sanno anche “farsi da parte” e lasciare esprimere la squadra, dando fiducia al loro stesso lavoro di “costruttori di talenti”. Il loro ruolo è stato segnare la strada. E non per forza facendo il canestro decisivo.

Leadership che riconoscono che nei progetti, come nelle partite, arriva il momento in cui la forza viene da fuori campo ed il successo sta nel farsi da parte e lasciare la scena a chi può condurre la squadra verso il successo. Leader che tuttavia non esitano a rientrare in gioco in caso di necessità, per assumersi la responsabilità del risultato e riportare la squadra a rimettersi in gioco con ancora più determinazione.

Quella capacità che nasce dall’imparare dalle pause e dagli errori. Lezione che non possiamo imparare se siamo sempre il puntino, attorno al quale tutto gira.

“Il talento fa vincere le partite, ma l’intelligenza ed il lavoro di squadra fanno vincere i campionati” (Michael Jordan)

E adesso Responsabilità e Riforme

Il Piano “Recovery Fund” è il banco di prova della capacità dell’Italia di uscire dalla crisi più forte di prima. Ma per farlo più che resilienza, serve dimostrare responsabilità e riformismo.

Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), che entro tre mesi dovrà essere approvato a Bruxelles, superando anche gli ostacoli che stanno interessando l’arena della politica nazionale, si propone di affrontare, in modo radicale e di rottura rispetto al passato, le profonde trasformazioni imposte dalla duplice transizione – ecologica e digitale – attivando quella collaborazione partecipativa fra pubblico e privato che fino ad oggi è mancata.

Attraverso un approccio integrato e trasversale, ha una valenza straordinaria mirando al superamento dei grandi divari che frenano lo sviluppo del Paese: territoriale (con una faglia sempre più evidente in termini sia di PIL sia di infrastrutture tra nord e sud); di genere (per recuperare quella differenza di opportunità occupazionali tra i generi che colloca l’Italia agli ultimi posti in Europa) e generazionale (per costruire quella base che dia un significato al “next generation” e che punti quindi sui giovani come leva per la ripresa).

L’azione di rilancio del Paese delineata dal Piano è affidata a tre assi strategici condivisi a livello europeo che guidano il Next Generation EU: digitalizzazione e innovazione, transizione ecologica, inclusione sociale.

Il Piano si articola in sei missioni, declinate in 47 linee di intervento, che rappresentano “aree tematiche” strutturali di intervento: digitalizzazione, innovazione, competitività e cultura; rivoluzione verde e transizione ecologica; infrastrutture per una mobilità sostenibile; istruzione e ricerca; inclusione e coesione.

Le risorse complessivamente allocate nelle sei missioni del PNRR sono pari a circa 210 miliardi di euro. Non sono pochi. Di questi, 144,2 miliardi finanziano “nuovi progetti” mentre i restanti 65,7 miliardi sono destinati a “progetti in essere” che dovrebbero ricevere, grazie alla loro collocazione all’interno del PNRR, una significativa accelerazione dei profili temporali di realizzazione e di spesa. Impiegando le risorse nazionali del Fondo di sviluppo e coesione 2021-2027 non ancora programmate, è stata portata a 223 miliardi la dotazione complessiva stanziata per la ripresa del Paese, dando priorità nei primi anni alle sovvenzioni necessarie ad immettere liquidità nel sistema.

Rispetto alle precedenti versioni, è da riconoscere il valore di avere aumentato le risorse destinate agli investimenti e la quota di risorse europee destinate a finanziare programmi addizionali rispetto a quelli già previsti. Permettendo così anche un’anticipazione dei tempi di spesa e la possibilità di concentrare nel primo anno la quota di risorse destinate a sovvenzioni.

Il documento è un ottimo lavoro di programmazione e di centratura dei bisogni del paese. Il tema sarà però adesso passare dai bisogni ai progetti. Sono infatti tre le parti del Programma che da ruolo comprimario (e non abbastanza approfondito nel documento) devono diventare protagoniste se davvero vogliamo realizzare non solo spesa, ma spesa utile a creare sviluppo: a) la valutazione ex ante per la selezione di progetti/interventi puntuali; b) la struttura di gestione; c) le riforme necessarie e propedeutiche alla spesa.

