Le stagioni del cambiamento

Tra aspettare ed attendere c’è una profonda differenza.

Attendere implica un generico stato di tensione, non necessariamente consapevole della meta. Aspettare contiene invece in sé la consapevolezza di ciò che si vuole ottenere ed è per questo un’attesa proficua, generativa.

E’ una differenza che il contadino conosce bene. E se vogliamo capire qualcosa in più del cambiamento, dovremmo farci guidare dalla saggezza contadina.

Ogni vero cambiamento inizia infatti con la preparazione della semina, che è la fase di costruzione della consapevolezza. E’ la fase di preparazione del terreno. Il momento in sentiamo la zona comfort non più “confortevole” e percepiamo il bisogno di innovare. Di guardare le cose da una nuova prospettiva.

Viene quindi la stagione in cui si raccolgono elementi che sono utili a generare valore dal cambiamento: nuove conoscenze, nuove competenze, nuove prospettive, nuove connessioni. Il terreno viene arato e seminato. Il contadino decide cosa vuole ottenere e nutre il terreno con tutto ciò che serve a fare germogliare la sua semina. Attende, operoso e lavorando sul cambiamento.

Dopo il tempo della semina, viene il momento in cui viene coltivato il “terreno”. Il cambiamento genera cambiamento. Il terreno seminato cambia ogni giorno e solo l’occhio attento del contadino sa percepire di cosa il terreno ha bisogno, dosando cura ed esperienza in base anche agli eventi non controllabili. Come un acquazzone improvviso o lunghi giorni di siccità, a cui il contadino deve saper porre rimedio se non vuole perdere i frutti del suo lavoro.

Solo alla quarta stagione, se avrà saputo <aspettare>, il contadino raccoglie i “frutti” del suo lavoro. Vivrá i frutti del cambiamento, ma non si ferma.

Il contadino conosce bene il moto perpetuo delle stagioni. Si gode il raccolto ma allo stesso tempo da questi trae elementi, i frutti che diventeranno semi per una nuova preparazione del terreno.

La legge del raccolto: raccogliamo sempre quanto avremo seminato, e quanto avremo curato la nostra semina. Rendendo operosa la nostra attesa.

Le stagioni sono il simbolo del cambiamento. Scandiscono il tempo, le attese necessarie.

Racconta Coelho, nel ciclo della natura, non esistono né vittoria né sconfitta: esiste solo il moto del cambiamento. L’inverno lotta per imporre il suo regno ma, alla fine, è costretto ad accettare la vittoria della primavera, e la sua esplosione di vita nuova. L’estate cerca di estendere il dominio dei suoi giorni caldi, giacché è convinta che il calore sia un elemento benefico per le genti. Ma finisce per piegarsi all’arrivo dell’autunno, che regala un meritato riposo alla terra.

Il contadino conosce bene questi cicli e sa bene che ognuno ciclo ha le sue fasi, i suoi tempi di attesa. Le sue aspettative.

Il contadino sa bene che tra “seminare” e “raccogliere” ci stanno le parole coltivare e aspettare.

<Impara dai fiori ad essere paziente, ad aspettare, perché i fiori lo sanno che dopo un gelido inverno arriva la primavera>. (F.Ozpetek)

La formula del successo

In una scuola un insegnante giapponese per spiegare ai suoi allievi l’importanza di non smettere mai di imparare, prese il gesso e scrisse sulla lavagna:

(1,00)365 =1,00

Rivolgendosi ai suoi allievi disse: immaginate che “1” rappresenti la vostra situazione attuale: le cose che oggi sapete, le esperienze che avete fatto, le persone con cui entrate in connessione. Se rimarrete nella vostra zona comfort, dopo 365 giorni il vostro valore rimarrá immutato.

Proviamo adesso a vedere cosa accadrebbe se ogni giorno, per i prossimi 365 giorni, aggiungeste una – una sola – nuova esperienza, anche solo una nuova riflessione, una nuova conoscenza. Le vostre prestazioni sarebbero aumentate l’1% rispetto al giorno precedente. Un piccolo impercettibile passo al giorno, ma costante, che giorno dopo giorno ci fa crescere in competenze ed abilità:

(1+0,01)365 = 37,78

Dopo 365 giorni, il vostro valore sarà certamente migliorato rispetto alla vostra situazione di partenza. Ma a fine anno, non avrete il doppio delle competenze, e nemmeno il triplo, ma sarete quasi 38 volte migliori rispetto il primo giorno dell’anno.

Con lo stesso metodo usato dall’insegnante giapponese, proviamo adesso a calcolare cosa accadrebbe se per un evento inaspettato, facessimo ogni giorno un passo indietro; se ogni giorno cioè peggiorassimo anche solo dell’1%. Ad esempio, perdendo quell’1% di connessioni che si realizzavano nelle conversazioni di lavoro informali e quotidiane, interrotte dalle prassi che oggi ci costringono al distanziamento sociale. Oppure demotivati smettessimo di lavorare sulla nostra formazione personale. Impercettibili scostamenti; eppure l’equazione matematica ci fa vedere che dopo 1 anno avremmo quasi azzerato la situazione di partenza:

(1-0,01)365 = 0,03

Risultati numerici a parte, la <formula del successo> dell’insegnante giapponese ci insegna una regola fondamentale per il nostro percorso di sviluppo personale: tutti i piccoli progressi (+1%), tutte le scelte di cambiamento, se cumulate giorno dopo giorno, esplodono in una crescita esponenziale. Il cambiamento è un percorso incrementale: si costruisce giorno dopo giorno.

L’effetto moltiplicatore di questo principio matematico vale sia per le buone, sia per le cattive scelte. Anche le piccole abitudini negative, all’apparenza innocue, nel lungo periodo infatti possono avere conseguenze devastanti.

E’ il concetto di entropia personale: se non vai avanti, inevitabilmente torni indietro.

La <formula del successo> ci suggerisce proprio questo : il percorso del cambiamento non è mai lineare. Ci sono giorni in cui bisogna giocare in attacco e giorni in cui la difesa è la scelta più efficace. Ma l’esito nefasto é solo quando rimaniamo fermi. Quando non scegliamo.

Il cambiamento del resto è sempre <imperfetta meraviglia> (https://cleolicalzi.it/2020/07/12/limperfetta-meraviglia/).

Raccontiamocela bene

«Vale meglio essere Socrate infelice che uno stupido soddisfatto. E se lo stupido è di diversa opinione, ciò si deve al fatto che egli conosce soltanto un lato della questione» (John Stuart Mill).

Il “cigno nero” (evento che in economia spiega un evento inatteso ed apparentemente imprevedibile) rivelatosi con l’emergenza covid ci ha svelato l’urgenza di definire una “economia di senso”, che metta al centro dell’agire quel complesso processo di ricerca e costruzione di una consapevolezza.

E lo possiamo fare raccontandoci correttamente la storia di come siamo cambiati – o di quanto abbiamo resistito per non cambiare – in quest’anno.

Raccontarsela bene serve infatti per sfuggire alla mancanza di senso e dare un significato alla complessità della vita.

Una storia ben raccontata ha il potere magico di dare un ordine alle cose, dare una direzione al nostro cammino. Ha la capacità di sviluppare consapevolezza intorno alla trasformazione e generare da una crisi, un’opportunità di crescita.

Solo quando attraverso la ricostruzione di senso che facciamo attraverso la narrazione diamo una cornice corretta agli eventi che ci sono successi ed alle trasformazioni che spesso abbiamo “subito” perché inconsapevoli, allora ci riconosciamo capaci di attribuire senso all’esistenza e giustificare le cose; anche e soprattutto a quelle fasi difficili connotate da scelte travagliate, e in quelle in cui dobbiamo rileggere sotto un’altra ottica gli eventi per costruire un nuovo ordine e spesso riallineare la cornice dei valori dentro i quali la riponiamo.

E’ passato un anno da quando le nostre vite sono state immerse nel caos del covid. Improvvisamente incertezza e imprevedibilità sono diventati punti cardinali della nostra esistenza. Un ossimoro, infondo. Abbiamo ancorato le nostre esistenze al fatto che qualcun altro desse ordine al nostro quotidiano. “Resistendo”.

Per molti è un po’ come se avessero pigiato il tasto <pausa>, in attesa di riprendere il nastro esattamente da dove l’avevano lasciato.

Ed invece questo tempo è proprio quello che necessita dell’azione. Siamo ancora in tempo, possiamo costruire nuove traiettorie di senso rileggendolo nella giusta prospettiva. Ma per farlo, dobbiamo “raccontarcela bene”.

La storia collettiva rappresenta solo lo sfondo delle nostre storie individuali, come un canovaccio corale rispetto alle partiture di ciascun interprete. I personaggi però non sono esecutori passivi delle loro parti in commedia del ruolo assegnato loro dall’autore, ma, a loro volta, attivi co-sceneggiatori della storia. Nella costruzione del racconto, impattano quindi le storie che collettivamente ci stiamo raccontando circa la nostra società, la politica, l’economia, il futuro.

L’infodemia scatenata anche dal ribaltamento delle abitudini, che ci ha spostato in modo ancora più immersivo nei social, ci ha “distratto” dl trovare un significato. La bulimia informativa è connessa proprio con la nostra paura di porci delle domande e di riflettere su di noi, dalla volontà di affrontare il caos.

Ripartiamo allora dal raccontarci bene le cose, aprendo anche lo sguardo ad esplorare quegli anfratti che abbiamo trascurato e che invece sono la lente con cui abbiamo guardato alla storia collettiva. Ripartiamo allora con il dare una cornice di senso a quelle idee di cui si ha bisogno per cogliere il significato di eventi importanti per l’esistenza di ciascuno di noi: l’assenza, la paura, la perdita, l’avversità, la sconfitta, la solitudine. Se impariamo a raccontarcela bene, cambia tutto.

<Noi siamo fatti per trovare un ordine, modelli e significati nel mondo. Per questo troviamo il caso e il caos del tutto insoddisfacenti. La natura umana rifugge l’imprevedibilità e la mancanza di senso.> Thomas Gilovich

Expansion

Un giorno, in un momento di sconforto per le difficoltà che incontrava nella sua vita artistica, la scultrice Paige Bradley non appena completata una sua opera, la gettò a terra con rabbia in segno di rifiuto. La statua cadendo si frantumò in mille pezzi.

Il rumore prodotto dalla statua nell’andare in pezzi, scosse l’artista che consapevole di essere stata lei stessa l’artefice della distruzione di una sua creazione, raccolse i pezzi e usando la tecnica giapponese del Kintsugi li riunì uno all’altro.

Incollò quindi i pezzi con cura e cercando di riparare alle fratture da lei stessa provocate, inserendo polvere d’oro nelle crepe. L’effetto finale fu un effetto speciale di luce dall’interno, che diede alla “nuova” creazione un valore straordinaria bellezza.

Paige Bradley aveva lavorato a lungo e con dedizione alla sua creazione, che richiese mesi e mesi di lavoro. Ma quando ebbe terminato il suo lavoro, Paige invece di vedere la bellezza, cadde preda della paura che non fosse apprezzata. Impaurita di avere creato qualcosa di cui “gli altri” non avrebbero compreso il significato, preferì d’impeto dìstruggerla, sottrarla al giudizio.

Quella caduta rovinosa regalò a Paige Bradley un’idea di cambiamento. La bellezza doveva riflettere proprio da dove lei aveva intravisto il fallimento. Nacque così a New York Expansion, una statua divenuta simbolo del processo di rinascita.

Il risultato fu spettacolare: la statua immortala una donna spogliata da ogni certezza, seduta in una posizione di meditazione, di pieno controllo della sua vita. La statua esprime la bellezza della rinascita. Quella dimensione nuova che si crea dopo una caduta, quando si ricostruisce un nuovo equilibrio, non cercando di nascondere gli errori e le conseguenze delle crisi, ma risaltandole.

Expansion significa proprio <sviluppo>, ovvero crescita. Questa storia ci racconta della potenza dell’antifragilità. La capacità di reagire ad una crisi, innovando e crescendo. Prendendo strade nuove, che non avremmo potuto vedere senza farci cogliere dal fragore di una statua che va in mille pezzi.

Lo sguardo sociale oggi ha difficoltà a vedere nell’imperfezione la bellezza, o nell’errore il punto di aggancio per l’innovazione. È difficile resistere a tale pressione, è difficile sentire di poter fare di una propria debolezza o di una crisi il punto di partenza per un cammino di trasformazione. Prevale l’imperativo sociale della “perfezione”, l’urgenza di aggirare il tempo e negarne il valore, affermare solo l’hic et nunc e non il divenire.

Quello che dobbiamo fare non è evitare di l’errore o il problema – evitando così di metterci al lavoro sui nostri progetti, pensando solo al successo che potranno o meno avere. Ma imparare a ricomporci dopo le avversità. Cambiamento significa ricomporre i cocci, e quando qualcosa “si rompe”, accogliere l’invito a cambiare, trasformando l’apparente fragilità derivante dalla rottura in forza per costruire la nostra <espansione>.

