Komorebi: quella luce che emana dalle cose semplici

Komorebi è un richiamo che compare nei titoli di coda dell’ultimo film di Wim Wenders. Perfect Days. Una sorta di chiave di lettura retrospettiva offerta agli spettatori dal regista.

È una parola giapponese, composta dai caratteri albero (木), splendore (漏れ) e sole (日), che indica proprio quell’effetto di luce che filtra tra gli alberi, che il protagonista del film coglie ogni giorno.

Komorebi ci invita a cercare sempre la luce alla fine del tunnel, prendendoci il tempo per osservare ciò che di bello c’è nella vita intorno a noi.

Komorebi esprime, nella cultura giapponese, l’invito a vedere sempre la luce in fondo al tunnel. Una parola che ci ricorda l’importanza di cercare la positività nelle piccole cose e di far filtrare la luce della consapevolezza per dissipare le ombre del dubbio e delle difficoltà.

Komorebi riguarda infatti il trovare nelle semplici cose quei piccoli raggi di luce necessari per ricaricarsi, prendendoci il tempo per osservare ciò che di bello ed inaspettato illumina la nostra quotidianità.

Sensazioni che scandiscono il film che parla della bellezza della vita di tutti i giorni.  E che prende il nome dalla canzone di Lou Reed <Perfect Days> il cui verso finale illumina il film stesso: <You’re going to reap just what you sow>, raccoglierai ciò che hai seminato.

Perfect Days racconta infatti le ‘giornate di semina’ di Hirayama, un uomo che all’apparenza non sembra avere niente di speciale, ma che dentro al suo cuore cerca ogni giorno, fin dal suo risveglio la mattina, a quando va a dormire la sera, di conservare tutta la bellezza della sua preziosa quotidianità.

Hirayama conduce un’esistenza all’apparenza fatta di nulla, essenziale e <ripetitiva>. Ma è proprio nei dettagli (e nella capacità di regia di Wenders) l’evidenza di una differenza tra ripetitività e rituale. Hyrayama segue un suo personale rituale, dalla sveglia al comparire delle prime luci, al taglio dei baffi, alla cura rivolta alle sue piante (il primo pensiero al mattino), alla tavola calda per chiudere la giornata con un sorriso.

E l’essenzialità emerge anche nel silenzio empatico di Hirayama. Dalla sua vita scandita da poche, ma preziose per lui, cose e reiterata di giorno in giorno con meticolosità, e che però sprigiona pian piano che scorre sullo schermo un forte senso di pienezza e serenità.

La differenza tra ripetitività e rituale emerge anche nelle foto con cui Hirayama fissa il suo quotidiano Komorebi nelle fotografie che poi cataloga in una sorta di agenda quotidiana. Le giornate anche se apparentemente seguono un copione simile, sono diverse una dall’altra, come diversa è ogni giorno la luce che filtra tra le fronde arboree. E che Hirayama cattura con la sua Canon analogica.

La differenza nella vita di Hirayama la fanno le ‘novità’ che intervengono a dare ritmo alle sue giornate: dal bambino che ha smarrito la mamma, al senzatetto che abbraccia gli alberi, alla partita a zero-per giocata ‘attraverso la fessura’ del muro, Sensazioni di ‘pienezza’ che si possono cogliere solo avendo verso la vita uno sguardo di dolcezza, e l’animo disponibile all’ascolto.

Hirayama ha fatto una scelta di vita, mettendosi alle spalle un passato doloroso. Ha scelto di centrare la sua vita nell’oggi, nella pienezza dell’attimo, nel raggio di sole che passa tra le foglie degli alberi, nel lasciare andare i suoi pensieri sdraiato sul tatami, nei gesti di quotidiana gentilezza che scandiscono le sue giornate e danno ad ognuna di loro una diversa sfumatura di colore.

<Less is more>, il meno è di più. Questo è il mondo felice di Hirayama.

Nella cultura giapponese, c’è una parola, Wabi Sabi (https://cleolicalzi.it/2020/11/18/wabi-sabi/), che rappresenta proprio questo concetto. E’ il concetto di <essenziale invisibile agli occhi> a cui ci riporta il Piccolo principe, quel necessario a cui volgiamo lo sguardo dell’anima e lo facciamo diventare essenza e motore delle nostre scelte.

Stare nell’essenzialità è stare nella condizione del presente occupandosi pienamente delle cose che facciamo.

“Adesso è adesso. Un’altra volta è un’altra volta.” ripete Hirayama alla propria nipote che chiede di andare a vedere il mare. L’invito a vivere pienamente l’oggi, senza riempire l’agenda di propositi futuri, mentre ci si perde il presente e le sue occasioni.

Vivere nel presente significa decidere di vivere il proprio tempo con lentezza e profondità, per far sì che le cose abbiano lo spazio per svelare la loro bellezza.

Significa scegliere di essere generosi con sé stessi, scegliere di ‘gustarsi’ il tempo, prendendo confidenza con le proprie emozioni per scoprire dettagli e prospettive che ci eravamo persi. Quelle foglie che danzando spinte dal vento disegnano il nostro Komorebi.

E’ stare nel qui e ora, approfondire e trovare in ogni momento la condizione migliore per vivere quel momento. Ed Hirayama trova proprio nel <rituale> della sua giornata e nella luce che si riflette tra le ombre delle foglie il suo rituale di felicità, la sua luce in fondo al tunnel.

Il compimento di quella <scelta> fatta: essere, comunque vada, felici.

Correttezza: assomigliare alle parole che si dicono

La correttezza è un tema molto complesso che erroneamente si dà per semplice. E’ infatti una parola poliedrica che viene utilizzata molto spesso. E non sempre in modo ‘corretto’.

Nel dizionario il primo significato associato al termine correttezza è la <mancanza di errori>. Ed invece gli errori sono necessari perché ci mettono sulla strada dell’innovazione e sono quindi elementi necessari al cambiamento.

Gli errori accadono, sono inevitabili in qualsiasi percorso. La loro mancanza è un segnale di non azione. Correttezza è allora nella prospettiva con cui guardiamo ad essi: come un ostacolo o come un maestro da cui imparare.

La correttezza non sta infatti nella mancanza che accade, ma nell’occasione che cogliamo di apprendere la lezione che ogni errore porta con sé.

Ed allora la correttezza non è ciò che tende alla perfezione, ma ciò che fa accadere le buone trasformazioni.

Ci sono anche errori – e sono i più insidiosi – che facciamo per paura di fare altri errori. E lo facciamo pensando di agire in correttezza. Quando invece sottraendoci, tradiamo la nostra possibilità di crescita e di formazione di consapevolezza feconda.

Correttezza è coltivare gli errori ‘fecondi’, quelli che ci fanno abbandonare la nostra zona comfort, spesso irta di pregiudizi e convinzioni limitanti.

Ed allora il punto di partenza per correggere le mancanze è sempre porsi nella giusta prospettiva: mai identificare l’errore con la persona o con la singola situazione.

Siamo invece abituati a classificare le mancanze guardando alle conseguenze più che ai processi che innescano. Concentrandoci sulle conseguenze e sulle colpe e non invece sulle trasformazioni che genera nel nostro sistema di consapevolezze, creando anche gli alert necessari a leggere diversamente, sotto una nuova prospettiva, le cose che accadono.

Per leggere in modo nuovo la <correttezza> nel nostro divenire.

Questo fa sì che siamo più inclini a vedere gli inevitabili stop della vita attraverso il filtro negativo, guardando unicamente alle conseguenze. E non alle lezioni che ci permette di apprendere, a quelle correzioni che ci permettono di crescere.

Così facendo corriamo il rischio di trascurare il fatto che gli sbagli non sono negativi in sé. Anzi molti percorsi fuori strada hanno proprio il valore di innescare il cambiamento e la crescita.

Ciò che è negativo è solo lo sbaglio ‘che non metabolizziamo’ usandolo come pungolo per la nostra evoluzione.

Per costruire quella correttezza che parte prima di tutto dentro noi stessi.

Il distaccarsi da quella che solo fideisticamente viene interpretata come correttezza viene visto come qualcosa da evitare rigorosamente. E non invece come un formidabile punto di partenza per dare il via ad una trasformazione generativa.

Per farlo basta cambiare la prospettiva e fare risuonare la parola non-correttezza nella giusta accezione suggerita dalla sua etimologia: deviare dalla strada per trovarne un’altra.

La ricerca della correttezza ci permette allora di tracciare una nuova mappa nella nostra conoscenza, aprendoci finestre nuove. E spostando un pò oltre l’orizzonte delle nostre convinzioni. Diventa una guida per la creatività e l’innovazione.

Per imparare e correggere la rotta occorre farsi sorprendere, meravigliare. E lavorare sulla nostra vulnerabilità come seme di errori fecondi e sulla consapevolezza come condizione necessaria ad abilitare il cambiamento. 

La correttezza riletta così diventa il percorso che ci avvicina alla nostra autenticità.

Ma perché la deviazione sia generativa, occorre mantenere sempre saldo il baricentro sui valori e sull’etica. E non su quelli soggettivi, ma sui valori condivisi.

Sono proprio i valori condivisi che danno senso e confini alla correttezza.

E’ un modo di intendere la correttezza che ci riporta al significato profondo di consapevolezza, che vuol dire <stare dentro le cose>, comprendere sempre quello che ci succede, non per evitare le mancanze, ma per trarre il massimo da ogni esperienza, anche da quelle che non arrivano (apparentemente) al risultato auspicato. Talvolta anche perché non era il percorso sbagliato, ma era l’obiettivo a <non essere corretto>, a non essere adeguato. 