Si tratta di tre temi cruciali perché il Piano realizzi i suoi obiettivi e permetta di trasformare il prestito europeo in leva di creazione di valore aggiunto per il Paese. La non adeguata attenzione a questi temi, a favore invece di un dibattito solo sull’articolazione delle missioni e delle priorità strategiche, riguardano le stesse lacune che confinano l’Italia a livelli di performance realizzativa dei fondi strutturali inferiore alla sua capacità di redigere Piani ambiziosi e sfidanti. Non perché manchino competenze ma perché sono stati smantellati i luoghi dove si deve programmare e progettare, mentre si è costruito, quasi a compensazione, un sistema di attuazione e controllo paralizzante.

Sul primo punto, sarà necessario approfondire la non esaustiva trattazione della valutazione di impatto riportata nel documento (sintetizzata in sole 2 pagine) organizzando a monte il sistema della valutazione come sistema fondamentale che suffraghi le valutazioni di merito del decisore pubblico e garantisca la sua sostenibilità e con analisi controfattuali ponga nella giusta evidenza i correttivi che con urgenza devono accompagnare l’attuazione del Piano.

Sul secondo punto, l’Autorità di gestione, la questione è tutt’altro che risolta. Non è ancora identificata l’autorità capofila che avrà la responsabilità generale per l’attuazione dei programmi, inclusi adeguati sistemi di selezione dei progetti (rimettendo così ordine in quel caos di auto promozione di priorità che provengono a vario titolo dai territori e che avanzano anche “quote” di destinazione che non sono invece previste dal PNRR né, a dire il vero, dalla logica che guida il NextGenerationUe). Non tanto quindi chi dovrà coordinare e controllare l’esecuzione dei progetti, quando questi ci saranno, ma a chi compete redigere il piano unitario valutando, e validando, per le singole componenti gli obiettivi, la pertinenza, gli strumenti di attuazione, i benefici diretti e indiretti.

Ma la questione dirimente è nelle riforme che dovranno essere prontamente disegnate ed attuate affinché il Piano realizzi veramente i suoi obiettivi di ripresa. Tali riforme sono ancora appena solo elencate nel documento, ma è su queste che si gioca la vera partita del PNRR che è una straordinaria e irrinunciabile occasione di rilancio degli investimenti nel nostro Paese: a patto che si “correggano” le distorsioni in essere, a partire dalla riforma delle riforme che è quella della Pubblica Amministrazione e della semplificazione, e proseguendo su quelle delicatissime delle giustizia e del welfare.

In un contesto in cui sembrano prevalere invece interessi distorsivi mirati a distrarre l’attenzione dai temi essenziali per la ripresa del Paese, lo sforzo di tutti sia invece concentrato a fare e a costruire tutte le condizioni per accelerare la spesa e favorire le riforme necessarie. Questa è la vera responsabilità a cui tutte le forze di governo sono chiamate.

Articolo pubblicato su L’opinione il 18.01.2021

Svuotare la tazza

Un manager di successo, rivolgendosi ad un Maestro Zen, chiese “Cos’è lo Zen?”. Il Maestro Zen iniziò a versare del thè nella tazza del manager e, anche quando la tazza si era colmata e il thé fuoriusciva, continuò a versare senza scomporsi. Il manager, per qualche secondo non disse nulla, poi leggermente imbarazzato si rivolse al Maestro e disse: “Guardi che la tazza è piena!”.  “Come questa tazza”, disse il Maestro, “lei è ricolmo delle sue opinioni e delle sue conoscenze. Come posso spiegarle lo Zen se prima non svuota la mente?”.

Per cambiare prospettiva serve prima <fare spazio>. Soltanto così è possibile fare entrare nuova conoscenza ed acquisire le nuove competenze necessarie a dare un senso ed una direzione alla complessità in cui siamo immersi. Scoprendo l’importanza di svuotare la “tazza” di alcune delle nostre conoscenze tecniche che si dimostrano un freno al cambiamento (ma un ottimo stabilizzatore delle nostre certezze) e riempirla invece con nuove capacità.

In contesti sempre più basati sulla complessità e sulla volatilità, la chiave per gestire l’incertezza – richiamando un’espressione di Bauman – è “imparare a camminare sulle sabbie mobili”.

Per “camminare nell’incertezza” e non sprofondare “nelle sabbie mobili” dei tempi moderni, serve saper rinnovare le proprie conoscenze. Serve considerare il nostro bagaglio di competenze sempre in movimento. E’ cioè importante imparare a muoverci in assenza di punti di riferimento permanenti, ma perseguendo la trasformazione generativa.

