Futuro, lo spazio del possibile

Il futuro è lo spazio che ancora non ha avuto luogo, dove è ciò che non è ancora accaduto. E’ lo spazio del possibile, del divenire.

E’ lo spazio in cui si lascia andare il passato per potere generare il nuovo (https://cleolicalzi.it/2022/05/14/generare-ovvero-saper-lasciare-andare/).

E’ una parola che allarga i confini del pensiero e li proietta oltre l’orizzonte, ma che non per questo deve essere ‘postergata’. Deve invece essere vissuta nel presente con l’intensità e la predisposizione del viaggio.

Deve invece deve appartenere alle modalità di pensare ed agire presenti.

Perché è nel presente che si costruisce la possibilità al futuro di accadere.

Pensare al futuro, dilata gli spazi del presente, e apre la possibilità di costruire un tempo che non è più solo il susseguirsi di impegni – come è il tempo lineare, kronos, scandito da agende ed orologi – ma diventa Kairos, un tempo di qualità dove si costruiscono le basi per <far accadere il futuro> (https://cleolicalzi.it/2020/08/19/tempo-circolare/).

Futuro è un invito a sognare il futuro, a immaginare come dovrebbe essere e a impegnarsi per farlo accedere.

Significa leggere il tempo che stiamo vivendo, con l’esortazione a levare lo sguardo dal presente verso il domani, accolto non come un destino da subire ma sempre come il possibile da fare accadere.

Significa scegliere di puntare sui nostri talenti come strumento di continua crescita.

Costruire il futuro vuol dire tenere insieme una visione capace di abbracciare la vastità e la complessità dell’oggi, ed allo stesso tempo riconoscere e dare il giusto valore ai piccoli gesti della quotidianità, lavorando sulla consapevolezza.

Perché il futuro lo si costruisce a piccoli passi, in un cammino spesso periglioso ma nel quale cresciamo e ci ri-generiamo continuamente.

Lo sguardo d’insieme ed il particolare sono piani solo apparentemente fuori scala tra loro, ma in una prospettiva di futuro diventano strettamente complementari.

Tenerli insieme non è solo possibile, ma è soprattutto necessario. E’ questo infatti il modo con cui opera la leadership generativa, misurando la visione con le possibilità concrete, mettendo in equilibrio i limiti con i sogni, crescendo negli errori, e soprattutto lavorando sull’imperfezionismo e sul talento (https://cleolicalzi.it/2022/03/02/che-cose-il-talento/).

Avendo cura ed attenzione a chi è più vulnerabile e guardando alle cose con il <mindset dinamico> cioè con una mentalità dinamica che guarda sempre al futuro, e non statica sul passato. Una mentalità che sa bene che le basi del futuro sono ben radicate nel valore che diamo al presente.

E’ il senso della leadership generativa. Che mette le Persone sempre al centro, che punta alla valorizzazione delle imperfezioni, al saper trarre insegnamento dai fallimenti, alla capacità di trasformare un limite in una forza, alla capacità di una visione che dall’oggi si proietta al domani.

Gli strumenti che la leadership mette in campo <per generare> sono la pazienza, la generosità e soprattutto l’umiltà, che non significa bassa autostima ma valorizzazione delle proprie fragilità, che diventano pietre di inciampo per la crescita (https://cleolicalzi.it/2021/06/04/pazienza-gentilezza-umilta-la-forza-della-leadership/).

La leadership parla al plurale e coniuga verbi al futuro. E costruisce le tappe di un viaggio che si arricchisce ad ogni tappa. Perchè è così che si costruisce futuro, inciampo per inciampo. Stando sempre in cammino, perché è camminando, che si risolve (https://cleolicalzi.it/2021/04/01/camminando-si-risolve/).

<Viaggiare significa vivere in tutta la pienezza del termine; è dimenticare il passato e l’avvenire per il presente; è respirare completamente, godere di tutto, impadronirsi della creazione come di una cosa che ti appartiene, è cercare nella terra miniere d’oro che nessuno ha scavato, nell’aria meraviglie che nessuno ha visto, è passare accanto alla folla e raccogliere nell’erba le perle e i diamanti che essa, ignorante e distratta, ha scambiato per fiocchi di neve e gocce di rugiada.> Alexandre Dumas, Il Conte di Montecristo

Estrattore di talenti

L’efficacia di una leadership va valutata in termini di generatività, ovvero nella capacità di impatto positivo che ha sulla struttura, riuscendo a dar vita a quei processi di crescita che sono la cartina di tornasole della vitalità di un’organizzazione.