Il messaggio di Expansion è chiaro e diretto: ognuno di noi possiede le qualità per creare ed arricchire il proprio mondo, per dimostrare il valore che talvolta nascondiamo e fatichiamo a comunicare agli altri, basta trovare un equilibrio e comprendere in che direzione vogliamo che vada la nostra storia. Sta a noi rendere le sconfitte vittorie, trasformarle in qualcosa di più, in arte che ci ha segnato e ci ha permesso di evolverci, rompendo gli schemi, le barriere, per permettere alla nostra luce di uscire fuori.

E guardando Expansion, non si può far altro che sentirsi pervasi da un senso di determinazione, quasi come se lei, soavemente, ci motivasse:
“Sii la tua forza. Sii il cambiamento.”

Ferrero: la ricetta del successo

50 anni fa, Michele Ferrero con due decisioni cambiò la storia della sua azienda, e non solo.

La prima fu l’ideazione di un prodotto che ancora oggi ha una sua centralità di mercato e che è divenuto simbolo di italianità nel mondo, a tal punto che il 5 febbraio scorso la Zecca dello Stato ha emesso una moneta d’argento del valore di 5 euro all’interno della Serie “Eccellenze italiane”.
La seconda è riassunta nel modo con cui impostava (già ad inizio degli anni 70!) una cultura organizzativa people-centered, che desse centralità al fattore umano come asset strategico dell’azienda.
Scritte oltre quattro decenni fa, le norme sono ancora oggi un ottimo esempio di leadership affiliativa e di costruzione di un sistema orizzontale basato sulla fiducia e sullo sviluppo di connessioni generative.
Ferrero non usava la parola leadership, ma <capo>, perché negli anni 70 non era ancora distinto il ruolo dalla guida, ma i principi Ferrero sono di una straordinaria attualità e tratteggiano proprio le fondamenta della leadership risonante basata sulle connessioni.
L’attenzione verso le persone si concretizza nella creazione di un ambiente di lavoro positivo, all’interno del quale ognuno possa sviluppare e accrescere le proprie capacità e competenze e sia remunerato sulla base di una politica meritocratica. Un ambiente in cui le connessioni creano il legame tra le persone e le regole per il sistema (i fornitori, gli stakeholder, i clienti).

E questo spiega il successo dell’azienda che da oltre 50 anni ha il primato mondiale della crema di nocciole più famosa al mondo ma anche cosa c’è dietro quella carta dorata che avvolge il cioccolattino famoso per soddisfare “non proprio fame, ma qualcosa di buono”: non “il potere sulle persone” ma il “bene delle persone”. Una idea prodotto vincente, una squadra che lavora insieme ed una leadership che ha puntato tutto sull’alchimia strategica tra visione innovativa e benessere organizzativo.

Codice organizzativo Ferrero:
1. nei vostri contatti mettete i vostri collaboratori a loro agio (dedicate loro il tempo necessario e non le “briciole”, preoccupatevi di ascoltare ciò che hanno da dirvi, non date loro l’impressione che siate sulle spine, non fateli mai sentire “piccoli”, la sedia più comoda del vostro ufficio sia destinata a loro);
2. prendete decisioni chiare e fatevi aiutare dai vostri collaboratori: essi crederanno nelle scelte a cui hanno concorso;
3. rendete partecipi i collaboratori dei cambiamenti e discutetene prima della loro attuazione con gli interessati;
4. comunicate gli apprezzamenti favorevoli ai lavoratori, quelli sfavorevoli comunicateli solo quando necessario, in quest’ultimo caso non limitatevi a una critica, ma indicate ciò che dovrà essere fatto nell’avvenire perché serva a imparare;
5. i vostri interventi siano sempre tempestivi: “Troppo tardi” è pericoloso quanto “Troppo presto”;
6. agite sulle cause più che sul comportamento;
7. considerate i problemi nel loro aspetto generale e non perdetevi nei dettagli, lasciate ai dipendenti un certo margine di tolleranza;
8. siate sempre umani;
9. non chiedete cose impossibili;
10. ammettete serenamente i vostri errori, vi aiuterà a non ripeterli;
11. preoccupatevi di quello che pensano di voi i vostri collaboratori;
12. non pretendete di essere tutto per i vostri collaboratori, in questo caso finireste per essere niente;
13. diffidate di quelli che vi adulano, a lungo andare sono più controproducenti di quelli che vi contraddicono;
14. date sempre quanto dovete e ricordate che spesso non è questione di quanto, ma di come e di quando;
15. non prendete mai decisioni sotto l’influsso dell’ira, della premura, della delusione, della preoccupazione, ma demandatele a quando il vostro giudizio potrà essere più sereno;
16. ricordate che un buon capo può far sentire un gigante un uomo normale, ma un capo cattivo può trasformare un gigante in un nano;
17. se non credete in questi principi, rinunciate ad essere capi (leadership).

<Possiamo vivere nel mondo una vita meravigliosa se sappiamo lavorare e amare, lavorare per coloro che amiamo e amare ciò per cui lavoriamo.>
Lev Tolstoj

Dare un senso

<L’uomo è ugualmente incapace di scorgere il nulla da cui è tratto e l’infinito da cui è inghiottito>.

Blaise Pascal ci indica una chiave di lettura del perché <ci raccontiamo storie>: per tentare di trovare un equilibrio tra il nulla e l’infinito. O forse, più semplicemente per dare una direzione al nostro andare. Per dare un senso alle nostre scelte.

“Dare un senso” vuol dire infatti riempire di contenuto una storia, dare vita ad una trama, definendone protagonisti e comprimari, una sequenza di eventi, svolte e colpi di scena.

Ed allora è il modo in cui ci raccontiamo storie che cambia la prospettiva con cui affrontiamo le cose. Quel vedere il bicchiere mezzo pieno o mezzo vuoto, invece che fermarsi a bere, cambia la scena della storia. E soprattutto cambia il finale.

Questo processo di costruzione di senso attraverso le storie che raccontiamo a noi stessi e agli altri, risponde ad uno dei bisogni fondamentali dell’essere umano: la ricerca di un <perché>.

Lo psicologo sociale Roy Baumeister ha identificato i quattro bisogni fondamentali che il racconto di una esistenza deve possedere per produrre una visione significativa e compiuta.

Il primo bisogno di ogni storia è secondo Baumeister quello della “finalità”. Abbiamo bisogno di avere la sensazione che tutti gli eventi, le decisioni e gli accadimenti della nostra vita siano tra loro collegabili per un fine ed uno scopo ben preciso. Il racconto della nostra esistenza deve soddisfare questo bisogno profondo. I nostri ideali, le nostre passioni, i nostri talenti, i nostri progetti, ma anche le svolte dolorose ed i fallimenti devono poter essere inseriti in una catena di causa/effetto per poter superare l’idea di caos e permetterci di definire un senso alle cose.

Ma la finalità da sola non ci basta. Abbiamo bisogno di sentirci “sentirci nel giusto”. Bisogno di costruire una trama che ci permetta di inserire gli eventi della nostra vita in una sorta di codice morale personale. Tutto quello che ci è accaduto deve essere conforme con i nostri valori più profondi e radicati. Abbiamo bisogno di poter giustificare ciò che ci capita e inquadrarlo all’interno di quello che noi abbiamo identificato come il nostro perimetro di valori.

Il terzo bisogno che la narrazione deve soddisfare per poter generare senso è quella dell’“efficacia”. Il bisogno di leggere le nostre azioni come capaci di avere un impatto e generare un cambiamento. L’autodeterminazione ed il senso del controllo – che usiamo per ritardare il cambiamento – sono parti integranti di questa funzione generatrice di senso. Niente può togliere significato e motivazione alle nostre azioni quanto la percezione o la consapevolezza dell’impossibilità di cambiare le cose.

L’ultimo bisogno fa riferimento all’idea di “valore di sé”. Ci è necessario trovare ragioni per descriverci come degni di valore e apprezzamento, agli occhi degli altri, ma anche ai nostri. Il nostro racconto deve farci sentire non soli apprezzati, ma anche apprezzabili.

Solo quando la costruzione di senso attraverso la narrazione riesce a rispondere a questi bisogni fondamentali, allora riusciamo ad attribuire senso all’esistenza, anche e soprattutto a quelle fasi difficili connotate da scelte travagliate, e in quelle in cui dobbiamo rileggere una fase di crisi per trasformarla in un’opportunità di ripartenza.

Quando ti metterai in viaggio per Itaca…

Itaca di Costantino Kavafis ci parla di cambiamento. Ci indica il senso e la prospettiva che ci devono guidare nel “viaggio” verso nuovi equilibri. Un percorso non facile che Kavafis ci invita a fare con consapevolezza, e dando valore a quei pungoli che incontriamo e che ci mettono sulla via della trasformazione.

<Quando ti metterai in viaggio per Itaca devi augurarti che la strada sia lunga, fertile in avventure e in esperienze.>

Quando si intraprende un percorso di cambiamento bisogna tenere a mente che il cammino non è lineare, ma si inerpica sempre tra incertezze e deviazioni. Anzi sono proprio queste che permettono di generare valore, aiutandoci a costruire consapevolezza sul valore della trasformazione.

<I Lestrigoni e i Ciclopi o la furia di Nettuno non temere, non sarà questo il genere di incontri se il pensiero resta alto e un sentimento fermo guida il tuo spirito e il tuo corpo. In Ciclopi e Lestrigoni, no certo, né nell’irato Nettuno incapperai se non li porti dentro se l’anima non te li mette contro.>

I lestrigoni ed i ciclopi sono le paure, gli ostacoli che incontriamo, creati o ingigantiti dalle nostre incertezze. I freni al cambiamento spariscono se il nostro pensiero ed il nostro obiettivo sono rinforzati da un’alta motivazione o se diamo a loro la giusta prospettiva. Gli ostacoli sulla via del cambiamento sono inevitabili. Ciò che qualifica il cambiamento è la gestione che facciamo degli ostacoli e degli errori.

<Devi augurarti che la strada sia lunga.> 

Il percorso di trasformazione intrapreso non finisce ad una prima tappa; quello che conta veramente è il percorso e le trasformazioni che comporta. E il modo con cui viviamo il percorso.

L’auspicio nel cambiamento è proprio questo, che il viaggio di trasformazione sia abbastanza lungo da far sperimentare nuove prospettive e costruire una diversa attitudine ad affrontare le cose Quello che conta più di tutti è la voglia di <viaggiare dentro> il cambiamento.

<Che i mattini d’estate siano tanti quando nei porti – finalmente e con che gioia – toccherai terra tu per la prima volta: negli empori fenici indugia e acquista madreperle coralli ebano e ambre tutta merce fina, anche profumi penetranti d’ogni sorta; più profumi inebrianti che puoi, va in molte città egizie impara una quantità di cose dai dotti.

Il viaggio di conoscenza ci connette con pensieri, talenti, modalità nuove, che diventano nuovi baricentri del nostro divenire. Il valore del cambiamento è proprio nella capacità di metterci in connessione con nuove prospettive, di insegnarci a “modellare l’incertezza” per farne strumento di trasformazione.

<Sempre devi avere in mente Itaca – raggiungerla sia il pensiero costante.> 

Il cambiamento va percorso non come abbandono o fallimento di qualcosa, stando rivolti a costruire nuovi equilibri e mirando a generare una trasformazione di valore. Il timone deve essere sempre puntato verso la crescita, l’arricchimento insito nella costruzione di nuovi equilibri.

<Soprattutto, non affrettare il viaggio; fa che duri a lungo, per anni, e che da vecchio metta piede sull’isola, tu, ricco dei tesori accumulati per strada senza aspettarti ricchezze da Itaca.>

Il cambiamento ha i suoi tempi. Necessita di alcuni accadimenti che devono – con pazienza – essere costruiti. Di alcune scelte da compiere. Di maturare il valore di queste scelte. Non bisognare ritardare ma nemmeno affrettare i tempi.

Serve avere perseveranza. Il cambiamento è nelle scelte che facciamo nel tempo, mai nei risultati che otteniamo.

L’approdo sull’isola non deve essere prematuro: Itaca ci ha motivato a proseguire nel cammino della vita e della conoscenza, ma la vera ricchezza sono le esperienze accumulate lungo la via.

<Itaca ti ha dato il bel viaggio, senza di lei mai ti saresti messo in viaggio: che cos’altro ti aspetti?>

Il valore sta nel viaggio. Nella scelta di metterci in cammino.

Il cambiamento è determinato anche dall’agilità che abbiamo nel cogliere alcuni segnali. Quei segnali che ci spingono a metterci in viaggio. Ma per cogliere questi segnali abbiamo bisogno di <fare spazio>, di liberarci dai condizionamenti che ci inchiodano a riva.