Per acquisire nuove competenze è però prima importante imparare a disimparare, imparare ad ‘abbandonare’ quelle conoscenze su cui abbiamo fondato le nostre sicurezze. Solo ‘liberando spazio’, ci diamo la possibilità di innovare.

Ma disimparare non significa dimenticare. Non significa annullare le competenze e le abilità sviluppate. Non significa cancellare il bagaglio di conoscenze ed esperienze accumulato. Significa invece costruire nuove capacità generate da una nuova visione delle cose e dallo sviluppo di nuove abilità. Significa aggiornare i nostri punti di riferimento, sviluppandone di nuovi anche attraverso nuove connessioni che permettono di ampliare la visione e dare spazio alla creatività necessaria per il cambiamento generativo.

Davanti alla dinamicità dei sistemi, le organizzazioni devono allenarsi a diventare sempre più adattive, flessibili e capaci di nuovo apprendimento. Lo sviluppo di nuove competenze può aiutare in questo senso, orientando ad un nuovo mindset, allenando a svincolarsi dalle pratiche e dalle abitudini precedenti, invitando appunto a ‘disapprendere’.

Il cambiamento continuo delle coordinate in cui viviamo e lavoriamo pone alle aziende e agli individui la sfida dell’adattabilità. Il reskilling diventa allora la chiave per allineare le competenze ed affrontare con appropriatezza i processi di cambiamento e generare valore dell’innovazione.  

Disapprendere non è facile. Soprattutto se viene vissuto come un abbandono, una perdita. Devi invece essere visto nella giusta prospettiva, come il bisogno di far spazio a nuove conoscenze. La possibilità che ci diamo di intraprendere nuovi cammini senza condannarci a rimanere ingabbiati nelle abitudini radicate, nei convincimenti superati, nelle competenze diventate obsolete. Acquisendo quella cassetta degli attrezzi che ci serve per affrontare con appropriatezza il nuovo.

Disapprendere diventa allora modificare lo sguardo e ‘la camminata’ e dotarci di una nuova mappa per guidare il cambiamento.

Stare dentro le nostre scelte

<Che io possa avere la forza di cambiare le cose che posso cambiare, che io possa avere la pazienza di accettare le cose che non posso cambiare, che io possa avere soprattutto l’intelligenza di saperle distinguere> Serenity Prayer di Niebuhr

La frase del teologo Niebuhr ci offre la possibilità di distinguere il cambiamento che scegliamo (e che genera valore) dall’adattamento ad una situazione modificata a cui dobbiamo sottostare. Ci suggerisce l’importanza di allenare la nostra capacità di discernere ciò che non possiamo cambiare da ciò che non vogliamo cambiare.

Ci invita a coltivare la consapevolezza di ciò che è cambiamento e ciò che è invece rinuncia. Sapere accettare le cose che non possono essere cambiate, significa sapere guidare il cambiamento. Significa dare una direzione di valore al cambiamento.

Il cambiamento ha infatti i suoi percorsi, i suoi tempi, i suoi ostacoli. Non è una strada diritta. E’ piena di bivi, molti dei quali si disvelano solo alla fine del percorso.

Se potessimo iniziare dalla fine delle cose e poi risalire indietro, cercheremmo il cambiamento più di quanto lo abbiamo praticato. Impariamo allora a guardare <avanti>, percorrendo il percorso con tutti i suoi ostacoli e le sue incertezze. Vedendo proprio nelle incertezze e negli ostacoli, i pungoli per lavorare e dare il giusto orientamento al nostro percorso.

I “semafori” del cambiamento sono le scelte che facciamo.

Diceva Jean Paul Sartre, <Ciò che non è assolutamente possibile è non scegliere>. Il tema allora non è scegliere, ma domandarci “dove siamo noi” quando facciamo una scelta. Se siamo <dentro> quella scelta.

Più importante di cosa scegliamo, sono le motivazioni delle nostre scelte. Sono proprio le motivazioni che ci danno quell’intelligenza per saper distinguere a cui ci richiama la frase di Tommaso Moro. Tra i “6 servitori onesti del nostro cercare” come li ha chiamati Giovanni Veronesi, ovvero: chi, come, quando, dove, cosa e perché, è proprio il <perché> l’ostacolo più insidioso; il muretto davanti al quale si ferma chi non ha maturato le giuste motivazioni.