Tra i compiti della leadership vi è difatti quello di sapere ‘tirar fuori’ i talenti e costruire i ‘punti di sfida’ della squadra (https://cleolicalzi.it/2021/01/21/lallenatore-che-fa-la-differenza-in-campo/).

Motivare il gruppo a sfidare il pensiero dominante per intraprendere strade nuove, rompere gli schemi, scardinare le abitudini limitanti, per andare oltre a quello che si è già visto e fatto.

La leadership è un estrattore di talenti che si mette in ascolto per individuare le potenzialità dei propri collaboratori, per valorizzare ed elevare le aspettative di ognuno di loro, aiutandoli a crescere professionalmente, a sviluppare il loro talento, lavorando sul senso di squadra e favorendo la nascita di idee innovative (https://cleolicalzi.it/2022/03/02/che-cose-il-talento/).

Innovare per generare nuovo valore. Che significa costruire una storia nuova, che parta proprio dalla consapevolezza dei cicli che scandiscono ogni organizzazione. Innova chi sa riconoscere il momento che chiude un ciclo per fare spazio al nuovo (https://cleolicalzi.it/2021/04/20/ribaltare-il-pensiero-ordinario/).

La leadership costruisce valore proprio lavorando sugli ‘elementi di rottura’ che aprono spazi all’innovazione. Attenta a favorire il rigenerarsi a partire anche dalla propria leadership.

Per scovare nuove leadership nascoste serve attivare i sensi ed essere <esploratore> (https://cleolicalzi.it/2023/05/09/4394/).

Essere agili ed avere capacità di intuizione delle cose che possono accadere. Come l’apache che poggiava l’orecchio al terreno per sentire l’arrivo della mandria, la leadership ascolta il gruppo per leggere le dinamiche di cambiamento in atto.

Per questo, la leadership deve essere in grado di costituire gruppi di lavoro non solo efficienti ma efficaci, capaci cioè di lavorare connessi, in sinergia, stimolando il potere dell’intelligenza collettiva.

Se un’idea appartiene ad uno solo non sarà mai un’idea generativa <di valore>; solo se diventa patrimonio come del gruppo potrà tradursi in un progetto e realizzarsi.

<Non sono d’accordo con quello che dici, ma darei la vita perché tu lo possa dire> diceva Voltaire. E vale per i sistemi organizzati dove le idee devono essere fertilizzante per battaglie comuni. Devono diventare il collante del gruppo.

La leadership usa, laddove necessario, anche le arti della maieutica per individuare le opportunità migliori, valorizzando le iniziative individuali, evitando la tendenza al conflitto divergente, quello che nasce da conclusioni pregiudiziali.

Agisce responsabilizzando ciascuno a fare la propria parte con impegno, e favorendo quelle dinamiche che mettono in circolo entusiasmo e passione per il proprio lavoro.

Per riuscirvi, la leadership deve prima di tutto essere <affidabile>.Deve essere in grado di assomigliare alle parole che dice. Fare promesse solo se ha la capacità di mantenerle (https://cleolicalzi.it/2021/07/05/walk-the-talk/).

Deve poi fare in modo che questo atteggiamento venga accolto e fatto proprio da tutto il gruppo, diventando patrimonio comune. Trasmettendo al gruppo quel ‘sacro fuoco’ che è l’entusiasmo (https://cleolicalzi.it/2021/06/19/entusiasmo-avere-un-dio-dentro-di-se/).

Gli esami non finiscono mai

Gli esami non finiscono mai: questa celeberrima frase tratta dalla commedia di Eduardo De Filippo, dovremmo farla diventare una prospettiva nell’affrontare la complessità ed il continuo divenire.