<E se la trovi povera, non per questo Itaca ti avrà deluso. 

Fatto ormai savio, con tutta la tua esperienza addosso già tu avrai capito ciò che Itaca vuole significare.>

Bisogna essere capaci di valorizzare il cambiamento, sottolineando ancora una volta che la vera ricchezza sta nel viaggio e non nella meta.

Il valore di Itaca sta nel suo fungere per noi da stimolo, così che ci spinge alla continua ricerca e ad un costante movimento. A cercare sempre ed ancora di metterci in viaggio per generare futuro.

Servant Leadership

Un leader che genera altri leader.

Il talento del singolo appassiona il pubblico, si manifesta nella sua eccellenza, crea valore nell’azione. Ma se il singolo può fare l’azione decisiva, le partite le vince la squadra.

L’importanza di una leadership generativa è proprio nella capacità di costruire la squadra. Non un solista, ma un’orchestra di virtuosi talenti. Questo fa la differenza tra il leader e la leadership.

La leadership deve avere la capacità, talvolta visionaria, di cogliere i punti di forza delle persone e farle fiorire fino a renderle pilastri per la propria organizzazione.

Guidare la squadra verso il cambiamento necessario, sapendo far valere la propria influenza. Assumere la guida, ma senza il bisogno di essere sempre in prima linea. Deve anzi avere la capacità di costruire il futuro, puntando lo sguardo avanti, e lasciando spazio allo sviluppo di nuove leadership.

Ed è qui che si scorge il cuore agile della leadership che sa generare valore.

I leader/capi, a differenza della leadership generativa, purtroppo, a volte perdono di vista quello che dovrebbe essere il loro obiettivo principale: far emergere il meglio dalla squadra.

La leadership “accentratrice” in un sistema sempre più VUCA (volatile – incerto- complesso – ambiguo) è controproducente e limitante e non crea quella agilità necessaria ad affrontare il cambiamento. Con questo modello, i leader non solo non riescono a raggiungere i propri obiettivi, e restando confinati nella propria comfort zone finiscono per perdere di capacità di guidare il cambiamento. Il cambiamento nasce infatti sempre da una contaminazione di vedute.

Per governare sistemi che non sono più radicati e verticalizzati, ma sempre più necessitano di essere alimentati da quella trasversalità di pensiero e di competenze necessaria ad affrontare la complessità, la leadership efficace è invece quella in grado di adottare un mindset più umile, quello del servant leader. 

Il valore di questa della leadership è data dal cambiamento di prospettiva da <ciò che conta sono io> a <ciò che conta sono gli altri> (J.C. Maxwell).

I servant leader hanno l’umiltà, il coraggio e l’intuizione di valorizzare il collettivo puntando non a generare valore individuale e protezione della posizione, ma dalla generatività del sistema, che con carisma ed autorevolezza riuniscono intorno ad un idea di cambiamento.

Leadership che la parola potere la interpretano come verbo (potere fare!) e non come sostantivo. Leadership che seminano nella squadra il valore fondante della loro leadership.

<Prima di cercare il leader devi creare le coscienze. A quel punto il leader verrà fuori>. Fece lo stesso anche Gesù, in fondo, affidandosi ai semplici, Pietro per primo, ed esortandoli ad andare in giro a convincere gli altri.

Se allora non conta il ruolo né la posizione, ma la capacità di guidare ed orientare la squadra intorno ad una visione e a valori condivisi, allora la servant leadership non può prescindere da tre fattori quali l’intelligenza emotiva, la capacità di ascolto attivo ed il coraggio di alternare la capacità di stare in seconda linea per far brillare le qualità dei singoli e di costruire tutte quelle reti sociali che servono per generare nuovi assetti di leadership.

La servant leadership costruisce cambiamento puntando sull’intelligenza collettiva, investendo sui talenti e puntando a generare nuove leadership.

E’ una leadership capace di proiettare una visione collettiva, che costruisce connessioni che generano crescita, attiva il potenziale di ogni risorsa e guida la crescita del gruppo.

Kintsugi, la tecnica dell’antifragilità

Quando i giapponesi riparano un oggetto rotto, valorizzano la crepa riempiendo la spaccatura con dell’oro. Essi credono che quando qualcosa ha subito una ferita ed ha una storia, diventa più bello.

Il kintsugi è una forma d’arte giapponese in cui un vaso viene rotto per esaltarne la bellezza. Le fratture del vaso vengono infatti fissate con una resina cosparsa di polvere d’oro. E cosi la ceramica rotta, risaldata con l’oro, dà nuova vita al vaso rendendolo unico e per questo più bello e più prezioso rispetto all’originale.

L’arte orientale di valorizzare le ceramiche attraverso le linee di frattura, trasformandoli in pregiati pezzi di arte, nasce dal valore che in oriente danno all’imperfezione. Molto diverso dall’approccio prevalente in occidente, dove quando si rompe un oggetto lo si considera per la sua rottura e per ripararlo viene usata la colla trasparente, in modo da nascondere le linee di danneggiamento.

La colla trasparente è la resilienza, il kintsugi è l’antifragilità.

Il Kintsugi ci offre così l’opportunità di imparare a <riparare con cura>: in modo che da una rottura o un’imperfezione possa nascere una forma ancora maggiore di bellezza. Non per nascondere l’imperfezione, ma per enfatizzarla attraverso il cambiamento generativo. Ci suggerisce come trasformare una crisi in un’opportunità di innovazione.

L’insegnamento del Kintsugi è quello di “partorire bellezza da una rottura”, trasformare un oggetto impreziosito da cicatrici dorate in uno unico e diverso.

Il valore dell’imperfezione è dato da cosa scegliamo di farne. Guardare alle fratture e sanare quanto è possibile recuperare, oppure rinsaldarle aggiungendo nuovo prezioso materiale (spesso le nostre nuove consapevolezze o l’acquisita capacità di vedere le cose da un’altra prospettiva), dando loro nuova luce e valore.

Il Kintsugi ci dà quindi molti spunti per orientare il cambiamento nelle nostre organizzazioni, soprattutto quello che avviamo per ricucire una frattura, che sia una crisi, un imprevisto, un fallimento, o semplicemente un punto di stasi che abbiamo bisogno di rinsaldare con un’innovazione.

Siamo spesso soliti dare al cambiamento un significato passivo, qualcosa che subiamo. Il Kintsugi ci insegna proprio questo: a mutare la forma del verbo e a vedere il cambiamento come una scelta ed a lavorare su quelle “cicatrici” per creare valore.

Per farlo occorre imparare a gestire l’incertezza, mostrandoci agili ed adattabili, e cogliendo nella venatura lasciata dalla frattura il punto da cui partire per generare innovazione. Da una caduta, da un errore, si può scoprire una forza che non si sapeva di avere. Prendere consapevolezza di nuove possibilità.

E’ quello che insegna l’antifragilità: a riconoscere la frattura e insieme alla frattura la frangibilità (della ceramica, dei nostri progetti, delle nostre imprese) e da lì a a lavorare per costruire il cambiamento che genera valore. Abilita a fronteggiare situazioni difficili e riorganizzare positivamente, trasformando una “rottura” in un processo di apprendimento e di crescita.

Il valore non è nell’assenza di problemi ma in come riusciamo a guardare alle cose e che cosa possiamo fare con questo nuovo sguardo.

Il vaso infranto del Kintsugi cambia la prospettiva. E ci consegna una chiave di lettura diversa delle crisi e degli errori. Ma anche del tempo. La cura e l’attenzione alle connessioni che il Kintsugi comporta, richiedono infatti una trasformazione lenta e profonda, che sviluppa nuove consapevolezze e porta a riassemblare i pezzi in modo creativo ed innovativo. Ma l’effetto finale è un pezzo unico d’arte di grande pregio.

<Solo quando ci rompiamo, scopriamo di cosa siamo fatti.> (Ziad K. Abdelnour)

Memoria viva

La Giornata della Memoria deve essere l’occasione per una riflessione – oggi quanto mai necessaria – sul valore dell’Europa come progetto comune e su ogni forma di intolleranza alla diversità. Sulle ragioni dello sterminio ieri, dell’immigrazione oggi.

La Memoria dovrebbe essere un paradigma, un immenso edificio della coscienza civica che deve servire a generare azione non mera commemorazione. La Memoria va esercitata non commemorata.

Tenere allora viva la memoria affinché ciò che che è accaduto non si ripeta. Anzi generi un cambiamento.

<Se questo é un uomo>: Primo Levi ci ricorda l’origine e la causa di ciò che è successo e che può ancora succedere perché è stato partorito da uomini.

La memoria deve essere rinvigorita quotidianamente, e non a date precostituite. Deve essere esercitata, non commemorata. E diventare azione plurale.

La giornata della memoria deve allora diventare l’occasione per rilanciare, attraverso l’edificio della memoria un’azione comune per portare pace, uguaglianza sociale e attuazione vera e sostanziale dei diritti. Per realizzare una condizione universale dell’esistere dove ogni persona sia libera di circolare nel mondo senza restrizioni di diritti e di dignità.

Un’Europa coesa basata sui principi di tolleranza ed accoglienza. Un’Europa che si ricordi che un Muro divide sempre qualcosa e nasconde l’incapacità di coniugare parole e fatti, di trovare una soluzione ad un conflitto, di accettare il diverso da noi.

<Noi siamo la memoria che abbiamo e la responsabilità che ci assumiamo. Senza memoria non esistiamo e senza responsabilità forse non meritiamo di esistere.> José Saramago

Ci sarà sempre luce finché saremo abbastanza coraggiosi da essere luce

<Quando arriva il giorno, ci chiediamo dove possiamo trovare una luce in quest’ombra senza fine?

La perdita che portiamo sulle spalle è un mare che dobbiamo guardare.Noi abbiamo sfidato la pancia della bestia. Noi abbiamo imparato che la quiete non è sempre pace,e le norme e le nozioni di quel che «semplicemente» è, non sono sempre giustizia.
Eppure, l’alba è nostra, prima ancora che ci sia dato accorgersene.
In qualche modo, ce l’abbiamo fatta.
In qualche modo, abbiamo resistito e siamo stati testimoni di come questa nazione non sia rotta, ma, semplicemente, incompiuta.

…Certo, siamo lontani dall’essere raffinati, puri, ma ciò non significa che il nostro impegno sia teso a formare un’unione perfetta.
Noi ci stiamo sforzando di plasmare un’unione che abbia uno scopo.
Ci stiamo sforzando di dar vita ad un Paese che sia devoto ad ogni cultura, colore, carattere e condizione sociale.

E così alziamo il nostro sguardo non per cercare quel che ci divide, ma per catturare quel che abbiamo davanti.
Colmiamo il divario, perché sappiamo che, per poter mettere il nostro futuro al primo posto, dobbiamo prima mettere da parte le nostre differenze.
Abbandoniamo le braccia ai fianchi così da poterci sfiorare l’uno con l’altro.
Non cerchiamo di ferire il prossimo, ma cerchiamo un’armonia che sia per tutti.

Lasciamo che il mondo, se non altri, ci dica che è vero:
Che anche nel lutto, possiamo crescere.
Che nel dolore, possiamo trovare speranza.
Che nella stanchezza, avremo la consapevolezza di averci provato.
Che saremo legati per l’eternità, l’uno all’altro, vittoriosi.
Non perché ci saremo liberati della sconfitta, ma perché non dovremo più essere testimoni di divisioni.

… Abbiamo visto una forza che avrebbe scosso il nostro Paese anziché tenerlo insieme. Lo avrebbe distrutto, se avesse rinviato la democrazia.
Questo sforzo è quasi riuscito. Ma se può essere periodicamente rinviata, la democrazia non può mai essere permanentemente distrutta.
In questa verità, in questa fede, noi crediamo.

Finché avremo gli occhi sul futuro, la storia avrà gli occhi su di noi.
Questa è l’era della redenzione. Ne abbiamo avuto paura, ne abbiamo temuto l’inizio. Non eravamo pronti ad essere gli eredi di un lascito tanto orribile.
Ma, all’interno di questo orrore, abbiamo trovato la forza di scrivere un nuovo capitolo, di offrire speranza e risate a noi stessi.
Una volta ci siamo chiesti: “Come possiamo avere la meglio sulla catastrofe?”. Oggi ci chiediamo: “Come può la catastrofe avere la meglio su di noi?”.

Non marceremo indietro per ritrovare quel che è stato, ma marceremo verso quello che dovrebbe essere: un Paese che sia ferito, ma intero, caritatevole, ma coraggioso, fiero e libero. Non saremo capovolti o interrotti da alcuna intimidazione, perché noi sappiamo che la nostra immobilità, la nostra inerzia andrebbero in lascito alla prossima generazione.