Il termine correttezza va infatti misurato in relazione non a quanto si avvicina alla perfezione, ma in relazione a quanto ci avvicina alla nostra autenticità e ai nostri valori.

Il termine correttezza va riletto in relazione alla nostra ‘preziosa imperfezione’. La correttezza diventa allora metro di misura dei nostri confini valoriali. Siamo corretti quanto più siamo autentici e agiamo in coerenza con la nostra struttura valoriale.

La correttezza definisce i confini dentro di noi ma soprattutto i confini della relazione con gli altri.

Correttezza è infatti sinonimo di lealtà. Ed è nella differenza tra fedeltà (alle persone) e lealtà (ai valori) che si crea valore nel cambiamento.

Correttezza significa assomigliare alle parole che si dicono. E’ riflettere nell’azione i valori che sono il fondamento dei nostri pensieri.

La correttezza, in qualsiasi contesto, e ancor di più nei contesti relazionali, è il mattone di base su cui si costruisce la fiducia.

La correttezza è dunque una componente importante nelle persone, una componente che lavora sul sistema emozionale, che fa emergere la nostra autenticità, ma anche la nostra capacità di leadership.

<Siate giusti e avrete un grande seguito>. Nell’essere giusti, c’è il senso della correttezza della leadership che costruisce la sua efficacia sulla condivisione dei valori e sulla capacità di sviluppare i talenti nei collaboratori, anche attraverso il pungolo a tirar fuori la capacità di sperimentare, a portare fuori tutto il proprio potenziale per mettersi veramente in gioco.

La correttezza diventa allora modalità di comportamento verso gli altri che si alimenta del rispetto e della fiducia. Che punta a generare, a costruire quelle connessioni necessarie alla crescita.

Diventando moto perpetuo: perché la correttezza porta correttezza come risposta.

Puzzle

La vita è un puzzle fatto di persone diverse tra loro ma tutte egualmente importanti, ognuna delle quali compone l’immagine finale, ognuna delle quali ha il suo posto nell’insieme.

La vita è un puzzle, fatto di istanti, di occasioni, di giorni si, di giorni no, di periodi di crescita e di fasi di apparente stasi.

È un puzzle fatto di ragioni e di torti, un puzzle fatto di sentimenti e sensazioni. Di idee, di ostacoli, di mancanze e di presenze.

Accade così anche con i talenti dentro le organizzazioni. Dobbiamo saperli combinare. I nostri, ed i nostri con quelli degli altri. Quello che fa il risultato è il puzzle dei talenti, ogni pezzo del quale si <incastra> con gli altri.

Dobbiamo essere bravi ad incastrare le nostre imperfezioni.

Guai a sentirsi anche solo un istante il tassello più importante o quello più interessante, o quello necessario per completare il puzzle.

O, peggio che mai, l’Unico, quello ‘perfetto’ così come è. Quello a cui sono gli altri pezzi a doversi adattare.

Capita che in un puzzle da 5 mila pezzi se ne perda uno. Quello perso resterà una mancanza. Ma tutti gli altri andranno al loro posto lo stesso.

Non sarà la stessa cosa, è vero, ma la ricomposizione dei pezzi servirà comunque allo scopo: a completare il progetto. A far crescere l’organizzazione dentro cui ci muoviamo.

Vola solo chi osa farlo

<Vola solo chi osa farlo>: la gabbianella, raccontata da Luis Sepulveda, dopo tante incertezze, spicca finalmente il volo, dimostrando al mondo, e soprattutto a sé stessa, che l’unico modo per volare risiede nel coraggio e nella prova.

Quel coraggio e quella determinazione di cui facciamo esperienza spesso solo quando siamo costretti dagli eventi a tirar fuori il meglio di noi.

Nel mezzo di una crisi, di un imprevisto cambio lavorativo che sconvolge la nostra quotidianità, o nel momento in cui dobbiamo fare quelle <grandi scelte> davanti alle quali ci paralizziamo sulla soglia di quel <se potessi cambierei> che ci paralizza (https://cleolicalzi.it/2023/05/24/il-cambiamento-e-un-agire-qualcosa/).

Sono proprio i momenti di grande incertezza, che portandoci sul precipizio delle nostre abitudini e sicurezze, ci offrono la possibilità di scoprire dentro di noi il coraggio di cambiare. 

Per innovare, occorre abbandonare le proprie sicurezze, affrontare il cambiamento, e spiccare il volo.

Nessuno, infatti, può davvero imparare a volare, o se volete a cambiare, se non trova il coraggio di abbandonare le sue certezze per acquisire nuove consapevolezze, di abbandonare alcune ‘nozioni’ superate per apprenderne di nuove, di modificare prospettiva.

Ogni volta che accettiamo il cambiamento, rendiamo ‘agile’ la nostra mentalità, impariamo ad avere sulle cose uno sguardo diverso. A definire nuove priorità. Ad orientare in modo diverso i nostri pensieri. A ristabilire nuovi equilibri. Impariamo ad <ascoltare> quello che accade e ci disponiamo ad imparare nuove lezioni dalle trasformazioni.

E’ su quel precipizio salvifico che impariamo ad avere a che fare con l’incertezza.

E’ li che perdiamo la sicurezza nel nostro sapere, quella che ci tiene fermi ai blocchi di partenza di qualsiasi cambiamento. Per generare nuovo valore, dobbiamo prima di tutto, imparare a disapprendere (https://cleolicalzi.it/2021/01/04/imparare-a-disapprendere-2/).

Cambiare sguardo significa prima di tutto rinunciare a dare una risposta certa a tutto. Ammettere di non potere né prevedere né controllare tutto, di non poter avere il dominio di conoscenza su tutto.

Solo questa consapevolezza ci permette di acquisire un modo nuovo di fare le cose e superare le nostre insicurezze celate dietro il bisogno di farsi trovare “sempre sul pezzo”.

L’incertezza ci rende invece insicuri e quindi potenti, perché ci fa accorgere del valore del nostro imperfezionismo, ci rende sensibili a cogliere l’imperfetta meraviglia che è in noi e dalla quale generare crescita (https://cleolicalzi.it/2020/07/12/limperfetta-meraviglia/).

Ci impedisce di pensare di poter programmare nel dettaglio il nostro futuro, senza avere nemmeno compreso tutte le coordinate del presente.

Ci lascia andare in esplorazione senza rimanere ingabbiati nelle nostre statiche e superate ‘mappe mentali’, ci fa abbandonare i copioni predestinati per permetterci di scrivere pagine nuove (https://cleolicalzi.it/2023/05/09/4394/).

Chi gestisce progetti complessi sa che l’incertezza è una variabile inevitabile e necessaria: non esiste progetto senza un grado di incertezza. Solo l’incertezza permette di guardare al problema da prospettive diverse da quella solita. Quella prospettiva che ribalta il pensiero ordinario, scatena la creatività e genera l’innovazione (https://cleolicalzi.it/2021/04/20/ribaltare-il-pensiero-ordinario/).

La via per osare e volare è imparare ad avere nuovi punti di riferimento. Andare ben oltre la resilienza ed innestare la marcia verso nuovi traguardi. Innovando prima di tutto i nostri pensieri, e solo dopo i nostri schemi organizzativi di lavoro e di crescita.

La seconda lezione ci invita a “rallentare”. A fermarci sul Focus. Solo fermandoci possiamo riscoprire il tempo, il suo valore. Il valore delle relazioni e delle connessioni. Abbiamo appreso che il digitale non può mai sostituire le relazioni fisiche ma può aiutare a rendere più efficienti molti lavori.

L’intelligenza collettiva ci aiuta a scoprire il valore della solidarietà, come capita nelle crisi di sistema, dove ci si sente sulla stessa barca e si pensa al bisogno di chi ha meno di te, si presta (finalmente) attenzione all’esperienza della precarietà.

La spinta al cambiamento ci viene in questo caso mosso dall’esperienza della fragilità umana. Ci disvela che nessun è totalmente padrone del destino. Ma che dobbiamo cercare la complicità che deriva dallo scatenare l’intelligenza collettiva, quella che genera valore dalla condivisione di idee.

Di fronte alla fragilità, abbiamo anche l’opportunità di scopre la qualità etica del legame che unisce le comunità. L’esercizio della responsabilità di ciascuno verso gli altri; il tutti che si compone, come in un puzzle, dalla combinazione dei tanti.

Terza lezione: nessuno si salva da solo.

Ed allora, cogliamo l’occasione per redistribuire la ricchezza e riportare le disuguaglianze sociali a un livello accettabile e degno di una società collettiva. Nessuna società può veramente dirsi <comunità> se poggia sulla distanza.  È un tema cruciale che deve vederci tutti coinvolti perché mina qualsiasi nostra ipotetica idea di futuro. Il futuro è infatti il verbo che parla solo al plurale.

La quarta lezione ci invita a ridare valore all’autenticità. 

ll momento che stiamo attraversando ci offre la possibilità, davvero unica, di ritrovare una dimensione più umana, di togliere il superfluo, di ridare valore a tante piccole cose, compreso alla capacità di praticare la ‘leggerezza’.

Il futuro ci viene incontro nella forma dell’esigenza del cambiamento. E ci offre qualcosa di inatteso, la possibilità di avere uno sguardo nuovo sulle cose. Lasciamolo accadere.

Il valore delle cicatrici

<Considero valore ogni forma di vita, la neve, la fragola, la mosca. Considero valore il regno minerale, l’assemblea delle stelle. Considero valore il vino finché dura il pasto, un sorriso involontario, la stanchezza di chi non si è risparmiato, due vecchi che si amano.
Considero valore quello che domani non varrà più niente e quello che oggi vale ancora poco.