La metafora degli esami che De Filippo usa per significare che le continue prove della vita, così come tutti i percorsi di crescita, devono essere affrontati lavorando sulla <respons-abilità>, cioè sulla costruzione di una capacità a rispondere con adeguatezza alle varie trasformazioni delle situazioni (https://cleolicalzi.it/2021/03/).

Questa prospettiva è quella che segna il confine e che differenzia una mentalità statica, che vede all’esame come un ‘giudizio’, ed una mentalità dinamica che invece vede nell’esame il gradino di una scala che serve a <divenire>. https://cleolicalzi.it/2021/06/15/la-mentalita-sperimentativa-della-leadership/

Dovremmo allora imparare davvero a non ritenere mai conclusa la fase della <maturazione> dei nostri talenti e delle potenzialità del gruppo nei contesti lavorativi ed organizzativi.

Il verbo maturare è infatti strettamente legato al divenire, alla trasformazione inevitabile da una situazione che va considerata solo ‘di partenza’ ma che deve necessariamente evolvere.

La radice stessa della parola <maturare> indica infatti il <giungere a compimento>. Nei <giusti tempi> quindi e non una volta e per sempre, ma con pazienza e perseveranza (https://cleolicalzi.it/2021/05/02/festina-lente-affrettati-con-calma/).

Maturare significa far generare il proprio talento. Con la lentezza e la perseveranza di una pianta, sviluppandosi in più di una direzione, seguendo la luce, radicando e ramificandosi. Per prepararsi a generare nuovi frutti.

Compito della leadership è allora il condurre a maturazione il potenziale del gruppo di lavoro, educare il gruppo a generare <continuamente> nuova conoscenza, nuove competenze, una nuove visione collettiva in grado di rendere possibile l’innovazione. A non farsi bastare le competenze iniziali, che diventano un’ancora per non crescere.

Aiutare a generare, ovvero portare a compimento il potenziale che è in ciascuno, valorizzando l’apporto di ognuno attraverso lo sviluppo di nuove consapevolezze, che permettano a tutto il gruppo di affrontare un nuovo esame di crescita.

Guidare con leadership un gruppo non è guidare e basta. Quello è <in-struire>, fornire cioè le istruzioni (le competenze) in modo ‘statico’. Mettere dentro uno spazio vuoto contenuti necessarie solo ad affrontare singole sfide.

La leadership allena invece a generare conoscenza e talenti. Allena a far accadere le cose.

Guidare comporta difatti la costruzione di una ‘cassetta degli attrezzi collettiva’ di consapevolezze e visioni in grado di guidare il gruppo a generare anche oltre la prospettiva iniziale della leadership e ben oltre ciò che nel momento puntuale si ritiene possibile.

Per generare serve allora scatenare creatività, serve creare quell’occasione ‘fuori dalle righe’, per liberare la creatività che serve per alimentare il talento.(link a innovare).

Ed è questo il compito a cui è chiamata la leadership: richiamare al valore del continuo ‘imparare a disapprendere’ (link) e cogliere quel punto di aggancio da cui costruire una rotta di cambiamento, anche del proprio sapere.

Anche e soprattutto per la leadership infatti gli esami non finiscono mai.

Se potessi cambierei…

Quante volte abbiamo detto: <se potessi, cambierei>. Ed è bastato sentire il suono di quel <se potessi> a farci intravedere una lunga strada in salita, piena di ostacoli.

La nostra mente va <automaticamente> in protezione, elencando tutti i costi ed i pericoli. E tira il freno, abbandonando il percorso.

E’ così che facciamo. Sentiamo tutta la fatica di intraprendere il cammino senza nemmeno avviarci a percorrerlo. Ci fermiamo prima, sulla soglia del cambiamento.

Ci fermiamo, nella errata convinzione che possa essere <un salto nel vuoto>. Evitando di vederlo invece come <un passo in avanti>.

Succede quando il nostro ‘sguardo’ va subito alla meta e calcola la distanza tra i nostri <sogni> ed il punto di partenza. E questa distanza ci sembra troppo estesa per le nostre risorse.

Basterebbe invertire la visuale: volgere la vista dal punto in cui siamo verso il panorama. Puntare il nostro sguardo <verso> ciò che ancora non è.