I nostri errori diventerebbero i loro errori.
E una cosa è certa: se useremo la misericordia insieme al potere, e il potere insieme al diritto, allora l’amore sarà il nostro solo lascito e il cambiamento, un diritto di nascita per i nostri figli…

Risorgeremo dal Sud baciato dal sole.
Ricostruiremo, ci riconcilieremo e ci riprenderemo.
In ogni nicchia nota della nostra nazione, in ogni angolo chiamato Paese,
La nostra gente, diversa e bella, si farà avanti, malconcia eppure stupenda.
Quando il giorno arriverà, faremo un passo fuori dall’ombra, in fiamme e senza paura. Una nuova alba sboccerà, mentre noi la renderemo libera.
Perché ci sarà sempre luce. Finché saremo coraggiosi abbastanza da vederla. Finché saremo coraggiosi abbastanza da essere noi stessi luce. >

The hill we climb. Le parole lette da Amanda Gorman, la 22enne poetessa dalle mani che disegnano armonia, alla cerimonia che ha segnato il cambiamento negli Stati Uniti. Un cambiamento che sta sorvolando oltre oceano. Da quelle mani, da quegli occhi che parlano, dalle parole straordinarie di Amanda, che sogna di essere lei il Presidente degli americani nel 2036.

Amanda ha letto con le mani e con la gestualità di una leader carismatica, scandendo parole potenti piene di significato, piene di quell’audacia e quel coraggio che servono per dare la direzione e costruire passo dopo passo il futuro.

I suoi occhi sono il segnale più bello che racconta l’eccezionale che si è compiuto su quel palco.

Quei colori forti, il giallo ed il rosso, così simbolici: la luce e la passione chi chi crede e lotta per i propri sogni. Quelli che Amanda ha portato con grazia immane su quel palco. Parlando di democrazia resiliente, del potere che unisce e che è sempre più forte di quello che tenta di dividere. Un potere che deve unire diritto e misericordia, perché sia davvero il potere per tutti.

Colmare i divari perché per realizzare il futuro, bisogna prima saper mettere da parte le differenze. “Ricostruiremo, ci riconcilieremo e ci riprenderemo” ripartendo proprio dai divari e dai territori. Perché gli errori che non correggiamo sono il lascito che diamo in dote alle future generazioni.

Mi sono commossa nel sentire le parole di Amanda, nel seguire le fluttuazioni parlanti delle sue mani, la luce nei suoi occhi. Nel leggere nel suo viso la luce di chi ci crede. E sentire in lei l’eco di tutte le donne – come ha ricordato la VicePresidente Harris – a cui dobbiamo dire grazie perché si sono battute per i diritti , l’uguaglianza, la libertà di tutti. E che oggi hanno il volto e la luce di Amanda.

E attendo con fiducia ed operosità il cambiamento che sta camminando sulle gambe di donne come Amanda, capaci di lottare per impegnarsi a realizzare i loro sogni. Perché il sogno di Amanda non è solo il suo. Ma è quello di una democrazia paritaria.

“Il futuro appartiene a coloro che credono nella bellezza dei propri sogni.” (EleonorRoosvelt)

L’allenatore che fa la differenza in campo

“Nel momento della vittoria di un atleta non si vede quasi mai il suo allenatore: sul podio non sale, la medaglia non la indossa, le telecamere raramente lo inquadrano. Eppure, senza allenatore, non nasce un campione: occorre qualcuno che scommetta su di lui, che ci investa del tempo, che sappia intravedere possibilità che nemmeno lui immaginerebbe. Che sia un po’ visionario, oserei dire. Non basta, però, allenare il fisico: occorre sapere parlare al cuore, motivare, correggere senza umiliare. Più l’atleta è geniale, più è delicato da trattare: il vero allenatore, il vero educatore sa parlare al cuore di chi nasce fuoriclasse. Poi, nel momento della competizione, saprà farsi da parte: accetterà di dipendere dal suo atleta. Tornerà in caso di sconfitta, per metterci la faccia”.

L’allenatore fa la differenza, ma solo se sa fare squadra. Non se mette in gioco solo il suo carisma. Per far vincere una squadra serve una guida visionaria ed umile che non cerca la ribalta, né gioca ‘in solitaria’, ma che alimenta lo <spirito di squadra>, la coesione nel gruppo, che è il vero atteggiamento che porta a vincere le partite.

La leadership generativa è quella che costruisce la squadra, investe sui talenti e li sostiene nella crescita. Una leadership capace di proiettare una visione collettiva, che costruisce connessioni che generano crescita, attiva il potenziale di ogni risorsa e guida la crescita del gruppo.

Questa frase sembra scritta da un coach o da un esperto di tecniche di allenamento. Ed invece è tratta dall’intervista a Papa Francesco apparsa sulla Gazzetta dello Sport il 2 gennaio 2021, parlando di leadership e senso di squadra.

La leadership descritta da Bergoglio sottolinea l’importanza dell’umiltà della leadership per generare cambiamento. La leadership deve sapere infatti ben interpretare il corretto equilibrio tra umiltà e carisma.

La leadership si mette in ascolto, si connette con il gruppo, per sviluppare un talento di squadra che vada oltre il talento di ciascuno. Fa un passo indietro per farne fare uno avanti a tutta la squadra.

La leadership trasforma l’“io” in “noi”. Per generare altre leadership. E’ una leadership forte perché conosce bene che il proprio valore sta nella guida, non nella finalizzazione.

Una leadership inclusiva, che punta l’attenzione sulle persone, ognuna delle quali portatrice di talenti e valori, che “l’allenatore” deve sapere guidare.

C’è sempre più bisogno di queste Leadership agili che sanno anche “farsi da parte” e lasciare esprimere la squadra, dando fiducia al loro stesso lavoro di “costruttori di talenti”. Il loro ruolo è stato segnare la strada. E non per forza facendo il canestro decisivo.

Leadership che riconoscono che nei progetti, come nelle partite, arriva il momento in cui la forza viene da fuori campo ed il successo sta nel farsi da parte e lasciare la scena a chi può condurre la squadra verso il successo. Leader che tuttavia non esitano a rientrare in gioco in caso di necessità, per assumersi la responsabilità del risultato e riportare la squadra a rimettersi in gioco con ancora più determinazione.

Quella capacità che nasce dall’imparare dalle pause e dagli errori. Lezione che non possiamo imparare se siamo sempre il puntino, attorno al quale tutto gira.

“Il talento fa vincere le partite, ma l’intelligenza ed il lavoro di squadra fanno vincere i campionati” (Michael Jordan)

E adesso Responsabilità e Riforme

Il Piano “Recovery Fund” è il banco di prova della capacità dell’Italia di uscire dalla crisi più forte di prima. Ma per farlo più che resilienza, serve dimostrare responsabilità e riformismo.

Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), che entro tre mesi dovrà essere approvato a Bruxelles, superando anche gli ostacoli che stanno interessando l’arena della politica nazionale, si propone di affrontare, in modo radicale e di rottura rispetto al passato, le profonde trasformazioni imposte dalla duplice transizione – ecologica e digitale – attivando quella collaborazione partecipativa fra pubblico e privato che fino ad oggi è mancata.

Attraverso un approccio integrato e trasversale, ha una valenza straordinaria mirando al superamento dei grandi divari che frenano lo sviluppo del Paese: territoriale (con una faglia sempre più evidente in termini sia di PIL sia di infrastrutture tra nord e sud); di genere (per recuperare quella differenza di opportunità occupazionali tra i generi che colloca l’Italia agli ultimi posti in Europa) e generazionale (per costruire quella base che dia un significato al “next generation” e che punti quindi sui giovani come leva per la ripresa).

L’azione di rilancio del Paese delineata dal Piano è affidata a tre assi strategici condivisi a livello europeo che guidano il Next Generation EU: digitalizzazione e innovazione, transizione ecologica, inclusione sociale.

Il Piano si articola in sei missioni, declinate in 47 linee di intervento, che rappresentano “aree tematiche” strutturali di intervento: digitalizzazione, innovazione, competitività e cultura; rivoluzione verde e transizione ecologica; infrastrutture per una mobilità sostenibile; istruzione e ricerca; inclusione e coesione.

Le risorse complessivamente allocate nelle sei missioni del PNRR sono pari a circa 210 miliardi di euro. Non sono pochi. Di questi, 144,2 miliardi finanziano “nuovi progetti” mentre i restanti 65,7 miliardi sono destinati a “progetti in essere” che dovrebbero ricevere, grazie alla loro collocazione all’interno del PNRR, una significativa accelerazione dei profili temporali di realizzazione e di spesa. Impiegando le risorse nazionali del Fondo di sviluppo e coesione 2021-2027 non ancora programmate, è stata portata a 223 miliardi la dotazione complessiva stanziata per la ripresa del Paese, dando priorità nei primi anni alle sovvenzioni necessarie ad immettere liquidità nel sistema.

Rispetto alle precedenti versioni, è da riconoscere il valore di avere aumentato le risorse destinate agli investimenti e la quota di risorse europee destinate a finanziare programmi addizionali rispetto a quelli già previsti. Permettendo così anche un’anticipazione dei tempi di spesa e la possibilità di concentrare nel primo anno la quota di risorse destinate a sovvenzioni.

Il documento è un ottimo lavoro di programmazione e di centratura dei bisogni del paese. Il tema sarà però adesso passare dai bisogni ai progetti. Sono infatti tre le parti del Programma che da ruolo comprimario (e non abbastanza approfondito nel documento) devono diventare protagoniste se davvero vogliamo realizzare non solo spesa, ma spesa utile a creare sviluppo: a) la valutazione ex ante per la selezione di progetti/interventi puntuali; b) la struttura di gestione; c) le riforme necessarie e propedeutiche alla spesa.

Si tratta di tre temi cruciali perché il Piano realizzi i suoi obiettivi e permetta di trasformare il prestito europeo in leva di creazione di valore aggiunto per il Paese. La non adeguata attenzione a questi temi, a favore invece di un dibattito solo sull’articolazione delle missioni e delle priorità strategiche, riguardano le stesse lacune che confinano l’Italia a livelli di performance realizzativa dei fondi strutturali inferiore alla sua capacità di redigere Piani ambiziosi e sfidanti. Non perché manchino competenze ma perché sono stati smantellati i luoghi dove si deve programmare e progettare, mentre si è costruito, quasi a compensazione, un sistema di attuazione e controllo paralizzante.

Sul primo punto, sarà necessario approfondire la non esaustiva trattazione della valutazione di impatto riportata nel documento (sintetizzata in sole 2 pagine) organizzando a monte il sistema della valutazione come sistema fondamentale che suffraghi le valutazioni di merito del decisore pubblico e garantisca la sua sostenibilità e con analisi controfattuali ponga nella giusta evidenza i correttivi che con urgenza devono accompagnare l’attuazione del Piano.

Sul secondo punto, l’Autorità di gestione, la questione è tutt’altro che risolta. Non è ancora identificata l’autorità capofila che avrà la responsabilità generale per l’attuazione dei programmi, inclusi adeguati sistemi di selezione dei progetti (rimettendo così ordine in quel caos di auto promozione di priorità che provengono a vario titolo dai territori e che avanzano anche “quote” di destinazione che non sono invece previste dal PNRR né, a dire il vero, dalla logica che guida il NextGenerationUe). Non tanto quindi chi dovrà coordinare e controllare l’esecuzione dei progetti, quando questi ci saranno, ma a chi compete redigere il piano unitario valutando, e validando, per le singole componenti gli obiettivi, la pertinenza, gli strumenti di attuazione, i benefici diretti e indiretti.

Ma la questione dirimente è nelle riforme che dovranno essere prontamente disegnate ed attuate affinché il Piano realizzi veramente i suoi obiettivi di ripresa. Tali riforme sono ancora appena solo elencate nel documento, ma è su queste che si gioca la vera partita del PNRR che è una straordinaria e irrinunciabile occasione di rilancio degli investimenti nel nostro Paese: a patto che si “correggano” le distorsioni in essere, a partire dalla riforma delle riforme che è quella della Pubblica Amministrazione e della semplificazione, e proseguendo su quelle delicatissime delle giustizia e del welfare.

In un contesto in cui sembrano prevalere invece interessi distorsivi mirati a distrarre l’attenzione dai temi essenziali per la ripresa del Paese, lo sforzo di tutti sia invece concentrato a fare e a costruire tutte le condizioni per accelerare la spesa e favorire le riforme necessarie. Questa è la vera responsabilità a cui tutte le forze di governo sono chiamate.

Articolo pubblicato su L’opinione il 18.01.2021

Svuotare la tazza

Un manager di successo, rivolgendosi ad un Maestro Zen, chiese “Cos’è lo Zen?”. Il Maestro Zen iniziò a versare del thè nella tazza del manager e, anche quando la tazza si era colmata e il thé fuoriusciva, continuò a versare senza scomporsi. Il manager, per qualche secondo non disse nulla, poi leggermente imbarazzato si rivolse al Maestro e disse: “Guardi che la tazza è piena!”.  “Come questa tazza”, disse il Maestro, “lei è ricolmo delle sue opinioni e delle sue conoscenze. Come posso spiegarle lo Zen se prima non svuota la mente?”.