Considero valore tutte le ferite.
Considero valore risparmiare acqua, riparare un paio di scarpe, tacere in tempo, accorrere a un grido, chiedere permesso prima di sedersi, provare gratitudine senza ricordare di che. Considero valore sapere in una stanza dov’è il nord, qual è il nome del vento che sta asciugando il bucato.
Considero valore il viaggio del vagabondo, la clausura della monaca, la pazienza del condannato, qualunque colpa sia. Considero valore l’uso del verbo amare e l’ipotesi che esista un creatore. Molti di questi valori non ho conosciuto.> Erri De Luca

Sono valore tutte le ferite che ci soffermiamo a <curare> e di cui sentiamo a lungo sulla nostra pelle le cicatrici, perché ci aprono strada al cambiamento.

Sono proprio le ‘cicatrici’ che restano a ricordarci le nostre imperfezioni e le nostre cadute, e insieme a queste la nostra possibile crescita.

E’ a partire dalle ferite di cui ci rendiamo conto che diamo la possibilità ai nostri talenti di venir fuori e costruiamo la nostra crescita, soprattutto quella lavorativa.

Le nostre azioni di cambiamento sono reazioni a queste ferite.

Perché sono le ferite di cui ci siamo presi cura e che abbiamo saputo bene cicatrizzare quelle che ci danno la misura della nostra capacità di ‘guarire’, ci danno cioè la misura dei nostri talenti.

Guardare con mentalità dinamica ai nostri processi di crescita significa tenere traccia dei percorsi vissuti e delle cadute che sono state necessarie per imboccare una nuova strada.

Noi siamo quello che siamo stati. Le esperienze negative passate, le ferite subite, tendono a condizionare tutta la nostra vita, in modo tanto più pervadente quanto più sono sfuggite alla nostra consapevolezza.

<Noi siamo della stessa sostanza di cui son fatti i sogni, e la nostra vita è circondata da un sonno>. Così dice Shakespeare, ne “La tempesta”, e il sonno è anche quello della memoria consapevole.

Ed allora, per costruire crescita ed innovazione la leadership lavora sulle proprie ferite ma anche sulle ferite dell’organizzazione.

Conosci te stesso, le tue ferite, le tue cicatrici. Per crescere e fare generare nuovi talenti. Per dare spazi di libertà alla creatività.

Perché i talenti non sono doni ricevuti alla nascita, una sorta di dotazione ‘statica’ che una nuova volta messa in campo rimane quella. I talenti, così come le competenze, vanno continuamente ‘rimescolati’, aggiornati e coltivati (https://cleolicalzi.it/2022/03/02/che-cose-il-talento/).

Ce lo insegna il Kintsugi (https://cleolicalzi.it/2021/01/29/kintsugi-la-tecnica-dellantifragilita/): servono le ferite per cambiare la prospettiva e costruire crescita dalle crisi e degli errori. Proprio come ha fatto la scultrice Paige Bradley quando creò Expansion (https://cleolicalzi.it/2021/02/13/expansion/).

Connessioni generative

Che cosa vuol dire addomesticare? 

E’ una cosa da molto dimenticata. Vuol dire creare dei legami…

Creare dei legami?

Certo, Tu, fino ad ora per me, non sei che un ragazzino uguale a centomila ragazzini. E non ho bisogno di te. E neppure tu hai bisogno di me. Io non sono per te che una volpe uguale a centomila volpi. Ma se tu mi addomestichi, noi avremo bisogno uno dell’altro. Tu sarai per me unico al mondo, e io sarò per te unica al mondo.

” Comincio a capire”, disse il piccolo principe. ” C’è un fiore…. Credo che mi abbia addomesticata “

Creare dei legami, ovvero delle connessioni generative, alleanze da cui apprendere e a partire dalle quali lavorare sulla fiducia è il postulato base della leadership generativa.

Quello che viene chiamato il <relazionismo generativo> ovvero la capacità di generare valore attraverso la forza scatenante dall’intelligenza collettiva, che supera i confini inevitabilmente limitati dell’Io per dare spazio al talento autentico di esprimersi.

La creazione di valore si genera proprio nel passaggio da una sterilità dell’Ego (tipica del leader) alla generatività del Noi (che invece caratterizza la leadership generativa).

La volpe ritornò alla sua idea: ” La mia vita è monotona. Io do la caccia alle galline, e gli uomini danno la caccia a me .Tutte le galline si assomigliano, e tutti gli uomini si assomigliano. E io mi annoio per ciò. Ma se tu mi addomestichi la mia vita, sarà come illuminata. Conoscerò il rumore di passi che sarà diverso da tutti gli altri. Gli altri passi mi faranno nascondere sotto terra. Il tuo, mi farà uscire dalla tana, come una musica.

Monotonia significa stare sempre sugli stessi passi, senza il valore aggiunto che dà l’esplorazione di spazi nuovi, senza lo stimolo dell’entusiasmo e la motivazione costruenda della perseveranza (https://cleolicalzi.it/2023/07/31/perseveranza/).

La monotonia suona sempre la ‘stessa nota’, azzera la creatività, e ci fa rimanere a riva aspettando magari che sia la mareggiata a <costringerci> ad accorgerci che vivevamo con lo sguardo distratto dall’orizzonte.

E poi, guarda! Vedi, laggiù in fondo, dei campi di grano? Io non mangio il pane e il grano, per me è inutile. I campi di grano non mi ricordano nulla. E questo è triste! Ma tu hai dei capelli color d’oro. Allora sarà meraviglioso quando mi avrai addomesticato. Il grano, che è dorato, mi farà pensare a te. E amerò il rumore del vento nel grano…”

E’ l’entusiasmo per qualcosa che ci accende il desiderio che ci fa lasciare la zona comfort e ci mette in movimento. E’ energia vitale, tanto dirompente che diviene carburante per nuova avventure, per nuove prospettive.

La volpe tacque e guardò a lungo il piccolo principe: ” Per favore…addomesticami”, disse. ” Volentieri”, rispose il piccolo principe, ” ma non ho molto tempo, però. Ho da scoprire degli amici e da conoscere molte cose”.

E’ differente l’essere addomesticati dall’essere confinati dalle abitudini e dalle gabbie mentali che ci limitano (https://cleolicalzi.it/2021/05/20/il-nemico-che-ce-in-noi/).

Nell’essere addomesticati si diventa consapevoli del valore delle cose e si impara a guardare le cose da altre prospettive.

“Non si conoscono che le cose che si addomesticano”, disse la volpe.” gli uomini non hanno più tempo per conoscere nulla. Comprano dai mercanti le cose già fatte. Ma siccome non esistono mercanti di amici, gli uomini non hanno più amici. Se tu vuoi un amico addomesticami!”

Il tempo dell’addomesticamento è un tempo Kairos, un tempo di apprendimento, che allarga i confini e crea nuovi spazi (https://cleolicalzi.it/2020/08/19/tempo-circolare/).

Un tempo che ci permette di riscoprire la nostra autenticità e lasciare che venga valorizzata.

” Che bisogna fare?” domandò il piccolo principe.

” Bisogna essere molto pazienti“, rispose la volpe. ” In principio tu ti sederai un po’ lontano da me, così, nell’erba. Io ti guarderò con la coda dell’occhio e tu non dirai nulla. Le parole sono una fonte di malintesi. Ma ogni giorno tu potrai sederti un po’ più vicino….”

Ma perché ciò accada, serve imparare l’importanza della pazienza, di quella attesa generativa che rende possibile l’accadere delle cose. Bisogna lasciare spazio all’ascolto e imparare l’arte della conversazione (https://cleolicalzi.it/2022/02/02/fare-conversazione/).

Per riscoprire quello sguardo nuovo sulle cose che rende possibile generare valore.

Perseveranza

Dal latino perseverantia, perseveranza è una parola composta da <severus> (rigoroso, forte) e da <per> (prefisso che indica durata, <a lungo>).

Così letta, la perseveranza rimanda all’idea del provare e riprovare con tenacia nonostante fatiche e contrarietà, sapendo che la motivazione ed il desiderio sono più forti di qualsiasi fatica (https://cleolicalzi.it/2021/05/25/costruisci-un-desiderio-condividilo-e-dagli-potere/).

Erroneamente consideriamo la perseveranza una virtù e non invece una competenza, un talento, da sviluppare. E di cui prima di tutto, diventare consapevoli del suo ‘potere’.

La perseveranza è la disposizione a re-agire di fronte agli urti inevitabili di situazioni avverse e contemporaneamente la capacità di rimettersi in cammino, senza fermarsi davanti gli ostacoli, senza arrendersi davanti ai <lavori in corso> che inevitabilmente incontreremo sul percorso (https://cleolicalzi.it/2021/04/08/lavori-in-corso/).

La perseveranza non va confusa con la testardaggine o con l’ostinazione. La differenza fondamentale sta nella responsabilità che guida la rotta.

La perseveranza guarda infatti all’obiettivo con respons-abilità, con l’abilità cioè di rispondere ai mutamenti ed alle difficoltà del cammino (https://cleolicalzi.it/2021/03/29/respons-abilita/). Non lasciandosi distrarre dalle soste o dalle deviazioni, ma puntando a raggiungere la meta.

Pur se dovesse essere diversa da quella disegnata sulle mappe prima di partire. Proprio come capitò a Cristoforo Colombo, che affrontò il mare con perseveranza cercando di giungere sino a scoprire il ‘nuovo mondo’.

La perseveranza ha apertura generativa, la capacità cioè di far accadere le cose. Mentre l’ostinazione è solo forza inutilmente consumata, che sbatte contro i limiti di un io che sta solo facendo una inutile ‘prova di forza’. Spesso, perché guarda in una prospettiva statica, con lo sguardo fisso sulle mappe, senza lasciarsi ‘contaminare’ dalle cose che accadono. Senza andare in esplorazione (https://cleolicalzi.it/2023/01/25/leadership-visitare-luoghi/).