La strada del cambiamento è tortuosa e procede attraverso molti bivi. Ma imparando ad essere agili e predisposti al cambiamento, impariamo a costruire e guidare i nostri di cambiamento, nostri e delle organizzazioni, imparando anche ad utilizzare – quando necessita – quei meccanismi cognitivi che Tversky e Kahneman (quest’ultimo premio Nobel per l’Economia nel 2002), hanno identificato nelle euristiche, quelle “scorciatoie” da impiegare per prendere decisioni rapide nei momenti di incertezza. Scorciatoie “necessarie” per non perdersi nel labirinto dell’incertezza e sottrarsi a scegliere.

“Ai più importanti bivi della vita non c’è segnaletica” (Hemingway)

Cambiando impari che…


Cambiando impari che la felicità non è quella delle grandi cose. Non è quella che abbiamo idealizzato con certosina precisione, infastidendoci ogni qualvolta la complessità del divenire è intervenuta a cambiarci i piani.


La felicità non è quella che affannosamente si insegue credendo che la vita sia tutto o niente. Credendo che una fermata, un errore o un fallimento siano per forza di ostacolo alla felicità.
Non è quella delle emozioni forti che fanno il botto e che esplodono fuori con tuoni spettacolari; ma che durano meno del tempo necessario per generare in noi il cambiamento.
La felicità non è nemmeno quella delle sfide da vincere sempre, mettendosi continuamente alla prova. 

La felicità non é nella corsa perenne verso una meta. Non è nella velocità che non ci permette di goderci il paesaggio.

Cambiando impari invece che la felicità è fatta di cose piccole, autentiche e per questo preziose.
Impari che il caffé al mattino è un piccolo rituale di felicità, che va assaporato e portato con sé nel viaggio che ogni giorno intraprendiamo. E che bastano poche semplici cose per sentire una felicità lieve. Così lieve da appartenerci. Si tratta solo di connetterci con il nostro sé più autentico.

Cambiando impari che grazie, permesso e scusa sono parole che aprono tutte le porte anche quelle verso noi stessi che sono le muraglie più difficili da aprire.

Impari che la felicità è ammirare ogni sera il tramonto, ed ogni sera trovarlo un irripetibile maestro di meraviglia.

Impari che la felicità è fatta di emozioni in punta di piedi, di piccole esplosioni che ci fanno “con-sapere”, e che ci danno la direzione per il cambiamento.

Impari che il cambiamento è fatto di connessioni e richiede la giusta distanza.
Ed impari a riconoscere il valore del tempo nel dare una direzione al cambiamento, la forza delle scelte che hanno atteso il maturare dei tempi e la potenza della gratitudine nel dare forza alla trasformazione.

Impari che c’è felicità anche in quella urgenza di trasformare l’incertezza in energia creativa, nella forza che dà vedere in una crisi l’opportunità per un cambiamento generativo.

Impari che la felicità non parla la stessa lingua della complessità. E che bisogna eliminare qualche strato perché possa trovare luce. E così impari a “sentire”, a stare in connessione con il divenire.
A riconoscere la tua autenticità, camminando con la forza dei tuoi valori.
Impari ad avere sogni piccoli ma preziosi, da perseguire con entusiasmo.

Impari che nonostante le tue difese, nonostante gli ostacoli, anche tu ogni giorno cambi un pò.

Impari quanto sia bella e grandiosa la serenità. Quella che scopri solo sulla via del cambiamento quando finalmente impari a gestire l’incertezza facendola diventare il tuo più valido alleato.

[il testo riprende – con libertà di adattamento – una bellissima lirica di Richard Bach, rimodulata e personalizzata con le parole del cambiamento.]

Le carte in regola

PierSanti Mattarella, l’innovatore.

Avevo 14 anni il 6 gennaio 1980, la mattina in cui fu ucciso a pochi metri da casa mia Piersanti Mattarella.

Abbastanza per apprezzare l’umanità e la generosità di animo della Persona e la statura morale ed etica, ma non ancora abbastanza per capire la levatura e la visione innovativa del politico e il rispetto profondo della politica come unicamente finalizzato al bene comune.


Ma mi colpirono già allora le sue parole sulle <carte in regola>, espressione con la quale intendeva sottolineare il dovere, per la classe politica, di portare avanti un’azione rigorosa, non alla ricerca del consenso ma solo tesa alla realizzazione del bene collettivo. Un’azione quotidiana, portata avanti senza se e senza ma, intesa come unica via per contrastare il potere mafioso che allora aveva anche la fascia delle Istituzioni e che si contrapponeva in modo stagliante al modus operandi di chi in quegli anni era sindaco della mia città.