Per cambiare prospettiva serve prima <fare spazio>. Soltanto così è possibile fare entrare nuova conoscenza ed acquisire le nuove competenze necessarie a dare un senso ed una direzione alla complessità in cui siamo immersi. Scoprendo l’importanza di svuotare la “tazza” di alcune delle nostre conoscenze tecniche che si dimostrano un freno al cambiamento (ma un ottimo stabilizzatore delle nostre certezze) e riempirla invece con nuove capacità.

In contesti sempre più basati sulla complessità e sulla volatilità, la chiave per gestire l’incertezza – richiamando un’espressione di Bauman – è “imparare a camminare sulle sabbie mobili”.

Per “camminare nell’incertezza” e non sprofondare “nelle sabbie mobili” dei tempi moderni, serve saper rinnovare le proprie conoscenze. Serve considerare il nostro bagaglio di competenze sempre in movimento. E’ cioè importante imparare a muoverci in assenza di punti di riferimento permanenti, ma perseguendo la trasformazione generativa.

Per acquisire nuove competenze è però prima importante imparare a disimparare, imparare ad ‘abbandonare’ quelle conoscenze su cui abbiamo fondato le nostre sicurezze. Solo ‘liberando spazio’, ci diamo la possibilità di innovare.

Ma disimparare non significa dimenticare. Non significa annullare le competenze e le abilità sviluppate. Non significa cancellare il bagaglio di conoscenze ed esperienze accumulato. Significa invece costruire nuove capacità generate da una nuova visione delle cose e dallo sviluppo di nuove abilità. Significa aggiornare i nostri punti di riferimento, sviluppandone di nuovi anche attraverso nuove connessioni che permettono di ampliare la visione e dare spazio alla creatività necessaria per il cambiamento generativo.

Davanti alla dinamicità dei sistemi, le organizzazioni devono allenarsi a diventare sempre più adattive, flessibili e capaci di nuovo apprendimento. Lo sviluppo di nuove competenze può aiutare in questo senso, orientando ad un nuovo mindset, allenando a svincolarsi dalle pratiche e dalle abitudini precedenti, invitando appunto a ‘disapprendere’.

Il cambiamento continuo delle coordinate in cui viviamo e lavoriamo pone alle aziende e agli individui la sfida dell’adattabilità. Il reskilling diventa allora la chiave per allineare le competenze ed affrontare con appropriatezza i processi di cambiamento e generare valore dell’innovazione.  

Disapprendere non è facile. Soprattutto se viene vissuto come un abbandono, una perdita. Devi invece essere visto nella giusta prospettiva, come il bisogno di far spazio a nuove conoscenze. La possibilità che ci diamo di intraprendere nuovi cammini senza condannarci a rimanere ingabbiati nelle abitudini radicate, nei convincimenti superati, nelle competenze diventate obsolete. Acquisendo quella cassetta degli attrezzi che ci serve per affrontare con appropriatezza il nuovo.

Disapprendere diventa allora modificare lo sguardo e ‘la camminata’ e dotarci di una nuova mappa per guidare il cambiamento.

Stare dentro le nostre scelte

<Che io possa avere la forza di cambiare le cose che posso cambiare, che io possa avere la pazienza di accettare le cose che non posso cambiare, che io possa avere soprattutto l’intelligenza di saperle distinguere> Serenity Prayer di Niebuhr

La frase del teologo Niebuhr ci offre la possibilità di distinguere il cambiamento che scegliamo (e che genera valore) dall’adattamento ad una situazione modificata a cui dobbiamo sottostare. Ci suggerisce l’importanza di allenare la nostra capacità di discernere ciò che non possiamo cambiare da ciò che non vogliamo cambiare.

Ci invita a coltivare la consapevolezza di ciò che è cambiamento e ciò che è invece rinuncia. Sapere accettare le cose che non possono essere cambiate, significa sapere guidare il cambiamento. Significa dare una direzione di valore al cambiamento.

Il cambiamento ha infatti i suoi percorsi, i suoi tempi, i suoi ostacoli. Non è una strada diritta. E’ piena di bivi, molti dei quali si disvelano solo alla fine del percorso.

Se potessimo iniziare dalla fine delle cose e poi risalire indietro, cercheremmo il cambiamento più di quanto lo abbiamo praticato. Impariamo allora a guardare <avanti>, percorrendo il percorso con tutti i suoi ostacoli e le sue incertezze. Vedendo proprio nelle incertezze e negli ostacoli, i pungoli per lavorare e dare il giusto orientamento al nostro percorso.

I “semafori” del cambiamento sono le scelte che facciamo.

Diceva Jean Paul Sartre, <Ciò che non è assolutamente possibile è non scegliere>. Il tema allora non è scegliere, ma domandarci “dove siamo noi” quando facciamo una scelta. Se siamo <dentro> quella scelta.

Più importante di cosa scegliamo, sono le motivazioni delle nostre scelte. Sono proprio le motivazioni che ci danno quell’intelligenza per saper distinguere a cui ci richiama la frase di Tommaso Moro. Tra i “6 servitori onesti del nostro cercare” come li ha chiamati Giovanni Veronesi, ovvero: chi, come, quando, dove, cosa e perché, è proprio il <perché> l’ostacolo più insidioso; il muretto davanti al quale si ferma chi non ha maturato le giuste motivazioni.

La strada del cambiamento è tortuosa e procede attraverso molti bivi. Ma imparando ad essere agili e predisposti al cambiamento, impariamo a costruire e guidare i nostri di cambiamento, nostri e delle organizzazioni, imparando anche ad utilizzare – quando necessita – quei meccanismi cognitivi che Tversky e Kahneman (quest’ultimo premio Nobel per l’Economia nel 2002), hanno identificato nelle euristiche, quelle “scorciatoie” da impiegare per prendere decisioni rapide nei momenti di incertezza. Scorciatoie “necessarie” per non perdersi nel labirinto dell’incertezza e sottrarsi a scegliere.

“Ai più importanti bivi della vita non c’è segnaletica” (Hemingway)

Cambiando impari che…


Cambiando impari che la felicità non è quella delle grandi cose. Non è quella che abbiamo idealizzato con certosina precisione, infastidendoci ogni qualvolta la complessità del divenire è intervenuta a cambiarci i piani.


La felicità non è quella che affannosamente si insegue credendo che la vita sia tutto o niente. Credendo che una fermata, un errore o un fallimento siano per forza di ostacolo alla felicità.
Non è quella delle emozioni forti che fanno il botto e che esplodono fuori con tuoni spettacolari; ma che durano meno del tempo necessario per generare in noi il cambiamento.
La felicità non è nemmeno quella delle sfide da vincere sempre, mettendosi continuamente alla prova. 

La felicità non é nella corsa perenne verso una meta. Non è nella velocità che non ci permette di goderci il paesaggio.

Cambiando impari invece che la felicità è fatta di cose piccole, autentiche e per questo preziose.
Impari che il caffé al mattino è un piccolo rituale di felicità, che va assaporato e portato con sé nel viaggio che ogni giorno intraprendiamo. E che bastano poche semplici cose per sentire una felicità lieve. Così lieve da appartenerci. Si tratta solo di connetterci con il nostro sé più autentico.

Cambiando impari che grazie, permesso e scusa sono parole che aprono tutte le porte anche quelle verso noi stessi che sono le muraglie più difficili da aprire.

Impari che la felicità è ammirare ogni sera il tramonto, ed ogni sera trovarlo un irripetibile maestro di meraviglia.

Impari che la felicità è fatta di emozioni in punta di piedi, di piccole esplosioni che ci fanno “con-sapere”, e che ci danno la direzione per il cambiamento.

Impari che il cambiamento è fatto di connessioni e richiede la giusta distanza.
Ed impari a riconoscere il valore del tempo nel dare una direzione al cambiamento, la forza delle scelte che hanno atteso il maturare dei tempi e la potenza della gratitudine nel dare forza alla trasformazione.

Impari che c’è felicità anche in quella urgenza di trasformare l’incertezza in energia creativa, nella forza che dà vedere in una crisi l’opportunità per un cambiamento generativo.

Impari che la felicità non parla la stessa lingua della complessità. E che bisogna eliminare qualche strato perché possa trovare luce. E così impari a “sentire”, a stare in connessione con il divenire.
A riconoscere la tua autenticità, camminando con la forza dei tuoi valori.
Impari ad avere sogni piccoli ma preziosi, da perseguire con entusiasmo.

Impari che nonostante le tue difese, nonostante gli ostacoli, anche tu ogni giorno cambi un pò.

Impari quanto sia bella e grandiosa la serenità. Quella che scopri solo sulla via del cambiamento quando finalmente impari a gestire l’incertezza facendola diventare il tuo più valido alleato.

[il testo riprende – con libertà di adattamento – una bellissima lirica di Richard Bach, rimodulata e personalizzata con le parole del cambiamento.]

Le carte in regola

PierSanti Mattarella, l’innovatore.

Avevo 14 anni il 6 gennaio 1980, la mattina in cui fu ucciso a pochi metri da casa mia Piersanti Mattarella.

Abbastanza per apprezzare l’umanità e la generosità di animo della Persona e la statura morale ed etica, ma non ancora abbastanza per capire la levatura e la visione innovativa del politico e il rispetto profondo della politica come unicamente finalizzato al bene comune.


Ma mi colpirono già allora le sue parole sulle <carte in regola>, espressione con la quale intendeva sottolineare il dovere, per la classe politica, di portare avanti un’azione rigorosa, non alla ricerca del consenso ma solo tesa alla realizzazione del bene collettivo. Un’azione quotidiana, portata avanti senza se e senza ma, intesa come unica via per contrastare il potere mafioso che allora aveva anche la fascia delle Istituzioni e che si contrapponeva in modo stagliante al modus operandi di chi in quegli anni era sindaco della mia città.


Molto tempo dopo ho “studiato” i suoi lavori imparando che dentro quelle “carte in regola” c’era anche per la classe politica del Sud il dovere di non andare a Roma ‘con il cappello in mano’ a chiedere misure assistenziali o ‘pannicelli caldi’ ma reclamare i propri diritti in nome dell’unità nazionale e dei principi costituzionali di solidarietà.


Nelle “carte in regola” di Piersanti Mattarella c’era la ferma volontà di investire sui giovani, affinché si formasse una nuova generazione consapevole del ruolo innovatore che deve assumere la politica, non per conservare posizioni di rendita ma per costruire sviluppo e coesione sociale.


Solo molto piú avanti, quando mi trovai a dirigere un ufficio regionale, che lui aveva autorevolmente presieduto, lasciando un indelebile segno malgrado la pur giovane età, ebbi modo di apprezzare la portata innovativa di alcune sue riforme quali quelle relativa alla programmazione pluriennale della spesa e alla visione a lungo termine della spesa ma anche sulla parifica dei bilanci, la trasparenza negli appalti, la revisione dei piani urbanistici. Riforme di 30 anni prima ma tanto attuali quanto spesso disattese.


E quando per lavoro mi è capitato di sedere per lunghe ore nell’aula a lui intestata all’interno del Parlamento regionale, ammirata dalla bellezza dei soffitti di quella stanza, ho spesso pensato a quanto, per difendere la #bellezza della sua terra, oltre che con le carte in regola, Piersanti Mattarella affrontava il quotidiano e le sue battaglie politiche, anche all’interno del suo partito, sempre con la schiena diritta e profondo amore per la sua terra.


Colpisce, leggendo una accanto all’altra sulla sua tomba a Castellammare del Golfo le date della sua nascita e della sua morte, distanziate solo da 45 anni, la mancanza ed il senso di incompiuto delle sue riforme. Cosa sarebbe oggi la #Sicilia se il Presidente Mattarella avesse avuto il tempo per attuare le sue riforme? Cosa sarebbe accaduto a tutti noi se avesse potuto traghettare la Sicilia dagli anni ’70 ad oggi con il suo rigore e le sue carte in regola, cambiandone sicuramente il destino?


È enorme l’eredità che ci ha lasciato Piersanti Mattarella; dal suo rigore, dalla sua visione innovativa, dal suo ottimismo pragmatico che perseguita senza se e senza il cambiamento e dai suoi valori abbiamo, ancora oggi, da imparare moltissimo.

La dodicesima notte

La notte che precede l’Epifania è la dodicesima notte dopo il solstizio d’inverno. È una notte simbolicamente molto importante rappresentata anche da William Shakespeare.

Nella tradizione contadina è la notte delle potature. Rappresenta la fine di un ciclo, quel momento di consapevolezza che apre la porta ad un cambiamento. La potatura ci indica proprio il valore del “lasciare andare”, del far accadere, per permettere il cambiamento.