La perseveranza mette invece in campo una forza che poi ti restituisce amplificata. Al contrario dell’ostinazione che consuma energie senza un ritorno.

La perseveranza richiede fermezza e motivazione, ma anche una mentalità di crescita capace di adattarsi alle risposte ed aggiustare agilmente il tiro quando è necessario.

La perseveranza usa gli errori per scoprire nuove strade, restando nel percorso anche davanti ad inattesi ostacoli.

L’ostinazione, al contrario, non impara nulla dall’errore. Ed è tipica della mentalità rigida, che in ogni impedimento cerca una colpa o un motivo, e non invece l’aggancio per sviluppare i propri talenti ancora inespressi e per imparare qualcosa di nuovo. L’ostinazione è come un’ancora che ci fa rimanere fermi e limitati dalle convinzioni e dalle abitudini. La perseveranza è invece la barca che prende il largo.

<Stupidità significa fare e rifare le stessa cosa aspettandosi risultati diversi>: così Einstein spiegava la differenza tra perseveranza innovante ed ostinazione.

E se la testardaggine e l’ostinazione sono individuali, la perseveranza è invece collettiva e chiede di declinare verbi al plurale.

Tutti possono nutrire sogni e attese, ma l’unico modo per realizzarli è perseguirli con perseveranza, stabilizzando i facili entusiasmi con la razionalità e spendendosi per essi con passione e in maniera responsabile.

Il vero grande nemico della perseveranza è nella pigrizia, nella scarsa convinzione nelle proprie possibilità, nel proprio talento (https://cleolicalzi.it/2021/05/20/il-nemico-che-ce-in-noi/).

La perseveranza è allora decisiva nel lavoro quotidiano della leadership. Per superare la propria pigrizia, fisica e mentale, ma soprattutto per coinvolgere ed attivare il gruppo e scatenare nell’organizzazione dinamiche generative.

Futuro, lo spazio del possibile

Il futuro è lo spazio che ancora non ha avuto luogo, dove è ciò che non è ancora accaduto. E’ lo spazio del possibile, del divenire.

E’ lo spazio in cui si lascia andare il passato per potere generare il nuovo (https://cleolicalzi.it/2022/05/14/generare-ovvero-saper-lasciare-andare/).

E’ una parola che allarga i confini del pensiero e li proietta oltre l’orizzonte, ma che non per questo deve essere ‘postergata’. Deve invece essere vissuta nel presente con l’intensità e la predisposizione del viaggio.

Deve invece deve appartenere alle modalità di pensare ed agire presenti.

Perché è nel presente che si costruisce la possibilità al futuro di accadere.

Pensare al futuro, dilata gli spazi del presente, e apre la possibilità di costruire un tempo che non è più solo il susseguirsi di impegni – come è il tempo lineare, kronos, scandito da agende ed orologi – ma diventa Kairos, un tempo di qualità dove si costruiscono le basi per <far accadere il futuro> (https://cleolicalzi.it/2020/08/19/tempo-circolare/).

Futuro è un invito a sognare il futuro, a immaginare come dovrebbe essere e a impegnarsi per farlo accedere.

Significa leggere il tempo che stiamo vivendo, con l’esortazione a levare lo sguardo dal presente verso il domani, accolto non come un destino da subire ma sempre come il possibile da fare accadere.

Significa scegliere di puntare sui nostri talenti come strumento di continua crescita.

Costruire il futuro vuol dire tenere insieme una visione capace di abbracciare la vastità e la complessità dell’oggi, ed allo stesso tempo riconoscere e dare il giusto valore ai piccoli gesti della quotidianità, lavorando sulla consapevolezza.

Perché il futuro lo si costruisce a piccoli passi, in un cammino spesso periglioso ma nel quale cresciamo e ci ri-generiamo continuamente.

Lo sguardo d’insieme ed il particolare sono piani solo apparentemente fuori scala tra loro, ma in una prospettiva di futuro diventano strettamente complementari.

Tenerli insieme non è solo possibile, ma è soprattutto necessario. E’ questo infatti il modo con cui opera la leadership generativa, misurando la visione con le possibilità concrete, mettendo in equilibrio i limiti con i sogni, crescendo negli errori, e soprattutto lavorando sull’imperfezionismo e sul talento (https://cleolicalzi.it/2022/03/02/che-cose-il-talento/).

Avendo cura ed attenzione a chi è più vulnerabile e guardando alle cose con il <mindset dinamico> cioè con una mentalità dinamica che guarda sempre al futuro, e non statica sul passato. Una mentalità che sa bene che le basi del futuro sono ben radicate nel valore che diamo al presente.

E’ il senso della leadership generativa. Che mette le Persone sempre al centro, che punta alla valorizzazione delle imperfezioni, al saper trarre insegnamento dai fallimenti, alla capacità di trasformare un limite in una forza, alla capacità di una visione che dall’oggi si proietta al domani.

Gli strumenti che la leadership mette in campo <per generare> sono la pazienza, la generosità e soprattutto l’umiltà, che non significa bassa autostima ma valorizzazione delle proprie fragilità, che diventano pietre di inciampo per la crescita (https://cleolicalzi.it/2021/06/04/pazienza-gentilezza-umilta-la-forza-della-leadership/).

La leadership parla al plurale e coniuga verbi al futuro. E costruisce le tappe di un viaggio che si arricchisce ad ogni tappa. Perchè è così che si costruisce futuro, inciampo per inciampo. Stando sempre in cammino, perché è camminando, che si risolve (https://cleolicalzi.it/2021/04/01/camminando-si-risolve/).

<Viaggiare significa vivere in tutta la pienezza del termine; è dimenticare il passato e l’avvenire per il presente; è respirare completamente, godere di tutto, impadronirsi della creazione come di una cosa che ti appartiene, è cercare nella terra miniere d’oro che nessuno ha scavato, nell’aria meraviglie che nessuno ha visto, è passare accanto alla folla e raccogliere nell’erba le perle e i diamanti che essa, ignorante e distratta, ha scambiato per fiocchi di neve e gocce di rugiada.> Alexandre Dumas, Il Conte di Montecristo

Estrattore di talenti

L’efficacia di una leadership va valutata in termini di generatività, ovvero nella capacità di impatto positivo che ha sulla struttura, riuscendo a dar vita a quei processi di crescita che sono la cartina di tornasole della vitalità di un’organizzazione.

Tra i compiti della leadership vi è difatti quello di sapere ‘tirar fuori’ i talenti e costruire i ‘punti di sfida’ della squadra (https://cleolicalzi.it/2021/01/21/lallenatore-che-fa-la-differenza-in-campo/).

Motivare il gruppo a sfidare il pensiero dominante per intraprendere strade nuove, rompere gli schemi, scardinare le abitudini limitanti, per andare oltre a quello che si è già visto e fatto.

La leadership è un estrattore di talenti che si mette in ascolto per individuare le potenzialità dei propri collaboratori, per valorizzare ed elevare le aspettative di ognuno di loro, aiutandoli a crescere professionalmente, a sviluppare il loro talento, lavorando sul senso di squadra e favorendo la nascita di idee innovative (https://cleolicalzi.it/2022/03/02/che-cose-il-talento/).

Innovare per generare nuovo valore. Che significa costruire una storia nuova, che parta proprio dalla consapevolezza dei cicli che scandiscono ogni organizzazione. Innova chi sa riconoscere il momento che chiude un ciclo per fare spazio al nuovo (https://cleolicalzi.it/2021/04/20/ribaltare-il-pensiero-ordinario/).

La leadership costruisce valore proprio lavorando sugli ‘elementi di rottura’ che aprono spazi all’innovazione. Attenta a favorire il rigenerarsi a partire anche dalla propria leadership.

Per scovare nuove leadership nascoste serve attivare i sensi ed essere <esploratore> (https://cleolicalzi.it/2023/05/09/4394/).

Essere agili ed avere capacità di intuizione delle cose che possono accadere. Come l’apache che poggiava l’orecchio al terreno per sentire l’arrivo della mandria, la leadership ascolta il gruppo per leggere le dinamiche di cambiamento in atto.

Per questo, la leadership deve essere in grado di costituire gruppi di lavoro non solo efficienti ma efficaci, capaci cioè di lavorare connessi, in sinergia, stimolando il potere dell’intelligenza collettiva.

Se un’idea appartiene ad uno solo non sarà mai un’idea generativa <di valore>; solo se diventa patrimonio come del gruppo potrà tradursi in un progetto e realizzarsi.

<Non sono d’accordo con quello che dici, ma darei la vita perché tu lo possa dire> diceva Voltaire. E vale per i sistemi organizzati dove le idee devono essere fertilizzante per battaglie comuni. Devono diventare il collante del gruppo.

La leadership usa, laddove necessario, anche le arti della maieutica per individuare le opportunità migliori, valorizzando le iniziative individuali, evitando la tendenza al conflitto divergente, quello che nasce da conclusioni pregiudiziali.

Agisce responsabilizzando ciascuno a fare la propria parte con impegno, e favorendo quelle dinamiche che mettono in circolo entusiasmo e passione per il proprio lavoro.

Per riuscirvi, la leadership deve prima di tutto essere <affidabile>.Deve essere in grado di assomigliare alle parole che dice. Fare promesse solo se ha la capacità di mantenerle (https://cleolicalzi.it/2021/07/05/walk-the-talk/).