Molto tempo dopo ho “studiato” i suoi lavori imparando che dentro quelle “carte in regola” c’era anche per la classe politica del Sud il dovere di non andare a Roma ‘con il cappello in mano’ a chiedere misure assistenziali o ‘pannicelli caldi’ ma reclamare i propri diritti in nome dell’unità nazionale e dei principi costituzionali di solidarietà.


Nelle “carte in regola” di Piersanti Mattarella c’era la ferma volontà di investire sui giovani, affinché si formasse una nuova generazione consapevole del ruolo innovatore che deve assumere la politica, non per conservare posizioni di rendita ma per costruire sviluppo e coesione sociale.


Solo molto piú avanti, quando mi trovai a dirigere un ufficio regionale, che lui aveva autorevolmente presieduto, lasciando un indelebile segno malgrado la pur giovane età, ebbi modo di apprezzare la portata innovativa di alcune sue riforme quali quelle relativa alla programmazione pluriennale della spesa e alla visione a lungo termine della spesa ma anche sulla parifica dei bilanci, la trasparenza negli appalti, la revisione dei piani urbanistici. Riforme di 30 anni prima ma tanto attuali quanto spesso disattese.


E quando per lavoro mi è capitato di sedere per lunghe ore nell’aula a lui intestata all’interno del Parlamento regionale, ammirata dalla bellezza dei soffitti di quella stanza, ho spesso pensato a quanto, per difendere la #bellezza della sua terra, oltre che con le carte in regola, Piersanti Mattarella affrontava il quotidiano e le sue battaglie politiche, anche all’interno del suo partito, sempre con la schiena diritta e profondo amore per la sua terra.


Colpisce, leggendo una accanto all’altra sulla sua tomba a Castellammare del Golfo le date della sua nascita e della sua morte, distanziate solo da 45 anni, la mancanza ed il senso di incompiuto delle sue riforme. Cosa sarebbe oggi la #Sicilia se il Presidente Mattarella avesse avuto il tempo per attuare le sue riforme? Cosa sarebbe accaduto a tutti noi se avesse potuto traghettare la Sicilia dagli anni ’70 ad oggi con il suo rigore e le sue carte in regola, cambiandone sicuramente il destino?


È enorme l’eredità che ci ha lasciato Piersanti Mattarella; dal suo rigore, dalla sua visione innovativa, dal suo ottimismo pragmatico che perseguita senza se e senza il cambiamento e dai suoi valori abbiamo, ancora oggi, da imparare moltissimo.

La dodicesima notte

La notte che precede l’Epifania è la dodicesima notte dopo il solstizio d’inverno. È una notte simbolicamente molto importante rappresentata anche da William Shakespeare.

Nella tradizione contadina è la notte delle potature. Rappresenta la fine di un ciclo, quel momento di consapevolezza che apre la porta ad un cambiamento. La potatura ci indica proprio il valore del “lasciare andare”, del far accadere, per permettere il cambiamento.

Epifania significa manifestazione; è il manifestarsi di qualcosa su cui poniamo l’attenzione dopo avere fatto spazio dentro di noi. L’Epifania ci consente di porre l’attenzione su ciò che ha a che fare con l’essenziale, ovvero ciò che genera valore; ci permette di far luce su ciò che deve essere ‘messo da parte’, insegnandoci a “fare spazio” al cambiamento. 

Vissuta così diventa la notte in cui lasciare andare. Il momento per far luce su quelle cose che abbiamo ignorato, che abbiamo sottratto alla nostra prospettiva e che oggi emergono chiare. Permettendoci di dar vita a nuovi cicli.

Così accade, da sempre. Per agire si deve prima darsi la possibilità di percepire, ascoltare, osservare. Poi, al momento giusto, raccogliere e capire cosa è rimasto in fondo al setaccio della nostra sensibilità. Separare il superfluo dalle pietruzze dorate, creare connessioni e capire quale nuova direzione prendere.

<Verranno a cercarci, a disturbarci il sonno, a disturbare il nostro giorno, come una fitta improvvisa sotto il costato, le cose che abbiamo ignorato> Niccolò Fabi, Le cose che non abbiamo detto