Epifania significa manifestazione; è il manifestarsi di qualcosa su cui poniamo l’attenzione dopo avere fatto spazio dentro di noi. L’Epifania ci consente di porre l’attenzione su ciò che ha a che fare con l’essenziale, ovvero ciò che genera valore; ci permette di far luce su ciò che deve essere ‘messo da parte’, insegnandoci a “fare spazio” al cambiamento. 

Vissuta così diventa la notte in cui lasciare andare. Il momento per far luce su quelle cose che abbiamo ignorato, che abbiamo sottratto alla nostra prospettiva e che oggi emergono chiare. Permettendoci di dar vita a nuovi cicli.

Così accade, da sempre. Per agire si deve prima darsi la possibilità di percepire, ascoltare, osservare. Poi, al momento giusto, raccogliere e capire cosa è rimasto in fondo al setaccio della nostra sensibilità. Separare il superfluo dalle pietruzze dorate, creare connessioni e capire quale nuova direzione prendere.

<Verranno a cercarci, a disturbarci il sonno, a disturbare il nostro giorno, come una fitta improvvisa sotto il costato, le cose che abbiamo ignorato> Niccolò Fabi, Le cose che non abbiamo detto

Imparare a disapprendere

“Nessun potere, poco sapere, un po’ di saggezza e più sapore possibile”.  

Questa frase di Roland Barthes sintetizza la grande sfida dei nostri tempi. Descrive infatti i tempi volatili, incerti, complessi e ambigui che caratterizzano oggi il mercato del lavoro. E ci offre una leva su cui agire per affrontare la crisi.

Il punto di rottura è stato invadente ed ha riguardato non solo aspetti economici, ma anche sociali ed organizzativi. Quello che è andato in crisi è stato il sistema. A trasformarsi dovrà quindi essere il sistema, l’economia, l’impresa, il manager, il professionista, l’impresa.

Il sapere disapprendere e riapprendere, puntare sulle competenze, diventa allora la chiave vincente per ripartire. Ed oggi, quanto mai necessario per affrontare il mutamento di mercato connesso alle conseguenze prodotte dalla crisi in atto.

Il mondo del lavoro ha oggi quanto mai bisogno di agilità al cambiamento e quindi di nuove abilità. Ha bisogno di leadership che sappiano innovare innovando per primi sé stessi. Questo farà la differenza: la capacità di adeguamento delle competenze necessarie al cambiamento

Oggi, ad esempio, la modalità di lavoro da remoto sta diventando la prassi. In pochi mesi si è passati da modalità innovativa a standard. E molti non sono attrezzati al passaggio immediato, sia perché mancano di infrastrutture digitali e adeguati sistemi di trasmissione dati in sicurezza, sia perché le imprese sono organizzate in modalità tradizionale. Ma soprattutto lo sono i modelli di lavoro, basati su standard “non agili”. E lo sono i manager, non propensi a innovare da modelli di lavoro basati sul tempo e sul controllo e modelli basati sul risultato e sulla fiducia.

Dovremo abituarci a questo. Perché il cambiamento che stiamo sperimentando ci sta facendo capire quanto siamo resistenti al cambiamento. Quanto siamo fragili davanti all’incertezza e alla volatilità.

Per ripartire servirà mettere in moto nuove competenze, servirà agilità, flessibilità, responsabilità sociale, propensione al cambiamento, innovazione. Ma soprattutto servirà abbandonare logiche rigide di organizzazione del lavoro e orientare invece i modelli puntando a generare valore dalla flessibilità.

Occorre essere pronti a un’economia, una società e una cultura che si modificano costantemente e che portano con sé continui cambiamenti e necessitano quindi di apprendimento continuo.

Ma per apprendere, bisogna prima imparare a disapprendere. Abbandonare alcune convinzioni, per approcciare sistemi di lavori basati sull’adattabilità.

Bisogna imparare a disapprendere. Per far spazio al nuovo, affrontando il mondo del lavoro con nuovo approccio basato sulla capacità di fronteggiare il cambiamento e l’adattabilità ad affrontare le sfide, innovando e non inseguendo innovazione.

Scoprirci fragili, per diventare più forti.

Il futuro possibile passa anche da quanto ci faremo trovare pronti a cambiare. A disapprendere ciò che non serve più ed apprendere e riapprendere quello che oggi il mercato chiede.

“Educare non è riempire un secchio, ma accendere un fuoco” 
William B. Yeats

Auguri a chi crede nel Cambiamento

Auguri a chi ci crede. A chi non è indifferente. A chi non si ferma. A chi sa che non è il calendario che cambia un Anno rispetto all’altro ma ogni giorno deve essere impegnato a costruire il Futuro. Per Tutti.
Auguri allora a tutti quelli che vogliono cambiare. Auguri a tutti quelli che amano la Vita. Auguri a tutti quelli che ogni giorno lavorano, nel silenzio, a testa bassa, con umiltà e senso civico, per la nostra terra.
Auguri a chi si indigna e si impegna contro mafie, malaffare, malapolitica, sprechi, lassismo, clientelismi e corruzioni. Auguri a chi non molla. Auguri a chi questa terra non l’abbandona. Auguri a chi ci crede che questa nostra Terra è bellissima ma dobbiamo – tutti insieme – riappropriarcene e crederci nel suo sviluppo. E lavorare sodo perchè possa realizzare il suo progetto di vita.

Il mio augurio speciale vada a chi è dispari , è cioè oggetto di non pari opportunità, a quelli che vivono ai margini e che magari vengono ripresi nei discorsi sui ‘vorrei’ ma poi dimenticati nelle opere quotidiane e nelle decisioni pubbliche. A loro vorrei fosse dedicato l’impegno quotidiano a rendere il 2023 un anno di vero cambiamento e di affermazione di una nuova umanizzazione. Ed ai giovani, al loro talento, alla ricchezza di un capitale umano che deve essere le fondamenta da cui ripartire e a cui dare le ragioni per restare, perché ritrovino l’entusiasmo e a noi la perseveranza di educarli ai valori e la visione necessaria per costruire la possibilità per tutti di scegliere dove realizzare i propri talenti.

Non conta fare gli Auguri, quel che ci serve è ESSERE AUGURI. Insieme.

BUON ANNO A TUTTI ❗️

Eleutheromania: desiderio di libertà

Eleutheromania, dal greco ἐλευθερία (eleftheria) che significa libertà, esprime proprio il desiderio di libertà che porta al cambiamento.

L’anelito di libertà è spesso associato al viaggio, proprio come spazio in cui cambiamo le coordinate fisiche e temporali della nostra giornata e ci concediamo “abitudini” nuove. In cui ci concediamo il “lusso” di cambiare.

Lo stesso possiamo fare ogni giorno, anche senza partire, rinnovando ogni giorno un’abitudine. Magari solo rendendoci consapevole della luce racchiusa in quella che frettolosamente abbiamo archiviato come abitudine, dimenticando di vedere noi stessi dentro una ritualità per darvi un nuovo senso.

Questo é il primo, più difficile, cambiamento da fare.

Attraverso il viaggio, il mondo cambia ai nostri occhi e noi cambiamo agli occhi del mondo, in uno scambio di connessioni e scoperte che ci aiuta a cambiare la nostra prospettiva.

Ogni nuova meta è un nuovo universo che sveliamo, e in ogni nuova esperienza troviamo una aspetto di noi stessi che non abbiamo mai conosciuto prima.
Il viaggio è allora prima di tutto un viaggio in noi stessi, in un’incessante scoperta dei nostri limiti, delle nostre qualità, delle nostre potenzialità che attendono di essere realizzate. Ecco perché non esiste un viaggio ideale, ma infiniti, tanti quanti sono i viaggiatori, le mete da raggiungere, le storie da vivere, le persone da incontrare.

Il desiderio di libertà diventa desiderio di connessione, prima con il nostro sé più autentico e quindi con il sistema sociale che ci permette di generare il nostro cambiamento.

Per questo ogni viaggio di libertà dovrebbe prevedere tappe di gratitudine, luoghi di sosta in cui “ci fermiamo” e diamo valore a ciò che ci ha permesso di affrontare la tappa di viaggio.

Sono proprio queste soste che permettono di ricaricare il desiderio di libertà e permetterci di riprendere le mappe per tracciare il prossimo viaggio, desiderosi di realizzare la nostra Eleutheromania.

“Se continui a fare quello che hai sempre fatto, continuerai ad ottenere ciò che hai sempre avuto.” Warren G. Bennis

Ti auguro Tempo

<Non ti auguro un dono qualsiasi, Ti auguro soltanto quello che i più non hanno.

Ti auguro tempo, per divertirti e per ridere; se lo impiegherai bene, potrai ricavarne qualcosa.

Ti auguro tempo, per il tuo fare e il tuo pensare, non solo per te stesso, ma anche per donarlo agli altri.

Ti auguro tempo, non per affrettarti e correre, ma tempo per essere contento.

Ti auguro tempo, non soltanto per trascorrerlo, ti auguro tempo perché te ne resti: tempo per stupirti e tempo per fidarti e non soltanto per guardarlo sull’orologio.

Ti auguro tempo per toccare le stelle e tempo per crescere, per maturare.

Ti auguro tempo, per sperare nuovamente e per amare. Non ha più senso rimandare.

Ti auguro tempo per trovare te stesso,per vivere ogni tuo giorno, ogni tua ora come un dono.

Ti auguro tempo anche per perdonare.

Ti auguro di avere tempo, tempo per la vita.>

Elli Michler

Conosco delle barche

Quante barche conosciamo che arrugginiscono nel porto per non affrontare il cambiamento ? E quante barche che non smettono ogni giorno di uscire, di spiegare le loro ali, di generare il cambiamento?

<Conosco delle barche che restano nel porto per paura che le correnti le trascinino via con troppa violenza.

Conosco delle barche che arrugginiscono in porto per non aver mai rischiato una vela fuori.

Conosco delle barche che si dimenticano di partire,
hanno paura del mare a furia di invecchiare e le onde non le hanno mai portate altrove, il loro viaggio è finito ancora prima di iniziare.

Conosco delle barche talmente incatenate che hanno disimparato come liberarsi.

Conosco delle barche che restano ad ondeggiare per essere veramente sicure di non capovolgersi.

Conosco delle barche che vanno in gruppo ad affrontare il vento forte al di là della paura.

Conosco delle barche che si graffiano un po’ sulle rotte dell’oceano ove le porta il loro gioco.

Conosco delle barche che non hanno mai smesso di uscire una volta ancora,
ogni giorno della loro vita
e che non hanno paura a volte di lanciarsi fianco a fianco in avanti a rischio di affondare.

Conosco delle barche
che tornano in porto lacerate dappertutto,
ma più coraggiose e più forti.

Conosco delle barche straboccanti di sole
perché hanno condiviso anni meravigliosi.

Conosco delle barche
che tornano sempre quando hanno navigato.
Fino al loro ultimo giorno,
e sono pronte a spiegare le loro ali di giganti perché hanno un cuore a misura di oceano.>

Jacques Brel 

La vita che si ama

Il cambiamento, così come la felicità, non basta che accada, dobbiamo farlo accadere e coglierlo dove in apparenza – stando fermi – non lo vediamo.

Imparare a riconoscerlo nella quiete cosi come nella crisi. Tenere sempre all’erta le nostre antenne. Stare connessi. In movimento, senza fretta ma senza sosta. Farci guidare dalla consapevolezza, verso una nuova prospettiva.

Il cambiamento è li, sempre a portata di mano, basta connettersi e spostare la prospettiva e vedere dove prima non vedevamo. Dove forse non eravamo pronti a vedere.

Il cambiamento ha bisogno di creatività ed immaginazione, di vedere i pezzi ricollegarsi uno alla volta per ricostruire un nuovo assetto che ha nuovi contorni ma si fonda sempre sui medesimi valori.

<La felicità non si definisce, c’è, c’è sempre, e non solo negli attimi che sconvolgono il cuore, ma nella consapevolezza  sognante e progressiva dell’esserci e non subirla, la vita. Si annuncia a lampi accecanti e fuggitivi, ma poi è lì, nella pioggia estiva, sottile, che non ti copre, che vuoi prenderla tutta, testa al cielo.

Il boato, il picco d’intensità, non è che uno sgraffio, e pare che bruci di sole, ma la felicità non è lì, sta nel silenzio che segue, nella lunga nota di quiete dove danzano punti di luce da afferrare e mettere insieme, a farne figure.

E allora non basta che accada, dobbiamo anche farla accadere e saperla cogliere dove s’acquatta, nella tristezza come presagio di un altro orizzonte, e soprattutto nella gioia che non si appunta all’anima, ma scivola e scivola: e allora tirarla, fletterla come un elastico perché si allarghi, quella gioia, si estenda di qua e di là, perché non diventi, appena passata, solo un ricordo.

Mentiva Epicuro. Non si è felici nell’imperturbabilità, ma nell’attraversamento del vento e della tempesta.