Se infatti la prospettiva con cui pensiamo al cambiamento è riferita al punto di partenza rimaniamo inevitabilmente ancorati, come una mongolfiera pronta al decollo che non viene però sganciata dai sacchi di sabbia che la tengono ben ferma al terreno.

Con lo sguardo fermo puntato a riva, scegliamo non in base a ciò che possiamo generare ma sulla base delle rinunce che la scelta ci pone. È ciò che accade quando rimandiamo all’infinito scelte importanti, restando in quello stato di sospensione che finisce per non farci scegliere. 

Quando non puntiamo lo sguardo verso l’orizzonte, lasciamo ad altri la responsabilità di decidere per noi.

Agire <verso qualcosa> ci rende invece protagonisti della nostra vita.

<Non era questo che avrei voluto>. Se a portarci verso il largo saranno altri e non ci saremo assunti la responsabilità delle scelte, finiremo inevitabilmente per interpretare il copione scritto da altri. Per essere <attori non protagonisti> delle nostre scelte. E finire per interpretare finali che non volevamo. (https://cleolicalzi.it/2021/12/19/non-siate-spettatori-ma-protagonisti-della-storia-che-vivete/)

Invertiamo invece la prospettiva. Partiamo dalla condizione nuova ed auspicata. Puntiamo il nostro sguardo su dove vogliamo arrivare e da lì costruiamo la direzione.

Affinché ci sia il cambiamento, serve infatti prima di tutto avere una direzione.

Il cambiamento non è infatti <andare via da qualcosa>, ma costruire il percorso verso un nuovo assetto delle cose.

E se è così, il primo passo deve quindi essere stabilire la rotta.

Ma il secondo senza dubbio <alleggerire> il nostro carico (https://cleolicalzi.it/2020/08/07/bagaglio-leggero/). Lasciare a terra le nostre incertezze e i precedenti fallimenti che non abbiamo già trasformato in <lezioni> (https://cleolicalzi.it/2021/09/09/errori-fecondi/) per procedere nel cammino portando con noi solo l’entusiasmo verso la nuova meta (https://cleolicalzi.it/2021/06/19/entusiasmo-avere-un-dio-dentro-di-se/).

Naviganti o esploratori?

Una volta per viaggiare in una località che non avevamo mai visitato, la nostra guida era la cartina geografica. Quel fazzoletto di carta che aprivamo per cercare la nostra posizione e poi seguire il reticolo disegnato sulla carta. Quell’incrocio di linee che ci avrebbe accompagnato passo passo sino alla nostra meta, sempre che non fossero intervenuti ‘cambiamenti’ in corso.

La difficoltà era solo iniziale: scoprire la giusta direzione in cui leggere la cartina. Dovevamo infatti scoprire come impugnare la mappa, capendo dove era il nord e dove il sud, per percorrere la strada indicata nella giusta direzione.

Se poi la strada indicata dalla cartina era ‘improvvisamente’ chiusa per lavori in corso, toccava a noi orientarci per rintracciare un’alternativa.

Raggiungere la meta era un continuo esercizio di scelte. Ogni tragitto era una <scoperta>. E spesso non arrivavamo al punto di destinazione ricercato, ma attraverso il tragitto indicato sulla carta visitavamo luoghi di cui non sapevamo l’esistenza e per questo non cercavamo.

Oggi la mappa di carta è stata sostituita dai navigatori satellitari ormai disponibili su tutti i nostri dispositivi. Sempre a disposizione, per guidarci, togliendoci la possibilità di inatteso che c’era nelle scelte che dovevamo fare noi.

Adesso le scelte le fa per noi tutte il navigatore satellitare. Più ‘diretto’ della mappa geografica: riconosce la posizione in cui ci troviamo, la direzioni in cui stiamo percorrendo la strada ed è informato sulle eventuali interruzioni del percorso. Conosce persino le nostre <abitudini> ed anzi tende a farcele ripetere, impedendoci di sperimentare nuovi percorsi o di raggiungere mete che non conosciamo.

Riesce ad informarci anche sui diversi tempi di attraversamento di un percorso rispetto ad un altro, riuscendo ad immettere tra le informazioni anche quelle relative al traffico e ci suggerisce il percorso più rapido.