Deve poi fare in modo che questo atteggiamento venga accolto e fatto proprio da tutto il gruppo, diventando patrimonio comune. Trasmettendo al gruppo quel ‘sacro fuoco’ che è l’entusiasmo (https://cleolicalzi.it/2021/06/19/entusiasmo-avere-un-dio-dentro-di-se/).

Gli esami non finiscono mai

Gli esami non finiscono mai: questa celeberrima frase tratta dalla commedia di Eduardo De Filippo, dovremmo farla diventare una prospettiva nell’affrontare la complessità ed il continuo divenire.

La metafora degli esami che De Filippo usa per significare che le continue prove della vita, così come tutti i percorsi di crescita, devono essere affrontati lavorando sulla <respons-abilità>, cioè sulla costruzione di una capacità a rispondere con adeguatezza alle varie trasformazioni delle situazioni (https://cleolicalzi.it/2021/03/).

Questa prospettiva è quella che segna il confine e che differenzia una mentalità statica, che vede all’esame come un ‘giudizio’, ed una mentalità dinamica che invece vede nell’esame il gradino di una scala che serve a <divenire>. https://cleolicalzi.it/2021/06/15/la-mentalita-sperimentativa-della-leadership/

Dovremmo allora imparare davvero a non ritenere mai conclusa la fase della <maturazione> dei nostri talenti e delle potenzialità del gruppo nei contesti lavorativi ed organizzativi.

Il verbo maturare è infatti strettamente legato al divenire, alla trasformazione inevitabile da una situazione che va considerata solo ‘di partenza’ ma che deve necessariamente evolvere.

La radice stessa della parola <maturare> indica infatti il <giungere a compimento>. Nei <giusti tempi> quindi e non una volta e per sempre, ma con pazienza e perseveranza (https://cleolicalzi.it/2021/05/02/festina-lente-affrettati-con-calma/).

Maturare significa far generare il proprio talento. Con la lentezza e la perseveranza di una pianta, sviluppandosi in più di una direzione, seguendo la luce, radicando e ramificandosi. Per prepararsi a generare nuovi frutti.

Compito della leadership è allora il condurre a maturazione il potenziale del gruppo di lavoro, educare il gruppo a generare <continuamente> nuova conoscenza, nuove competenze, una nuove visione collettiva in grado di rendere possibile l’innovazione. A non farsi bastare le competenze iniziali, che diventano un’ancora per non crescere.

Aiutare a generare, ovvero portare a compimento il potenziale che è in ciascuno, valorizzando l’apporto di ognuno attraverso lo sviluppo di nuove consapevolezze, che permettano a tutto il gruppo di affrontare un nuovo esame di crescita.

Guidare con leadership un gruppo non è guidare e basta. Quello è <in-struire>, fornire cioè le istruzioni (le competenze) in modo ‘statico’. Mettere dentro uno spazio vuoto contenuti necessarie solo ad affrontare singole sfide.

La leadership allena invece a generare conoscenza e talenti. Allena a far accadere le cose.

Guidare comporta difatti la costruzione di una ‘cassetta degli attrezzi collettiva’ di consapevolezze e visioni in grado di guidare il gruppo a generare anche oltre la prospettiva iniziale della leadership e ben oltre ciò che nel momento puntuale si ritiene possibile.

Per generare serve allora scatenare creatività, serve creare quell’occasione ‘fuori dalle righe’, per liberare la creatività che serve per alimentare il talento.(link a innovare).

Ed è questo il compito a cui è chiamata la leadership: richiamare al valore del continuo ‘imparare a disapprendere’ (link) e cogliere quel punto di aggancio da cui costruire una rotta di cambiamento, anche del proprio sapere.

Anche e soprattutto per la leadership infatti gli esami non finiscono mai.

Se potessi cambierei…

Quante volte abbiamo detto: <se potessi, cambierei>. Ed è bastato sentire il suono di quel <se potessi> a farci intravedere una lunga strada in salita, piena di ostacoli.

La nostra mente va <automaticamente> in protezione, elencando tutti i costi ed i pericoli. E tira il freno, abbandonando il percorso.

E’ così che facciamo. Sentiamo tutta la fatica di intraprendere il cammino senza nemmeno avviarci a percorrerlo. Ci fermiamo prima, sulla soglia del cambiamento.

Ci fermiamo, nella errata convinzione che possa essere <un salto nel vuoto>. Evitando di vederlo invece come <un passo in avanti>.

Succede quando il nostro ‘sguardo’ va subito alla meta e calcola la distanza tra i nostri <sogni> ed il punto di partenza. E questa distanza ci sembra troppo estesa per le nostre risorse.

Basterebbe invertire la visuale: volgere la vista dal punto in cui siamo verso il panorama. Puntare il nostro sguardo <verso> ciò che ancora non è.

Se infatti la prospettiva con cui pensiamo al cambiamento è riferita al punto di partenza rimaniamo inevitabilmente ancorati, come una mongolfiera pronta al decollo che non viene però sganciata dai sacchi di sabbia che la tengono ben ferma al terreno.

Con lo sguardo fermo puntato a riva, scegliamo non in base a ciò che possiamo generare ma sulla base delle rinunce che la scelta ci pone. È ciò che accade quando rimandiamo all’infinito scelte importanti, restando in quello stato di sospensione che finisce per non farci scegliere. 

Quando non puntiamo lo sguardo verso l’orizzonte, lasciamo ad altri la responsabilità di decidere per noi.

Agire <verso qualcosa> ci rende invece protagonisti della nostra vita.

<Non era questo che avrei voluto>. Se a portarci verso il largo saranno altri e non ci saremo assunti la responsabilità delle scelte, finiremo inevitabilmente per interpretare il copione scritto da altri. Per essere <attori non protagonisti> delle nostre scelte. E finire per interpretare finali che non volevamo. (https://cleolicalzi.it/2021/12/19/non-siate-spettatori-ma-protagonisti-della-storia-che-vivete/)

Invertiamo invece la prospettiva. Partiamo dalla condizione nuova ed auspicata. Puntiamo il nostro sguardo su dove vogliamo arrivare e da lì costruiamo la direzione.

Affinché ci sia il cambiamento, serve infatti prima di tutto avere una direzione.

Il cambiamento non è infatti <andare via da qualcosa>, ma costruire il percorso verso un nuovo assetto delle cose.

E se è così, il primo passo deve quindi essere stabilire la rotta.

Ma il secondo senza dubbio <alleggerire> il nostro carico (https://cleolicalzi.it/2020/08/07/bagaglio-leggero/). Lasciare a terra le nostre incertezze e i precedenti fallimenti che non abbiamo già trasformato in <lezioni> (https://cleolicalzi.it/2021/09/09/errori-fecondi/) per procedere nel cammino portando con noi solo l’entusiasmo verso la nuova meta (https://cleolicalzi.it/2021/06/19/entusiasmo-avere-un-dio-dentro-di-se/).

Naviganti o esploratori?

Una volta per viaggiare in una località che non avevamo mai visitato, la nostra guida era la cartina geografica. Quel fazzoletto di carta che aprivamo per cercare la nostra posizione e poi seguire il reticolo disegnato sulla carta. Quell’incrocio di linee che ci avrebbe accompagnato passo passo sino alla nostra meta, sempre che non fossero intervenuti ‘cambiamenti’ in corso.

La difficoltà era solo iniziale: scoprire la giusta direzione in cui leggere la cartina. Dovevamo infatti scoprire come impugnare la mappa, capendo dove era il nord e dove il sud, per percorrere la strada indicata nella giusta direzione.

Se poi la strada indicata dalla cartina era ‘improvvisamente’ chiusa per lavori in corso, toccava a noi orientarci per rintracciare un’alternativa.

Raggiungere la meta era un continuo esercizio di scelte. Ogni tragitto era una <scoperta>. E spesso non arrivavamo al punto di destinazione ricercato, ma attraverso il tragitto indicato sulla carta visitavamo luoghi di cui non sapevamo l’esistenza e per questo non cercavamo.

Oggi la mappa di carta è stata sostituita dai navigatori satellitari ormai disponibili su tutti i nostri dispositivi. Sempre a disposizione, per guidarci, togliendoci la possibilità di inatteso che c’era nelle scelte che dovevamo fare noi.

Adesso le scelte le fa per noi tutte il navigatore satellitare. Più ‘diretto’ della mappa geografica: riconosce la posizione in cui ci troviamo, la direzioni in cui stiamo percorrendo la strada ed è informato sulle eventuali interruzioni del percorso. Conosce persino le nostre <abitudini> ed anzi tende a farcele ripetere, impedendoci di sperimentare nuovi percorsi o di raggiungere mete che non conosciamo.

Riesce ad informarci anche sui diversi tempi di attraversamento di un percorso rispetto ad un altro, riuscendo ad immettere tra le informazioni anche quelle relative al traffico e ci suggerisce il percorso più rapido.

Se prima eravamo guidati da una mappa che ci <costringeva> ad usare il nostro senso visivo e la nostra memoria e metteva in moto il nostro senso dell’orientamento, oggi fa tutto il navigatore.

Decide lui l’orientamento e ci conduce alla meta memorizzando al tempo stesso il nostro percorso, intuendo che possa diventare una costante delle nostre abitudini. E così facendo, allena le nostre abitudini a divenire argine al cambiamento.

La cartina geografica metteva in moto la nostra energia creativa; il navigatore fa lui il lavoro al posto nostro. Costringendoci a rimanere <fermi> anche quando viaggiamo, un po’ come il colibri (https://cleolicalzi.it/2020/05/16/70-battiti-dala-al-secondo/).

Essere guidati ci sta disimparando a cercare il nuovo. Stiamo perdendo il valore dell’esperienza delle cose inattese. Il valore che è nella ricerca, nella preparazione del viaggio e non nella meta.

