L’esigenza di frantumare il ‘soffitto di cristallo’ si fa sempre più pressante. E non basta una donna leader, serve una democrazia paritaria compiuta.

Questo periodo di grandi mutamenti ha accelerato molti processi di cambiamento che se non ben affrontate contribuiranno però ad aumentare il divario tra i generi. I processi di transizione ecologica e digitale richiedono il mutamento rapido anche dei paradigmi di leadership.

Eppure non solo il soffitto resiste, ma adesso è il pavimento che scricchiola.

Malgrado i tanti proclami e gli slogan sbandierati quando servono, se pronunciamo la parola “leader”, si proietta ancora una silhouette sempre maschile.

Nessuno <investe> davvero su leadership femminili. Consentitemi di dire una cosa scomoda: spesso nemmeno le donne.

Le donne quando riescono ad affermarsi restano comunque ‘schiacciate’ e non riconosciute dallo stesso sistema di genere che dovrebbe compattarsi ed invece finisce per fare il gioco inverso. Perché, se all’uomo è concesso tutto, anche di non essere adeguato al ruolo, sulla donna pesa il fardello di dover essere l’eccellenza. E come tutte le eccellenze di essere portata in processione ma mai messa veramente sulla plancia di comando.

La donna al vertice non è mai una Persona, ma sempre un aggettivo. E l’aggettivo non è quasi mai lusinghiero. E’ invece la narrazione di stereotipi difficili da scardinare.

Anche i paradigmi di leadership femminile che la storia ci consegna sono intrisi di pregiudizi e di errori di prospettiva. La Thatcher e la Merkel definite ad esempio ‘lady di ferro, proprio a rimarcare l’assimilazione all’universo maschile. Come dire che una Donna può essere riconosciuta Leader solo se assimilata all’uomo per stile di leadership.

Ed invece la leadership femminile dovrebbe essere leadership in quanto tale, dotata cioè di quella capacità ‘al femminile’ necessaria per incidere nelle scelte e imprimere una direzione innovativa. Che affermi il valore della democrazia paritaria.

E quando non è un aggettivo, il pregiudizio assume la forma di un nome proprio, mai di un cognome. E così abbiamo Khamala, Ursula, Angela da una parte, e Biden, Macron, Draghi dall’altra. Dove con il cognome si esprime l’autorevolezza, e con il nome invece la confidenza di una persona che accogliamo benevolmente in casa ma a cui non riconosciamo spazi di potere.

E non basta essere donna a capo di un governo per affermare che il soffitto è rotto se poi non si innesta quel cambiamento che permette a tutte le donne di avere parità di diritti.

Parlando di leadership e di sviluppo di carriera, le donne hanno a che fare con due tipi di segregazioni.

La prima è di tipo orizzontale, ed è quella che esclude le donne da alcuni settori che sono poi quelli che hanno maggiori caratteristiche di crescita, distinguendo anche lessicalmente i lavori ‘per donne’ dalle professioni ‘per uomini’. E’ un tema che va affrontato agendo culturalmente ma soprattutto incidendo nei sistemi formativi primari, perché è li che si indirizzano le inclinazioni che poi determinano gli studi che segnano la strada alla definizione degli ambiti lavorativi.

Più insidiosa ancora è però la segregazione verticale. Il percorso delle donne lungo la scala della carriera e dell’affermazione personale è irta di trappole. Già al primo gradino, le donne devono vedersela con quelli che in leadership management sono definiti sticky floor, ‘i pavimenti appiccicosi’, ovvero quelle situazioni di partenza che si prolungano senza evoluzioni (una donna che entra in uno studio come assistente e tale rimane invece di evolvere nello stesso tempo alla qualità di socio come per l’omologo collega; e lo stesso gap blocca ad esempio le carriere di ordinario alle donne nel contesto universitario).

Ci sono poi quelli che vengono chiamati leaky pipeline, ovvero ‘i tubi che perdono’, metafora che allude alle occasioni di carriera perse o addirittura all’abbandono della professione nell’impossibilità di conciliarla con la maternità.

E salendo ancora la donna si scontra con il glass ceiling, con quel soffitto di cristallo che impedisce l’accesso al ruolo apicale. In condizioni ottimali. Salvo poi ricorrere alla donna nel caso di glas cliff, ovvero di quella che viene definita la scogliera di cristallo, la carica ‘scomoda’ da assegnare nelle situazioni spinose ed a forte rischio, o laddove un evento non controllabile può compromettere un intero percorso.