Quando non c’è tocca immaginarla. Non è facile, perché bisogna impararlo, questo immaginare, e quando è giusto e quando è troppo e quando il cuore a metà del mosaico perde un pezzo e rinuncia, o dal castello cade una carta e si deve ricominciare tutto da capo.

Immaginare è una scienza, non un percorso a casaccio, non è frullare utopie, è prevenire il possibile e intuirne la bellezza futura come fosse già lì. Viva, un segreto svelato.

Lei, la felicità, non ha trucchi nè inganni, corre là parallela a noi nel bosco e s’intravede negli intervalli tra un albero e l’altro, sì, s’intravede dalla pianura interminabile dove corriamo, sempre la stessa a perdita d’occhio, fino a nessuno orizzonte. Bisogna affrettarsi se accelera, rallentare se si prende una pausa, non farsela sfuggire un attimo a costo di perdere l’orientamento e il fiato: non mollarla finché non si apre uno spiraglio per coglierla impreparata e balzarle addosso che meno se lo aspetta.

Perché la felicità è li, a portata di mano, lì che non dobbiamo nemmeno farci chissà quali viaggi con la mente o frustrarci l’anima per essere più in là, guardare il mondo dall’alto, metterci sopra le mani per crederci padroni. E a volte serve solo un capitano che raddrizzi un sogno ingannevole.>

(Roberto Vecchioni, La vita che si ama)

Kaizen: non smettere mai di migliorare

L’invito a non smettere mai di migliorare arriva dal Giappone. Si chiama kaizen, termine che unisce i concetti di cambiamento (Kai) e meglio (Zen), e significa cambiare in meglio.

Il kaizen indica l’impegno ad apportare ogni giorno piccoli miglioramenti ovunque si può: nella vita personale, privata, sociale, professionale. Nell’ambito produttivo, kaizen significa un miglioramento continuo che coinvolge l’intera struttura aziendale – dalla leadership alla parte operativa.

Secondo l’approccio Kaizen, il cambiamento é continuo. Ma é lavorando sulla consapevolezza che ne possiamo cogliere il valore. Imparando a disapprendere per riapprendere innovandoci.

Questo approccio trova le sue radici nel vecchio detto giapponese: “se non si vede un uomo per tre giorni, i suoi amici dovrebbero guardarlo attentamente per scoprire quali cambiamenti si sono verificati”.

Il miglioramento continuo basato sull’approccio Kaizen è alla base del lean thinking. Il termine è stato coniato da Masaki Imai nel 1986 per descrivere la filosofia di business della Toyota in evoluzione al modello fordista. Una metodologia di crescita lenta ma costante di tipo inclusivo, che coinvolge l’intera struttura delle aziende e si oppone all’idea classica di innovazione dirompente caratterizzata invece da uno sviluppo rapido e radicale che prevede una rottura completa rispetto il passato. Quella che i giapponesi chiamano invece Kaikaku, ovvero un punto di rottura con il passato, in modo da progettare e realizzare un processo ex novo.

Immaginando un campo in coltivazione, il Kaizen rappresenta la pioggerellina frequente che apporta acqua e sali utili nelle zone dove è più necessario, permettendo il giusto drenaggio e il giusto tempo di assorbimento. Il Kaikaku invece è l’acquazzone intenso, di grande intensità, che apporta molto di più di quello che necessita al campo, e che provoca ristagni che impediscono al terreno di assorbire il giusto quantitativo di acqua distruggendo spesso il raccolto.

La capacità di assorbimento e di reazione alla pioggia dipende spesso dalla qualità del terreno: se un terreno è secco perché non riceve frequenti stimoli al miglioramento si indurirà e, a fronte di un Kaikaku, farà scivolare frettolosamente l’acqua mantenendo bagnata la superficie (ovvero i processi aziendali), ma non riuscirà ad aumentare la permeabilità dello strato più profondo (le persone, il capitale umano dell’organizzazione).

Il Kaizen è quell’irrigazione continua che permette al terreno di migliorare la sua qualità predisponendosi, poco per volta, ad adattarsi ai cambiamenti.

Ci sono rare situazioni in cui è preferibile un Kaikaku. Ad esempio quando la situazione finanziaria (la temperatura) è critica ed è urgente ridurre gli sprechi: in questi casi un acquazzone estivo è quel che ci vuole per tornare a respirare ma subito dopo si devono installare dei nuovi irrigatori per un Kaizen che possa stabilizzare il terreno.

Il Kaikaku sembra essere meno faticoso perché richiede meno costanza nel porsi domande, perché viene calato dall’alto quindi non attende che le soluzioni vengano proposte da chi opera. Il Kaizen è più faticoso, ma le radici che si creano nel terreno sono più forti e profonde perché proposte dai protagonisti permettendo così di sviluppare una cultura di miglioramento che diventa un elemento virtuoso e perpetuo.

Ogni cosa, anche se di poco, cambia continuamente. Il cambiamento è inevitabile. Ma è la permeabilità al cambiamento che fa la differenza. La capacità di “drenare” ed assorbire le trasformazioni.

Trasportando questo concetto nelle organizzazioni di lavoro, significa che ogni giorno si determina qualche miglioramento, anche se piccolo. Tale convinzione, radicata nella cultura giapponese, è meno conosciuta nella realtà industriale occidentale, in cui le aziende sostanzialmente possono rimanere inalterate nella struttura e nella forma anche per molti anni e dove i soli cambiamenti visibili sono nelle innovazioni tecnologiche ad alti investimenti.

Il processo di trasformazione Kaizu si basa sul miglioramento progressivo e fonda la sua forza quindi sulla capacità continua di disapprendere e riapprendere, sulla giusta capacità di analisi della situazione e sulla progettazione ed introduzione di cambiamenti graduali ma continui, che possono essere migliorati di giorno in giorno attraverso il kaizen.

Per riuscire a rendere efficace questo processo di miglioramento, l’equazione del cambiamento ci dice che servono: visione, competenze, agilità adattiva. Togliendo anche solo uno di questi elementi, il cambiamento non può funzionare, o richiederà comunque moltissimo sforzo.

Jugaad

La Jugaad è l’arte audace di individuare l’innovazione guardando le cose da un’altra prospettiva. Agire con intraprendenza, audacia e creatività per ricercare la soluzione.

Jugaad è una parola hindi che indica appunto la capacità di cogliere l’opportunità nell’avversità.

L’abilitá di guidare il cambiamento, attraversando le crisi e non evitandole.

Significa ingegnarsi per trovare una soluzione semplice al problema. Trovare soluzioni innovative, improvvisate e creative, per risolvere problemi o circostanze avverse, utilizzando strumenti semplici e quotidiani. Cambiando prospettiva.

Jugaad è allora quell’intuizione che ci fa abbandonare il porto ‘sicuro’ per andare a cercare il cambiamento generativo, inseguendo le nostre idee.

La Jugaad Innovation, proposta nata da tre giovani manager indiani ( Radjou Prabhu ed Ahuja, autori del libro Jugaad Innovation), è un modo nuovo di pensare e agire per affrontare le difficoltà, vedendo nel problema una direzione e non un ostacolo.

Stimola un’innovazione che procede dal basso ed è in grado di creare soluzioni efficienti a costi contenuti. Semplicemente rompendo lo status quo e aprendosi a nuove prospettive.

La Jugaad Innovation parte dal quotidiano per vedere il mondo con occhi nuovi. Per innovare in modo semplice bisogna infatti uscire dalla propria comfort zone, cambiare il nostro punto di vista abituale, quello che ci ispira maggiore sicurezza per affrontare l’incerto. Dentro al quale nasce il cambiamento.

L’approccio Jugaad spinge ad essere agili rispetto ai cambiamenti, ad adattarsi rapidamente agli imprevisti, utilizzando ingegno e flessibilità e lasciando agire l’immaginazione. Sono allora tre i punti cardine del pensiero Jugaad: a) la semplicità b) non reinventare la ruota c) attivare il pensiero laterale.

Privilegiare la semplicità: la complessità non sempre va infatti a pari passo con l’innovazione. Sono le cose semplici quelle che sono risultate più innovative nella storia e non sempre le idee più “geniali” sono quelle più percorribili.

L’invenzione della ruota ci insegna che spesso la soluzione che cerchiamo dall’esterno è già a portata di mano, ma occorre cambiare prospettiva per accorgersene.

<Se l’ostacolo maggiore è dentro di noi, fortunatamente anche la soluzione migliore è dentro di noi.>

Ed infine, il pensiero laterale, che invita a discostarsi dalla complessità. Per ciascun problema è sempre possibile individuare diverse soluzioni, alcune delle quali emergono solo prescindendo da quello che inizialmente appare l’unico percorso possibile e cercando elementi, idee, intuizioni, spunti fuori dal dominio di conoscenza e dalla rigida catena logica. Lasciare spazio allora alle intuizioni abbandonano quella rigidità che ci tiene spesso ingabbiati e limitati nel nostro modo di vedere, interpretare e di conseguenza interagire con la realtà che ci circonda.

Ciò che caratterizza un innovatore Jugaad è vedere il mondo con occhi nuovi e diversi. Cambiare la prospettiva per leggere il cambiamento.

L’approccio Jugaad ci viene allora incontro per osservare la crisi economica con uno sguardo diverso. Per cogliere il vantaggio di una nuova consapevolezza. Per trarre dall’esperienza, un valore. E dalle crisi, il pungolo per innovare.

Il volo di Jonathan Livingston

Il gabbiano Jonathan Livingston è il noto racconto di Richard Bach che parla di cambiamento. E’ infatti la storia di un gabbiano che lavora a trasformare le sue consapevolezze per generare cambiamento.

Il libro è dedicato dal suo autore “al vero gabbiano Jonathan, che vive in ognuno di noi”. A quell’Io che si mette in moto sul percorso del cambiamento.

Provo a ripercorrerlo, seguendo il volo del gabbiano Jonathan, evidenziando le <parole del cambiamento>. Questo breve romanzo, denso di significati, si esprime infatti attraverso il linguaggio simbolico delle “favole”, parlando di cambiamento e delle tappe inevitabili del percorso che porta a creare valore dal cambiamento.

Ci invita ad abbandonare la quiete della zona comfort e farci guidare dalla consapevolezza, per arrivare a volare oltre, creando connessioni utili a coinvolgere gli altri dentro il cambiamento.

Volare, e farlo osando là dove nessuno ha mai osato, è perseguire il cambiamento generativo, per ricercare valore oltre il quotidiano.

Jonathan Livingston è un gabbiano che avverte il divenire e che vuole cambiare e che viene esiliato dal suo stormo, che lo considera troppo audace.

Per questo il Gabbiano Jonathan per tutta la vita si dedica con perizia allo studio del volo. Approfondisce la conoscenza senza accontentarsi dei limiti insiti nella percezione o del pensiero dominante, cercando sempre di imparare nuove acrobazie.

Fino all’ultimo giorno, nel quale viene raggiunto da due gabbiani bianchi che lo conducono in un luogo dove Jonathan, sotto la guida di altri gabbiani (i pungoli del cambiamento), scopre il segreto della gratitudine e inizia il suo viaggio dentro la consapevolezza.

Jonathan comprenderà che lo scopo della sua vita non è solo volare per il gusto di farlo, ma è condividere la sua conoscenza con altri. Creando connessioni.

Il Gabbiano Jonathan ci invita a imparare il valore del cambiamento: non accontentarsi, ma cercare ogni giorno qualcosa che ci possa meravigliare; avere uno scopo e non rimanere incatenati in una realtà che tarpa le ali, impedendoci di sviluppare il nostro potenziale.

Ci insegna a riconoscere che la vita è un percorso, difficile a volte, che vale la pena intraprendere dando noi la guida alle trasformazioni. E’ un’avventura da affrontare, con la consapevolezza che essere sé stessi sino in fondo, lavorare sull’autenticità, è necessario innanzitutto per noi. Ma che una volta intrapreso la scelta, serve dargli valore attraverso le connessioni ed imparando quindi a stare in ascolto, a creare connessioni generative.

Il gabbiano, volando più in alto del quotidiano e oltre il pensiero dominante, ci invita a guardare il mondo con occhi rinnovati, allargando la nostra prospettiva.

“Non dar retta ai tuoi occhi, e non credere a quello che vedi. Gli occhi vedono solo ciò che è limitato. Guarda col tuo intelletto, e scopri quello che conosci già, allora imparerai come si vola”

Spesso ci limitiamo davanti agli ostacoli e alla paura di affrontare la complessità. Temiamo i cambiamenti perché ci costringono ad uscire dalla nostra “zona comfort”. E ci impediamo di intraprendere quel volo per cui abbiamo le ali, ci immediato di lavorare sui nostri talenti.


Il caos che il cambiamento “sembra” portare in sé ha bisogno di un volo alto, di uno sguardo allargato che vada oltre la complessità. Ha bisogno di semplificare e dare una direzione generativa al nostro scegliere.