“La propria destinazione non è mai un luogo, ma un nuovo modo di vedere le cose”
Henry Miller

Hansei: innovare imparando dagli errori

<Io non perdo mai: o vinco o imparo> Nelson Mandela.

Imparare dagli errori è una competenza sempre più utile in un tempo dominato dalla complessità e della mutevolezza.

Ma richiede un profondo cambiamento culturale: serve passare dalla ricerca dei colpevoli (e delle scuse) alla ricerca delle soluzioni.
Solo in questo modo l’insuccesso o il successo diventa una risorsa fondamentale per l’organizzazione che diventa realmente una ‘lerning organization’.

Gli errori accadono, sono inevitabili in qualsiasi percorso. Quel che cambia è la prospettiva con cui guardare agli <errori>.

Gli errori possono infatti essere generativi. Possono aiutarci a migliorare noi stessi, le organizzazioni nelle quali operiamo, i sistemi complessi nei quali operiamo, la qualità della nostra vita e delle nostre relazioni più in generale. Ma perché siano forieri di crescita dobbiamo porci nei confronti dell’errore in modalità ‘apprendimento’, abbandonando la ricerca delle ‘colpe’.

Rileggere gli errori cercando di attribuire colpe a sé stessi o ad altri è solo un modo per fuggire dai significati che ogni occasione di errore porta con sé.

L’errore non sta infatti nella mancanza che accade, ma nell’occasione che non cogliamo di apprendere la lezione che ogni errore porta con sé.

E’ ciò che ci insegna l’Hansei (反省) termine giapponese che significa auto-riflessione e mostra la via per trarre insegnamento dai propri errori non tanto al fine di evitarli in futuro, quanto di fare degli errori la nostra occasione di crescita. Di fare dell’errore l’anticamera per l’innovazione.

L’Hansei è una delle idee centrali della cultura giapponese ed è ad esempio alla base del protocollo organizzativo della Toyota. Il suo significato è quello di imparare a riconoscere i propri errori, elaborarli senza fermarsi a ricercare le colpe ma con la mente volta al percorso di crescita che l’errore porta in sé.

Hansei è un passo del processo di miglioramento continuo proprio del Kaizen (https://cleolicalzi.it/2020/12/17/kaizen/) per generare il cambiamento proprio dalla corretta elaborazioni degli errori, attraverso 5 passi: la riflessione, il riconoscimento, la responsabilità, la promessa e la scelta.

La riflessione chiede tempo per riflettere sull’esperienza. Il riconoscimento è la fase in cui capiamo e inquadriamo correttamente, anche nelle sue dinamiche, l’errore. La responsabilità è il processo con cui facciamo ‘nostro’ l’errore. La promessa è l’intendimento di farne tappa di apprendimento per non creare nuovamente le medesime condizioni. Ed infine la scelta dei nuovi pensieri e delle nuove azioni da mettere in campo generate proprio dal processo hansei.

L’Hansei impara anche a celebrare il successo con modestia ed umiltà. Perché è anche nella non corretta misura del successo, che si blocca la tensione all’apprendimento. Uno che pratica hansei non diventa mai convinto della propria superiorità in quanto pensa che ci sia sempre lo spazio per migliorare ancora. La superiorità manifesta infatti nasconde sempre errori tacitati a cui non si è dato spazio per diventare guide al cambiamento.

L’Hansei declina allora il significato profondo di consapevolezza, che vuol dire <stare dentro le cose>, comprendere sempre quello che ci succede, non per evitare l’errore ma per trarre il massimo da ogni esperienza, anche da quelle che non arrivano al risultato auspicato. Talvolta anche perché non era il percorso sbagliato, ma l’obiettivo. E’ una visione sistemica sia individuale che, e con maggior importanza, di team che diventa pratica di crescita dell’organizzazione che l’adotta.

Le domande giuste

Il cambiamento nasce dalle domande <giuste>. Da una diversa prospettiva con cui affrontiamo i nostri perché. Dalla direzione che diamo ed alle priorità che assegniamo a ciò di cui vogliamo colmare il nostro sapere.

Una bellissima poesia del 1890 attribuita ad un’indiana della tribù degli Oriah sposta l’attenzione sul valore dell’empatia. Su ciò che ci chiediamo quando davvero entriamo in connessione con gli altri. E spostiamo l’attenzione dai contorni all’essenziale.

Sapersi sedersi con il dolore dell’altro, vedere la bellezza anche quando non è così tutti giorni, lasciarsi riempire dall’estasi, rischiare tutto per realizzare i sogni del cuore.

Sono le domande giuste sulle persone che ci connettono con loro e creano, anche nelle organizzazioni di lavoro, il ‘clima’ giusto per costruire sistemi generativi.

Non importa la storia delle persone, conta il loro vissuto, importa che sia autentico in ogni sua espressione.

È l’autenticità che crea legami generati sulla fiducia. Ed è il legame di fiducia quello che anima la generatività.

<Non mi interessa cosa fai per vivere, voglio sapere per cosa sospiri, e se rischi il tutto per trovare i sogni del tuo cuore. Non mi interessa quanti anni hai, voglio sapere se ancora vuoi rischiare di sembrare stupido per l’amore, per i sogni, per l’avventura di essere vivo.

Non voglio sapere che pianeti minacciano la tua luna, voglio sapere se hai toccato il centro del tuo dolore, se sei rimasto aperto dopo i tradimenti della vita, o se ti sei rinchiuso per paura del dolore futuro.

Voglio sapere se puoi sederti con il dolore, il mio o il tuo; se puoi ballare pazzamente e lasciare l’estasi riempirti fino alla punta delle dita senza prevenirci di cautela, di essere realisti, o di ricordarci le limitazioni degli esseri umani.

Non voglio sapere se la storia che mi stai raccontando sia vera. Voglio sapere se sei capace di deludere un altro per essere autentico a te stesso, se puoi subire l’accusa di un tradimento e, non tradire la tua anima. Voglio sapere se sei fedele e quindi di fiducia.

Voglio sapere se sai vedere la bellezza anche quando non è bella tutti i giorni; se sei capace di far sorgere la tua vita con la tua sola presenza.

Voglio sapere se puoi vivere con il fracasso, tuo o mio, e continuare a gridare all’argento di una luna piena.

Non mi interessa sapere dove abiti o quanti soldi hai, mi interessa se ti puoi alzare dopo una notte di dolore, triste o spaccato in due, e fare quel che si deve fare per i bambini.

Non mi interessa chi sei, o come hai fatto per arrivare qui, voglio sapere se sapresti restare in mezzo al fuoco con me, e non retrocedere.

Non voglio sapere cosa hai studiato, o con chi o dove, voglio sapere cosa ti sostiene dentro, quando tutto il resto non l’ha fatto.

Voglio sapere se sai stare da solo con te stesso, e se veramente ti piace la compagnia che hai nei momenti vuoti.>

L’attrito che ci mantiene in movimento

<Il più grande spreco nel mondo è la differenza tra ciò che siamo e ciò che potremmo diventare.>

In ogni scelta di cambiamento c’è sempre qualcosa che si oppone alla trasformazione tra ciò che siamo e ciò che possiamo diventare, o tra ciò che è e ciò che possiamo far accadere.

Come una forza resistente, un attrito che impatta e dà potenza o la toglie al cambiamento. Ed è proprio sull’attrito che dobbiamo lavorare.

In fisica esistono 2 diversi tipi di attrito: l’attrito statico e l’attrito dinamico.

L’attrito statico è quella forza che si oppone al movimento di un corpo che si verifica quando un oggetto poggia su una superficie piana ma non si muove. E’ dovuto a tutte quelle interazioni che avvengono tra le superfici dei due materiali a contatto. Queste interazioni causano una <resistenza> al movimento, che impedisce all’oggetto di spostarsi.

L’entità dell’attrito statico dipende dalle proprietà delle superfici in contatto, come la pressione (grado di radicamento nelle abitudini, tensione esplorativa), la composizione chimica (influenzabilità, spirito esplorativo), la temperatura (allenamento al cambiamento), la densità (rapporto tra singolo e collettività, tra professionista ed organizzazione).

Un esempio di attrito statico necessario è l’attrito tra le suole delle nostre scarpe e il suolo, che è poi è quello che ci permette di camminare e senza il quale perderemmo aderenza al contesto e scivoleremmo senza avere la guida del cammino.

L’attrito dinamico è invece quello che condiziona il movimento di un corpo su una superficie a sua volta in movimento. Questa forza di attrito dipende dalla velocità dell’oggetto e dalla ruvidezza delle due superfici in contatto.

Si tratta di due diversi tipi di attrito, davanti ai quali dobbiamo porci differentemente.

Facciamo attenzione alla differenza tra le due forme di attrito: il primo deve essere “vinto” per poter cominciare il nostro cammino; il secondo è funzionale al percorso e ci accompagnerà durante tutto il tragitto se sarà da noi ben gestito.

Quando l’attrito che ci condiziona nelle nostre scelte di cambiamento è di tipo statico, a frenarci è il legame tra noi e l’ambiente che ci circonda. Ed è allora sul contesto che dobbiamo lavorare e sulla nostra dipendenza da esso, sulle nostre abitudini, sulle nostre convinzioni, e sulle interazioni che abbiamo con quello che è oggi il presente.

L’attrito statico infatti ci fa stare fermi e ci impedisce di <immaginarci in movimento>. Basterà superarlo, quel famoso ‘primo passo che ci mette in cammino’, e poi camminando impareremo a percepire il divenire del contesto e scoprire che era la nostra percezione a frenarci. Camminando infatti si risolve https://cleolicalzi.it/2021/04/01/camminando-si-risolve/

Se invece a condizionare le nostre scelte è un un attrito di tipo dinamico, quando cioè il contesto intorno a noi muta velocemente, ma siamo noi resistenti a farlo, è sulla nostra consapevolezza che dobbiamo lavorare.