Se prima eravamo guidati da una mappa che ci <costringeva> ad usare il nostro senso visivo e la nostra memoria e metteva in moto il nostro senso dell’orientamento, oggi fa tutto il navigatore.

Decide lui l’orientamento e ci conduce alla meta memorizzando al tempo stesso il nostro percorso, intuendo che possa diventare una costante delle nostre abitudini. E così facendo, allena le nostre abitudini a divenire argine al cambiamento.

La cartina geografica metteva in moto la nostra energia creativa; il navigatore fa lui il lavoro al posto nostro. Costringendoci a rimanere <fermi> anche quando viaggiamo, un po’ come il colibri (https://cleolicalzi.it/2020/05/16/70-battiti-dala-al-secondo/).

Essere guidati ci sta disimparando a cercare il nuovo. Stiamo perdendo il valore dell’esperienza delle cose inattese. Il valore che è nella ricerca, nella preparazione del viaggio e non nella meta.

“La propria destinazione non è mai un luogo, ma un nuovo modo di vedere le cose”
Henry Miller

Hansei: innovare imparando dagli errori

<Io non perdo mai: o vinco o imparo> Nelson Mandela.

Imparare dagli errori è una competenza sempre più utile in un tempo dominato dalla complessità e della mutevolezza.

Ma richiede un profondo cambiamento culturale: serve passare dalla ricerca dei colpevoli (e delle scuse) alla ricerca delle soluzioni.
Solo in questo modo l’insuccesso o il successo diventa una risorsa fondamentale per l’organizzazione che diventa realmente una ‘lerning organization’.

Gli errori accadono, sono inevitabili in qualsiasi percorso. Quel che cambia è la prospettiva con cui guardare agli <errori>.

Gli errori possono infatti essere generativi. Possono aiutarci a migliorare noi stessi, le organizzazioni nelle quali operiamo, i sistemi complessi nei quali operiamo, la qualità della nostra vita e delle nostre relazioni più in generale. Ma perché siano forieri di crescita dobbiamo porci nei confronti dell’errore in modalità ‘apprendimento’, abbandonando la ricerca delle ‘colpe’.

Rileggere gli errori cercando di attribuire colpe a sé stessi o ad altri è solo un modo per fuggire dai significati che ogni occasione di errore porta con sé.

L’errore non sta infatti nella mancanza che accade, ma nell’occasione che non cogliamo di apprendere la lezione che ogni errore porta con sé.

E’ ciò che ci insegna l’Hansei (反省) termine giapponese che significa auto-riflessione e mostra la via per trarre insegnamento dai propri errori non tanto al fine di evitarli in futuro, quanto di fare degli errori la nostra occasione di crescita. Di fare dell’errore l’anticamera per l’innovazione.

L’Hansei è una delle idee centrali della cultura giapponese ed è ad esempio alla base del protocollo organizzativo della Toyota. Il suo significato è quello di imparare a riconoscere i propri errori, elaborarli senza fermarsi a ricercare le colpe ma con la mente volta al percorso di crescita che l’errore porta in sé.

Hansei è un passo del processo di miglioramento continuo proprio del Kaizen (https://cleolicalzi.it/2020/12/17/kaizen/) per generare il cambiamento proprio dalla corretta elaborazioni degli errori, attraverso 5 passi: la riflessione, il riconoscimento, la responsabilità, la promessa e la scelta.

La riflessione chiede tempo per riflettere sull’esperienza. Il riconoscimento è la fase in cui capiamo e inquadriamo correttamente, anche nelle sue dinamiche, l’errore. La responsabilità è il processo con cui facciamo ‘nostro’ l’errore. La promessa è l’intendimento di farne tappa di apprendimento per non creare nuovamente le medesime condizioni. Ed infine la scelta dei nuovi pensieri e delle nuove azioni da mettere in campo generate proprio dal processo hansei.

L’Hansei impara anche a celebrare il successo con modestia ed umiltà. Perché è anche nella non corretta misura del successo, che si blocca la tensione all’apprendimento. Uno che pratica hansei non diventa mai convinto della propria superiorità in quanto pensa che ci sia sempre lo spazio per migliorare ancora. La superiorità manifesta infatti nasconde sempre errori tacitati a cui non si è dato spazio per diventare guide al cambiamento.