Per questa ragione, il primo passo per superare un cambiamento deve essere quello di imparare a gestire l’incertezza, ricercando la connessione con il nostro sé più autentico e facendoci guidare le nostre scelte dai valori e dalle connessioni generative.

Jonathan Livingston impara prima di tutto a disapprendere, a far spazio a nuove conoscenze. Impara ad abbandonare le sue certezze e ad apprenderne altre, proprio attivando connessioni.

Si rivolge a Chang, il gabbiano più anziano e forse per questo visto come quello con la maggiore conoscenza, per chiedergli di insegnargli a volare alla velocità del pensiero, per oltrepassare la soglia del “hic et nunc”.

Chang lo invita a riflettere proprio sulla potenza dell’imperfezione: la perfezione non sta nel volo in sé, ma nel cogliere il segreto del cambiamento. E solo così il Gabbiano Jonathan disapprende e impara a volare, scoprendo che erano la noia, la paura e l’assenza di gratitudine a rendere così breve la vita di un gabbiano. E solo imparando a volare trova il proprio scopo, il suo ‘purpose‘.

Questo romanzo incoraggia a fare delle proprie incertezze un punto di forza, rispettando il proprio sentire, inseguendo le nostre istanze di cambiamento e riconoscendo il valore e la potenza creativa della diversità.

Libertà di scegliere

Per costruire sviluppo, serve avere una visione che guardi alle diversità e che sappia innescare il cambiamento, portando quella pluralità di sguardo necessaria a far si che il cambiamento stesso generi valore.

Abbiamo bisogno di realizzare sistemi di democrazia paritaria, che non siano più guidati solo da visioni monoculari ma che si avvantaggino di uno sguardo plurale, del mescolarsi di visioni e dalla capacità di ascolto.

In Italia, nonostante il moltiplicarsi presenza di norme nazionali ed europee che promuovono le pari opportunità, e malgrado il tema sia nel dibattito da tempo anche sottolineando i vantaggi in termini di crescita economica (nelle aziende, ma anche del PIL), le donne sono ancora scarsamente rappresentate all’apice della sfera pubblica e nelle posizioni apicali in ambito manageriale, politico ed economico. Ma soprattutto sono fragili sul sistema occupazionale e soggette alla volatilità dello stesso.

La promozione e la garanzia di un’attuazione efficace di politiche in materia di riduzione dei divari è non solo necessario per garantire una società giusta ed equa, ma costituisce la migliore risposta collettiva per combattere i movimenti populisti discriminatori che attualmente sfidano le società democratiche.

Perché ci sia sviluppo competitivo strutturale (cioè non occasionale, ma duraturo), serve <innovare>, cioè mettere in campo la strumentazione di innovazione sociale necessaria a generare valore ossia serve investire sui sistemi per recuperare i gap di competitività economica, ambientale e sociale.

Serve investire nel capitale umano (anche puntando allo sviluppo di nuove competenze che meglio riscontrino il mercato, come le competenze STEM e digitali anche per le donne) e serve innovazione dei sistemi economici e sociali. E serve soprattutto mettere la Persona al centro delle decisioni.

C’é un 10% di PIL che dobbiamo movimentare, rilanciando quel capitale dormiente che è stato escluso dal sistema economico.

La sotto-rappresentazione delle donne, non solo numerica ma soprattutto qualitativa, fa sì che non possa incidere sulle scelte, affrontandole mutilate di una prospettiva che rappresenta ben oltre la metà della società.

Non bisogna fare l’errore di confinare il tema delle pari opportunità alla sola rappresentanza, perché si rischia di chiudersi nelle gabbie delle quote, ma bisogna lavorare per costruire pari opportunità per tutti i segmenti della società, consentendo di <liberare il tempo delle donne> dal lavoro di cura, favorendo la funzione educativa per entrambi i generi e investendo nei sistemi che permettano l’autodeterminazione della donna.

La donna viene ancora vista come madre o come lavoratrice, o come madre lavoratrice. Non abbastanza come donna e lavoratrice, che deve potere realizzare le sue scelte, avendo strumenti mezzi e risorse.

Liberare il tempo delle donne, significa allora restituire alle donne la libertà di scegliere. E alla società di perseguire il cambiamento del sistema famiglia multiresponsabile con equa suddivisione dei carichi.

Un tempo liberato non solo per le donne ma per tutti. Perchè una società che viene educata sia dagli uomini che dalle donne è una società migliore, che costruirà un futuro migliore.

Lezione di Tennis

Chi gioca a tennis lo sa, la tensione delle corde può decidere una partita.

Una palla da tennis rimane sulle corde da 0.003 a 0.005 secondi: il tempo che necessita alle corde per allungare e recuperare. La palla rimane sospesa nel colpo: sono le corde che provvedono alla spinta in uscita. L’energia che ha piegato la racchetta all’impatto viene dissipata sotto forma di vibrazioni solo dopo che la pallina lascia le corde. Mentre invece l’energia con cui la pallina riprenderà quota – dopo il colpo – dipenderà dalla combinazione tra l’elasticità delle corde e il controllo del giocatore.

Non è una questione di forza. E’ una questione di elasticità. Di attitudine a cambiare.

Più un materiale si deforma per una data forza, tanto più elastico è il materiale e resistente agli urti. L’elasticità rappresenta una delle due principali funzioni di una corda: immagazzinare energia. L’altra funzione è il ritorno di energia o resilienza. Elasticitá e Resilienza

Più una corda da tennis è costretta ad allungarsi, più resiste. Maggiore è l’impatto della palla sulle corde (che comprende la velocità della palla e la velocità di swing del giocatore), più la corda reagirà rigidamente a qualsiasi tensione. Le corde della racchetta reagiscono in funzione dei colpi che riceve.

Il cambiamento ha bisogno di elasticità, per immagazzinare energia e ritornarla trasformata. L’agilità di pensiero e l’agilità emotiva preparano le nostre corde a reagire alle tensioni.

La corda infatti reagisce in modo diverso a diverse condizioni di carico a secondo di quanto sia <elastico> il filimento di cui si compone. Le corde reagiscono all’impatto con la palla allungandosi e deformandosi. La forza viene distribuita dal centro verso l’esterno. Ogni corda si deforma a seconda della forza applicata, della sua lunghezza e della tensione. Quanto più la corda si allunga, tanta più energia può immagazzinare. E più energia viene  immagazzinata, tanto più la corda è disponibile a restituire tale energia alla palla.

E’ quindi nell’elasticità delle corde, nella capacità di adattarsi in funzione dei colpi ricevuti e di restituire energia nella reazione di rimando, che si decide la traiettoria e la potenza con cui la palla lascerà la racchetta. Un rapporto fra forza ed allungamento che può cambiare il risultato di una partita.

Il Tennis ci insegna a capire come usare la resilienza per agire nel cambiamento.

La resilienza nel tennis non è solo il recupero di energia di una corda, ma anche il recupero delle sue originali caratteristiche meccaniche. La giusta tensione elastica del budello fa si che le corde si deformano, ma non si spezzano, anzi restituiscono il colpo con ancora maggiore energia e forza. Proprio come nella vita.

Il tennis è una metafora perfetta della resilienza. La resilienza è infatti la capacità di un materiale di assorbire energia quando è deformato in modo elastico. La racchetta da tennis ricevendo la palla si deforma, ma è l’elasticità delle sue corde a decidere se la palla cadrà a terra o volerà oltre la rete segnando il match point decisivo.

Dal Tennis possiamo quindi cogliere una straordinaria lezione su come realizzare cambiamenti generativi reagendo in modo positivo ai colpi della vita.

Impariamo dalle corde della racchetta la tensione elastica necessaria a reagire nelle circostanze avverse, riuscendo, nonostante tutto e talvolta contro ogni previsione, a dare nuovo slancio ad una crisi o ad un momento di rigidità, affrontando quel cambiamento che apre nuovi inaspettati positivi scenari.

La lezione di resilienza del tennis ci insegna ad allenare l’attitudine a trasformare uno stop in energia nuova.

A rimetterci in campo. Dimostrando anche agilità emotiva.

Il tennis è infatti un’attività open skills dove il giocatore affronta situazioni sempre diverse alle quali deve rispondere rapidamente ed in maniera adeguata. Sport dove il giocatore è l’unico protagonista e l’unico responsabile del risultato.
Sport che non prevede, durante lo svolgimento del match, nè coaching, né time out: il giocatore è da solo sia nell’elaborare la tattica di gioco che nel gestire momenti di crisi e di difficoltà. Uno sport in cui non esiste la possibilità di pareggio: da un match si può uscire solo vincitori o vinti. Uno sport in cui non esistono limiti di tempo: non è possibile prevedere quale sarà la durata di un incontro, e quanta energia bisogna quindi dosare.

In campo, vince solo la capacità di assorbire elasticamente i colpi, rimandando indietro una forza rigenerata dal cambiamento realizzato nell’impatto con la racchetta.

Nel Tennis quello che fa la differenza non è il tennista più forte, il più resistente, quello che riesce a far volare la pallina a 130 km/h. La partita non la vince il giocatore più forte ma quello che, insieme alla sua racchetta, scende in campo in modalità resiliente. Pronto al cambiamento.

Ripartiamo dalle Persone

Alla complessità del momento servono Leadership generative, capaci di innescare processi di sviluppo sostenibili, includendo diverse prospettive. E soprattutto capaci di mettere al centro delle scelte le Persone.

Capaci di aggregare entusiasmo intorno ad una visione innovativa, che rompe gli schemi con le disfunzionalità, con lo status quo non equo e ancora troppo caratterizzato sui divari antitetici alla coesione.

Leadership che investano sul potere della FIDUCIA, il valore che si è perso nel perdere la relazione con le Persone e che in questa visione torna al centro. Leadership allora credibili ed autentiche, e per questo meritevoli di Fiducia.

Per realizzare valore sociale bisogna fare spazio a nuove guide, facendo prevalere la visione al ruolo, la progettualità alle gerarchie. Senza un ruolo formale diventa difficile accedere alle risorse utili e necessarie per raggiungere gli obiettivi. Ma il ruolo non deve essere una scatola dove ci si può rinchiudere. Nella storia esistono leader che hanno guidato rivoluzioni silenziose senza avere un ruolo formale. Vedi Martin Luther King. Non aveva un ruolo, ma aveva una visione. Il famoso <I’ve a dream>. Che poi non è molto diverso da quel <I just do it !> urlato da Kamala Harris insieme a Joe Biden. Lo abbiamo fatto, insieme, abbiamo ribaltato il pensiero ordinario, abbiamo invertito la tendenza e lo abbiamo fatto perché abbiamo saputo includere.

Le role model positive hanno un effetto dirompente nel cambio di paradigma. Soprattutto se risultano credibili. E se portano avanti leadership inclusive. Il famoso ascensore che porta su le donne, quello che la quota rosa tiene invece bloccato al piano terra, perché pur avendo un valore di apertura di un percorso resta ancorato ad un valore simbolico ma non sostanziale.

Ed allora serve investire in modelli positivi capaci di generare e sviluppo collettivo, declinando direttrici non che preservano il presente, ma che costruiscano futuro.

La leadership generativa è uno stile di leadership evolutivo, capace di proiettare una visione inclusiva, costruire relazioni, mobilitare  crescita collettiva, trasformare problemi in opportunità di crescita, mobilitare e condividere talenti.

Parlare di leadership generativa significa guardare a sistemi di democrazia paritaria. Vuol dire sottolineare l’importanza del contributo che le donne possono portare in un’organizzazione attraverso la diffusione di competenze identitarie volte all’inclusione, all’ascolto, al dialogo, al confronto, imponendosi gentilmente ma con efficacia, senza subire l’omologazione rispetto al gruppo dominante. Ma anzi aggregando quelli che dal pensiero prevalente si sentono esclusi. Lavorando sui divari e non sulle rendite di posizione.

Ed è questo il click che distingue il leader dalla leadership, la capacità di costruire un cambiamento di paradigma culturale partendo proprio dall’ascolto e dalla generazione di valore dell’ascolto, avendo il coraggio di ribaltare il pensiero dominante e costruendo un nuovo assetto inclusivo in cui ogni attore ha voce e riesce a realizzare il suo valore.

Per fare questo, bisogna agire per costruire sistemi forti basati sui valori e guidati da leadership generative che riaprano i flussi osmotici di dialogo e reciproca contaminazione tra i vari settori della società.

Quando si parla di leadership non si può infatti omettere di parlare di valori morali che detiene una persona in posizione di potere. Determinanti anche per disegnare il suo stile di leadership perché determinano strettamente i tipi di comportamento ma anche le visioni che si porteranno avanti. E i gradi di coerenza e credibilità ed autenticità con cui si porteranno avanti. La leadership etica è definita non solo da una condotta normativamente appropriata, ma dalla coerenza a valori etici che si riflettono in ogni comportamento. Una leadership adeguatamente competente, promossa puntando su capacità e merito. Per dare voce alle Persone.