Siamo infatti dentro un problema di <pesantezza>. Proviamo allora a chiederci quanto siamo disposti a essere leggeri durante il nostro percorso di cambiamento, quanto siamo davvero pronti ad alleggerire il nostro bagaglio? https://cleolicalzi.it/2020/08/07/bagaglio-leggero/

Ed è da queste risposte che trasformeremo l’attrito in quella forza che ci permette di muoverci senza scivolare. E’ l’attrito infatti che permette alle ruote di un’automobile di avere aderenza sull’asfalto, permettendo di frenare, ma anche di partire.

Se facciamo attenzione agli attriti, avvertiremo che è l’attrito che ci mette in movimento e ci mantiene in equilibrio. E che senza non avremmo la necessaria <aderenza> ai cammini che intraprendiamo.

Impariamo a diventare agili, a scoprire che per restare in equilibrio, dobbiamo metterci in movimento.

Salto verso alt(r)o

Si era sempre saltato con uno stile che permetteva di tenere bene sott’occhio l’asticella.

C’era chi saltava con la sforbiciata, chi affrontava il salto con lo stile cosiddetto ‘ventrale’. Ma tutti saltavano tenendo lo sguardo sempre rivolto verso il basso, come se lo staccarsi da terra fosse un gesto involontario, e si volesse sempre mantenere un certo margine di sicurezza, il contatto anche solo visivo con la propria zona comfort.

Si andò avanti così per 72 anni, dal momento in cui il salto in alto divenne disciplina olimpionica. Sino a quando nel 1968 in pedana non si presentò un americano mingherlino, Richard Douhglas Fosbury, ritenuto sino ad allora un atleta senza alcun particolare talento.

Ed invece Dick Fosbury sorprese tutti, entrò in gioco contro ogni pronostico e con un guizzo cambiò le regole del gioco. Imponendo quello che da quel momento divenne <lo stile Fosbury>.

La rivoluzione di Fosbury fu nel cambio di prospettiva. Lo sguardo rivolto non più rivolto a cosa si lasciava, ma <verso dove si andava>.

Fosbury voltò le spalle al terreno e apri la sua visuale verso l’alto. Staccò la mente dai suoi limiti e la volse verso i suoi obiettivi.

Il suo era non solo un salto verso l’alto, ma <verso altro>.

Così, cambiata la prospettiva, non fu più l’asticella da superare il limite dell’orizzonte, ma a guidare il salto fu lo sguardo rivolto in alto, oltre ogni limite.

Mentre gli altri saltavano un ostacolo, il giovane Fosbury decise di osare e …volare oltre l’ostacolo (https://cleolicalzi.it/2021/05/20/il-nemico-che-ce-in-noi/).

Fosbury con il suo cambio di prospettiva, cambiò la storia del salto in alto.

Preparazione mentale, focus sull’obiettivo, rincorsa e acquistata la massima velocità, pronti a decollare verso la meta.

Era il coraggio dell’innovazione il suo talento. Quella sua tecnica, assurda, rivoluzionaria e accolta con tanto scetticismo, che ancora oggi resiste ed ha permesso di far raggiungere a tanti come lui altezze mai immaginate prima.

Lo stile Fosbury fu battezzato <Fosbury flop> la cui traduzione letterale è ‘fallimento’.

E richiama proprio il valore del ‘fallimento’ , dell’errore, come leva per cambiare prospettiva e salire di livello.

Fosbury osò, dove tutti lo sconsigliavano. Ma la sua forza fu proprio l’imperfezionismo (https://cleolicalzi.it/2020/07/12/limperfetta-meraviglia/).

Quello che per tanti era un errore nell’impostazione del salto, per Dick Fosbury era il cambiamento necessario.

Le probabilità di svettare nel salto per lui, atleticamente meno dotato di altri, non giocavano a favore, ma lui partì da questo per compiere quella che ancora oggi rappresenta la leadership nel salto in alto.

Un solo tipo di persone fallisce veramente: quelle che non rischiano. Gli altri innovano.

Fosbury come Bebe Vio ci insegna come se sembra impossibile, si può fare (https://cleolicalzi.it/2021/09/01/bebe-ed-il-superpotere-dei-sogni/).

Chi crede che l’impossibile non sia realizzabile e ripete le prassi sempre fatte dagli altri, va verso gli ostacoli <a pancia bassa>, rimanendo certo al sicuro da errori e fallimenti.

Ma così facendo non compierà mai quel <piccolo ordinario miracolo> che è rompere gli schemi, superare gli ostacoli e volare verso nuove mete. Con lo sguardo rivolto <oltre>.

Il pianoforte segreto

Il pianoforte segreto è un libro che racconta la storia della pianista cinese Zhu Xiao-Mei. Iscritta al conservatorio di Pechino, Zhu subisce la rivoluzione di Mao, durante la quale è vietato suonare i pezzi dei compositori occidentali.

Zhu è quindi costretta, suo malgrado, in uno spazio ristretto, dove deve applicarsi non a ciò che sente più vicino a lei e che può farle venir fuori il talento, quanto a ciò che <da altri> viene stabilito essere il suo percorso.

Ancora undicenne deve affrontare un esame di musica nella sua scuola. E si era sentita <inadeguata> e scoraggiata per la prova che <subiva> ma in cui non si sentiva libera di esprimere il proprio talento, non si era sentita libera di farlo con la musica che meglio le permettesse di esprimersi.

E per difendersi da chi non le permetteva di generare il suo talento aveva avanzato la scusa di avere le mani troppo piccole. Fu ‘scartata’ dalla giuria per questa sua imperfezione. Tutti tranne uno che prendendo la parola disse: <Cari colleghi, scusatemi, ma non sono d’accordo con voi. Trovo che la ragazza suoni molto bene e che soprattutto trasmetta qualcosa al di là delle note. Lasciamola suonare>.

Grazie a quell’intervento Zhu superò il suo primo esame ed entrò in accademia, dove incontrò il giurato Pan, da quel momento diventato il suo maestro che le disse <Ogni cosa ha due lati: uno positivo e uno negativo. Certo, hai le mani piccole e questo non ti faciliterà la vita in alcuni brani. Ma le mani piccole sono più veloci. Farai meraviglie con alcuni repertori. Vedrai, il negativo si dimostrerà positivo, come il positivo, a sua volta, può dimostrarsi negativo. Ho conosciuto un sacco di allievi che, poiché avevano mani grandi, non si sforzavano di lavorare. Una sfortuna, per loro>.

Il Maestro Pan aveva messo Zhu davanti al proprio imperfezionismo, aprendo il varco da cui farle generare il suo talento. Le aveva <aperto un mondo>.

Quel piccolo varco verso il mondo della consapevolezza spinse infatti Zhu a perseverare nei suoi studi, sino a lasciare il suo paese per trasferirsi a Parigi, dove finalmente libera di esprimersi con le note che meglio rispecchiavano la sua autenticità, sarebbe diventata una delle migliori interpreti al mondo delle difficilissime variazioni Goldberg di Bach.

Pan aveva aperto il mondo di Zhu, perché da lì potesse venir fuori il suo talento. La aveva <educata> a nutrire il proprio talento.

Educare ovvero <ex ducere>, tirare fuori il talento, il suo grado di libertà, aiutarlo a tracciare la sua strada in modo consapevole. Fornire gli strumenti per costruire la sua libertà di espressione.

Educare ha a che fare con la libertà dell’essere, con il diritto imprescindibile di ognuno di essere sé stesso, di esprimere sé stesso, di compiere il proprio percorso.

La leadership generativa non costruisce la via, ma indica la direzione dando gli strumenti per costruire un cammino che generi il talento del gruppo, che è qualcosa di molto di più del talento dei singoli.

Educare è allora <aiutare a generare>, ovvero svegliare il maestro interiore, quello straordinario che è in ciascuno di noi, e che spesso cresce proprio quando scopriamo la forza del nostro imperfezionismo.

Educare non è in-struire, cioè mettere dentro uno spazio vuoto nozioni necessarie solo ad affrontare delle singole prove. E’ invece mettere l’altro in condizione di sviluppare nuove consapevolezze, renderlo capace di scoprire dentro di sé ciò che serve al suo pieno sviluppo. Avviarlo alla sua strada.

La leadership allena all’autonomia, non a superare la singola prova.

Se così non fosse sarebbe come stabilire un limite alla crescita, partire dall’assunto che l’allievo non possa ‘superare il maestro’. Il bello dell’educare all’autonomia è proprio questo: rendere possibile generare conoscenza e talenti. Rendere possibile oltre ciò che l’educatore stesso vede.

Solo così le dita piccole possono diventare futuro aperto, perché saranno, se la ragazza le sentirà nella loro eccezionalità, l’occasione irripetibile per una maggiore maestria. Zhu aveva solo ostacoli davanti a sé, dalla dittatura che le imponeva lo spartito alla morfologia delle sua mani, ma trovo sulla sua strada un educatore capace di insegnarle a vedere oltre e a credere in quella nota unica che suona l’imperfezionismo.

Aggiorniamo il nostro software operativo

All’inizio di ogni nuovo anno, solare o lavorativo, facciamo buoni propositi, impegnandoci a raggiungere nell’anno obiettivi importanti. Traguardi che sinora abbiamo trascurato. Ma dopo qualche settimana ce ne siamo già dimenticati e rimettiamo i nostri progetti di cambiamento dentro il cassetto.