Oggi le donne sono il 39% della forza lavoro su base nazionale, il 33% se guardiamo al dato meridionale. Con un gender pay gap, ovvero differenza nelle retribuzioni salariali a parità di incarico tra uomo e donna, pari al 37%. Una differenza che diventa abissale se si guarda alla dirigenza di alta impresa dove le dirigenti donne sono retribuite l’8,5% dei colleghi uomini.

Le donne non sono quindi solo poco rappresentate, ma sono anche peggio pagate.

L’avanzamento delle donne nelle posizioni apicali dipende spesso dai modelli organizzativi pensati dagli uomini, disegnati prevedendo la presenza e la disponibilità h24, in modalità inconciliabile con la necessità di cura familiare attribuita (anche in questo caso in modo distorto) alla donna.

E così le donne hanno maggiore probabilità di affermarsi in quelle realtà che hanno ripensato la struttura del lavoro, introducendo i paradigmi lavorativi innovativi resi possibili dalla transizione digitale e dall’affermarsi di una flessibilizzazione degli orari di lavoro, a fronte piuttosto della massimizzazione dei risultati.

Una trasformazione organizzativa già prevista dal legislatore anche ante pandemia ma rimasta sulla carta proprio perché destabilizzante dell’equilibrio di poteri: come poteva essere attuata da leadership resilienti per fare spazio a leadership innovative ?

Ma non basta riorganizzare il lavoro per avere un maggior numero di donne qualificate nelle posizioni apicali, se non si agisce a scardinare il paradigma lavorativo che è alla base della disparità di carriere.

E’ un passaggio a cui non possiamo più rinunciare se davvero vogliamo realizzare quella <next generation> su cui ci siamo impegnati con l’Europa. Ed alla quale stiamo legando tutte le nostre aspettative di ripresa.

Non può esserci alcuna transizione, né digitale né ambientale, se non sapremo prima mettere in modo quel capitale ‘dormiente’ che è la metà della potenziale forza lavoro, ma che è soprattutto la leva attraverso la quale scardinare lo status quo per realizzare quell’innovazione di modello necessaria a superare la crisi economica affermando un nuovo modello di società economica adeguato ai tempi.

Eliminare gli ostacoli per una maggiore partecipazione delle donne alla vita economica del Paese non ha valore solo di equità sociale e di affermazione di un diritto costituzionale, ma ha una convenienza economica.

Liberare il capitale inespresso delle donne produce effetti su tutti gli indici di crescita delle società e di sviluppo economico.

La mancata partecipazione paritaria nel mondo del lavoro comporta allora il non utilizzare una significativa leva di crescita dell’economia nazionale, con dirette conseguenze sulla produttività del Paese, soprattutto in questo momento di recessione.

La democrazia (paritaria) quindi conviene, a tutti.

Ma perché si realizzi, è necessario un cambiamento culturale profondo, che deve prima di tutto essere veramente voluto, anche dalle donne. Il tema non è infatti la vocale finale messa alla fine di una parola che indica una carica, ma il significato e l’accelerazione che attraverso quella carica si può imprimere al cambiamento.

Il sistema binario di leadership, con la distinzione tra il ‘take care’ femminile (prendersi cura) e il ‘take charge’ maschile (prendere il controllo), non è più valido. E’ uno stereotipo insidioso, di cui le donne devono liberarsi. Le donne devono piuttosto muoversi verso uno stile più autorevole e più competitivo, valorizzando anche le competenze che sono loro più congenite come la capacità organizzativa, la mediazione e l’intelligenza emotiva che sono chiavi importanti per sviluppare leadership generative che includano e propagano alla società le conquiste, che non devono rimanere ‘di una parte’ ma diventare patrimonio evolutivo della società. Non può certo essere la singola donna a cambiare il paradigma culturale; serve invece che le leadership donne siano generative di nuove leadership.

E’ davvero giunto il tempo di ripensare il modello di leadership e di empowerment femminile con meno idealismo e maggiore pragmatismo. Volendo concretamente attuarla e non solo chiedere che venga attuata. La democrazia non può avere una parte ‘che chiede’ ed una parte ‘che concede’: perché se è così non è democrazia.

I diritti si affermano: non si deve richiedere spazio, non bisogna accontentarsi di ‘concessioni’, di mere dichiarazioni di intenti. Bisogna lavorare invece per un concreto empowerment femminile che affermi la democrazia.

Senza aggettivi, perché la democrazia è paritaria, altrimenti non è.