Il cambiamento ha bisogno di leadership agili

Competenza, capacità innovativa e motivazione sono i semi fondamentali di ogni processo di crescita.

La leadership ha allora il delicato compito non solo di ispirare i processi di cambiamento, ma di guidarli anche attraverso (ed oltre) le difficoltà che ogni cambiamento porta in sé.

Ha quindi il delicato compito di attivare la trasformazione culturale e dei modelli organizzativi necessaria al cambiamento.

Perché ciò possa avvenire è propedeuticamente necessario superare il modello meccanicistico dell’organizzazione, incentrato sulla gerarchia, sui ruoli, sulla stretta divisione dei compiti e sulla standardizzazione dei processi e delle attività. E’ cioè indispensabile rendere ‘agile’ l’ambiente di lavoro, superando tutti i limiti di uno stile di management dirigistico orientato ed al controllo, che guarda alle persone con una prospettiva funzionalistica e non invece vedendo in ognuno di loro un talento necessario all’organizzazione.

La leadership generativa ricerca infatti l’efficacia ponendo attenzione allo sviluppo dei talenti ed alla motivazione. Non ai ruoli.

In uno scenario che sempre più deve trovare il giusto equilibrio tra incertezza, volatilità e complessità, anche la leadership deve invero diventare ‘agile’ ed ampliare la base, destrutturando la piramide.

Deve re-intepretare il modello di collaborazione approcciando schemi sempre più fondati sull’intelligenza emotiva, l’empatia, la gentilezza, la generosità, la cura, la disponibilità ad ascoltare e ad apprendere dagli altri.

Il modello organizzativo in cui si sviluppa e cresce la leadership generativa è allora basato su reti di persone e di organizzazioni.

Si fonda sul principio della fiducia, della delega cooperativa, della costruzione di un significato collettivo.

E’ un modello dai confini non netti ma che interagiscono in modo flessibile, capaci di ricercare innovazioni continue per tenere il passo con i mutamenti e le complessità del contesto.

La generatività della Leadership agile si sviluppa su 3 direttrici: la capacità di coinvolgere le persone in un progetto (engagement); la credibilità che si fonda sulla consapevolezza e sulla capacità di essere respons-abili, capaci cioè di assumersi la responsabilità del risultato (accountabilty).

La credibilità costruita sui risultati (accountability) è proprio il rendere conto dell’azione compiuta e prendersi carico dei risultati conseguiti. Il Walk the Talk!, come dicono gli americani (https://cleolicalzi.it/2021/07/05/walk-the-talk/). 

Le persone all’interno dell’organizzazione – a tutti i livelli (proprio grazie alla destrutturazione del modello piramidale) assumono la responsabilità dei risultati che producono e mettono in campo le proprie competenze, abilità e risorse per raggiungere gli obiettivi prefissati. Non è più la struttura e la gerarchia a determinare cosa occorre fare, ma la consapevolezza del risultato da raggiungere.

L’engagement riguarda invece la capacità di coinvolgere le persone rispetto agli obiettivi dell’organizzazione in modo così significativo da generare l’attenzione ed energia addizionali nel lavoro, al di là di quanto richiesto dal proprio ruolo. E questo avviene quando le persone trovano un significato più ampio in quello che fanno rispetto al contribuire al profitto dell’impresa e alla remunerazione del proprio lavoro.

Ma soprattutto é guidata da uno scopo forte (purpose), l’avere ovvero chiaro in mente quale sia il fine autentico che dà senso al tutto.

Le organizzazioni che riescono ad ‘ingaggiare’ maggiormente le persone sono allora quelle che riescono a creare un senso di appartenenza intorno a un purpose, un’idea, una vision e una mission che abbia significato e valore. E sarà proprio questo entusiasmo collettivo che trasforma la vision in azione, costruendo i mattoni della credibilità e i ponti verso nuove visioni innovative.

Accountability, engagement e purpose interasgiscono per creare un circolo virtuoso che sostiene l’evoluzione del management verso una leadership sempre più partecipativa e trasformazionale, che ispira, guida, motiva, e supporta la crescita dell’organizzazione.

Agilmente, ovvero rinunciando a quel modello autoritaristico (e spesso ego-riferito) rigidamente (e inproficuamente) legato al controllo ed alla mancanza di fiducia nel talento del team e permettendo invece che i ‘fiori’ dell’organizzazione (https://cleolicalzi.it/2021/05/15/lasciare-crescere-il-fiore-in-liberta/) possano crescere e creare nuove leadership. Anche oltre la propria.

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