Perché nel tiro alla fune tra cambiamento e resistenza, che qualcuno prova a ‘nobilitare’ chiamandola resilienza, prevale l’abitudine (la resilienza è uno stato dinamico e non statico https://cleolicalzi.it/2021/10/13/3334/).

Prevale il rimanere al sicuro ormeggiati in rada, invece di prendere il largo e sperimentare pensieri nuovi, percorsi diversi, sentieri di innovazione.

L’abitudine non è altro che un comportamento o un processo di pensiero divenuto ‘automatico’, ovvero che scatta non come scelta ma come reazione di una sequenza già sperimentata.

Un comportamento che quindi non passa attraverso nessun processo di formazione di una nuova consapevolezza. E che come tale produce, inevitabilmente, un risultato ripetitivo di qualcosa già acquisito.

Le abitudini sono abilità consolidate, in cui la guida anzichè al nostro lucido arbitrio è affidata al ‘pilota automatico’ (https://wordpress.com/post/cleolicalzi.it/1225).

L’abitudine è il più spietato dei veleni perché entra in noi lentamente, silenziosamente, cresce a poco a poco nutrendosi della nostra inconsapevolezza.

Per cambiare dobbiamo metterci noi alla guida. Dobbiamo decidere di farlo.

L’antidoto può quindi essere solo uno: la consapevolezza che nasce anche dal farsi domande, per rimanere connessi con il ‘momento’ e non invece intrappolati in un contesto di pensiero ed azione che magari erano giusti un tempo, ma che adesso sono superati.

Il nostro software interiore va periodicamente aggiornato. Altrimenti, esattamente come con i computer il sistema operativo delle nostre scelte non sarà più in grado di funzionare correttamente.

Laddove c’è un proposito di cambiamento, vuol dire che c’è un’abitudine da cambiare. Ed è da questa che dobbiamo iniziare. Dalla ‘piccola’ insidiosa abitudine.

Serve imparare a dis-apprendere, pensare ed agire al di fuori di schemi preconfezionati che ci sono familiari (e per questo ci danno la ‘garanzia’ di sapere maneggiarli) ed iniziare invece ad agire attraverso l’ascolto attivo, ricercando il valore aggiunto dell’intelligenza condivisa.(https://wordpress.com/post/cleolicalzi.it/1843)

Imparando a guardare alle cose da una prospettiva diversa. Con la bussola puntata verso il mare aperto per abbandonare la ‘rada delle abitudini’.

E serve soprattutto la motivazione al cambiamento. Perché è proprio la motivazione il carburante del cambiamento.

Iniziamo allora l’anno impegnandoci ad abbandonare qualche ‘piccola abitudine’ aggiornando il nostro sistema operativo come ci insegna l’approccio Kaizen (https://wordpress.com/post/cleolicalzi.it/1724) e diamo gas al cambiamento.

«L’abitudine è la più infame delle malattie perché ci fa accettare qualsiasi disgrazia, qualsiasi dolore, qualsiasi morte. Per abitudine si vive accanto a persone odiose, si impara a portar le catene, a subir ingiustizie, a soffrire, ci si rassegna al dolore, alla solitudine, a tutto. L’abitudine è il più spietato dei veleni perché entra in noi lentamente, silenziosamente, cresce a poco a poco nutrendosi della nostra inconsapevolezza e quando scopriamo di averla addosso ogni fibra di noi s’è adeguata, ogni gesto s’è condizionato, non esiste più medicina che possa guarirci». O.Fallaci

Essere liberi di scegliere: storia di una leadership antifragile

“Spero di andare via lasciando la consapevolezza che si possa essere gentili e forti, che si possa essere un leader a modo proprio: un leader che sa quando è il momento di lasciare.”

Qualche giorno fa si è dimessa Jacinda Ardern, dal 2017 a capo del Governo della Nuova Zelanda e modello di leadership gentile, autentica e forte.

Leadership che ha dimostrato anche nell’annunciare le sue dimissioni, dicendo di aver perso quella motivazione necessaria per stare alla guida (“non ho più benzina nel serbatoio”) e per assumere ancora una così grande responsabilità.

Non più disponibile non tanto ad esserci, quanto ad esserci nel modo giusto.

Ecco la differenza nelle parole di Jacinta Arden: una leadership è tale quando fa delle scelte, che seppure all’apparenza possono sembrare di arresa esprimono invece la forza della consapevolezza e la potenza del sapersi mettere da parte per permettere che <accada il nuovo>.

Una leadership antifragile ed autentica che conferma ciò che aveva affermato nel momento del suo insediamento: <Siate forti, siate gentili>, lanciando così la sua idea di Leadership antifragile (https://cleolicalzi.it/2021/03/21/siate-forti-siate-gentili/).

La scelta di fare quello che in inglese si chiama “downshifting” (https://cleolicalzi.it/2023/01/10/downshifting-scalare-di-marcia/), un cambiamento verso il basso, non per abbandonare un compito ma perché quel compito si è concluso e si ha la consapevolezza che un ciclo si è chiuso. E si deve permettere che si svolga il futuro.

<Lasciare> non significa “tradire” il sogno del successo a tutti i costi. Significa invece riconoscere la finitezza di ogni fase ed avere la generosità e la capacità di <far accadere il nuovo>.

Vuol dire guardare avanti, e riconoscere che alla base della riuscita di ogni progetto serve quel carburante che è la motivazione ed il desiderio di realizzare (https://cleolicalzi.it/2021/05/25/costruisci-un-desiderio-condividilo-e-dagli-potere/).

Significa essere liberi e non prigionieri dei progetti altrui.

Alla base della generatività vi è proprio la capacità di saper lasciar andare (https://cleolicalzi.it/2022/05/14/generare-ovvero-saper-lasciare-andare/).

Lascio andare questo ruolo e così lo onoro: ne riconosco l’importanza e la responsabilità, e per questo termino il mio mandato e creo le premesse perché il mio lavoro cammini sulle gambe di chi assumerà adesso la guida. Significa volere il progetto, non il ruolo.

<Ero e resto parte della squadra>: cambia solo il ruolo in squadra. E sappiamo bene che come per essere un buon allenatore bisogna aver fatto gavetta in campo, così un allenatore che torna in campo conosce il gioco da ogni prospettiva.

Jacinda Ardern afferma una leadership autentica che rimarca la necessità di smettere di paragonare la propria storia a un modello ideale, smettere di inseguire un benchmark che non ci rappresenta.

Il vero valore aggiunto che ognuno di noi porta in ogni occasione sta nella storia unica che rappresenta: nessuna storia è lineare, il destino di nessuno è scritto prima che venga realizzato.

L’eterna implicita competizione con un predeterminato modello di perfezione che non esiste ci rende schiavi di un disegno che non ci riflette, non segue la nostra capacità di cambiare nel tempo, che è invece la nostra più grande ricchezza.

Scoprirlo e realizzare questa ricchezza è la forza della leadership antifragile (https://cleolicalzi.it/2021/07/30/creatori-di-possibilita/) che scopre proprio nella realizzazione del proprio imperfezionismo la sua strada (https://cleolicalzi.it/2022/01/17/encanto-la-forza-dellimperfezione/).

Che si concede il privilegio di poter <scegliere> cosa fare della propria vita. Di scegliere quali sono le tue autentiche priorità.

Leadership: visitare luoghi

Per Kouzes, <Una delle differenze fondamentali tra management e leadership è nell’etimologia dei due termini, è la differenza tra maneggiare e visitare luoghi.>

Ecco, la leadership va in esplorazione. Non si ferma a gestire ciò che già esiste, ma punta a rigenerare e costruire sempre nuovo valore.

La mentalità della leadership punta ad innovare, a rinnovare le prospettiva cercando sempre nuovi punti di osservazione.

La leadership è la guida che si assume la responsabilità di far vivere un’esperienza di crescita a tutto il gruppo. Con quella autorevolezza che riconosciamo a chi ci sa guidarci su terreni nuovi facendoci godere la meraviglia delle trasformazioni di paesaggio e vivere esperienze di crescita.

Non resta ferma su posizioni comode ma si inerpica per i sentieri meno battuti, cercando il punto ‘nuovo’ di osservazione, e laddove trova un passaggio che apre a nuove prospettive e che proietta su scenari capaci di generare crescita, si ferma e conduce il team a <visitare il luogo>. Invita a lasciare il luogo trasformato, arricchito di nuovo valore, contaminato da nuove prospettive.

Cambiando, se serve, l’itinerario del viaggio.

La mentalità della Leadership applica qualcosa che assomiglia al meccanismo di Google Maps: se qualcosa si frappone a cambiare i piani, un errore, un limite, un evento imprevisto, la mentalità della leadership <ricalcola il percorso>.

E riporta il gruppo su una traiettoria nuova. E’ proprio questa capacità di riprogrammare il viaggio che distingue la leadership, la capacità di rendere il viaggio stesso un’esperienza di crescita per sé e per il gruppo.

Visitare luoghi è ben diverso dal raggiungere destinazioni, perché non ha un itinerario prestabilito, che impedisce la creatività e la capacità di cambiare prospettiva, quando è necessario. Visitare luoghi apre gli scenari e crea spazio per innovare. E soprattutto, regala la possibilità di goderne l’esperienza che è l’essenza stessa del viaggio.

E così mentre il manager sale sul treno e si immerge nel suo laptop per ‘gestire’ il suo viaggio, la leadership guarda dal finestrino e si prende il tempo per godere dello scorrere del paesaggio, cogliendo quel ‘dettaglio’ da cui poi costruisce una nuova traiettoria.

Ciò che distingue un Leader da un capo è la capacità di innovare (Steve Jobs)