L’Hansei declina allora il significato profondo di consapevolezza, che vuol dire <stare dentro le cose>, comprendere sempre quello che ci succede, non per evitare l’errore ma per trarre il massimo da ogni esperienza, anche da quelle che non arrivano al risultato auspicato. Talvolta anche perché non era il percorso sbagliato, ma l’obiettivo. E’ una visione sistemica sia individuale che, e con maggior importanza, di team che diventa pratica di crescita dell’organizzazione che l’adotta.

Le domande giuste

Il cambiamento nasce dalle domande <giuste>. Da una diversa prospettiva con cui affrontiamo i nostri perché. Dalla direzione che diamo ed alle priorità che assegniamo a ciò di cui vogliamo colmare il nostro sapere.

Una bellissima poesia del 1890 attribuita ad un’indiana della tribù degli Oriah sposta l’attenzione sul valore dell’empatia. Su ciò che ci chiediamo quando davvero entriamo in connessione con gli altri. E spostiamo l’attenzione dai contorni all’essenziale.

Sapersi sedersi con il dolore dell’altro, vedere la bellezza anche quando non è così tutti giorni, lasciarsi riempire dall’estasi, rischiare tutto per realizzare i sogni del cuore.

Sono le domande giuste sulle persone che ci connettono con loro e creano, anche nelle organizzazioni di lavoro, il ‘clima’ giusto per costruire sistemi generativi.

Non importa la storia delle persone, conta il loro vissuto, importa che sia autentico in ogni sua espressione.

È l’autenticità che crea legami generati sulla fiducia. Ed è il legame di fiducia quello che anima la generatività.

<Non mi interessa cosa fai per vivere, voglio sapere per cosa sospiri, e se rischi il tutto per trovare i sogni del tuo cuore. Non mi interessa quanti anni hai, voglio sapere se ancora vuoi rischiare di sembrare stupido per l’amore, per i sogni, per l’avventura di essere vivo.

Non voglio sapere che pianeti minacciano la tua luna, voglio sapere se hai toccato il centro del tuo dolore, se sei rimasto aperto dopo i tradimenti della vita, o se ti sei rinchiuso per paura del dolore futuro.

Voglio sapere se puoi sederti con il dolore, il mio o il tuo; se puoi ballare pazzamente e lasciare l’estasi riempirti fino alla punta delle dita senza prevenirci di cautela, di essere realisti, o di ricordarci le limitazioni degli esseri umani.

Non voglio sapere se la storia che mi stai raccontando sia vera. Voglio sapere se sei capace di deludere un altro per essere autentico a te stesso, se puoi subire l’accusa di un tradimento e, non tradire la tua anima. Voglio sapere se sei fedele e quindi di fiducia.

Voglio sapere se sai vedere la bellezza anche quando non è bella tutti i giorni; se sei capace di far sorgere la tua vita con la tua sola presenza.

Voglio sapere se puoi vivere con il fracasso, tuo o mio, e continuare a gridare all’argento di una luna piena.

Non mi interessa sapere dove abiti o quanti soldi hai, mi interessa se ti puoi alzare dopo una notte di dolore, triste o spaccato in due, e fare quel che si deve fare per i bambini.

Non mi interessa chi sei, o come hai fatto per arrivare qui, voglio sapere se sapresti restare in mezzo al fuoco con me, e non retrocedere.

Non voglio sapere cosa hai studiato, o con chi o dove, voglio sapere cosa ti sostiene dentro, quando tutto il resto non l’ha fatto.

Voglio sapere se sai stare da solo con te stesso, e se veramente ti piace la compagnia che hai nei momenti vuoti.>

L’attrito che ci mantiene in movimento

<Il più grande spreco nel mondo è la differenza tra ciò che siamo e ciò che potremmo diventare.>

In ogni scelta di cambiamento c’è sempre qualcosa che si oppone alla trasformazione tra ciò che siamo e ciò che possiamo diventare, o tra ciò che è e ciò che possiamo far accadere.

Come una forza resistente, un attrito che impatta e dà potenza o la toglie al cambiamento. Ed è proprio sull’attrito che dobbiamo lavorare.

In fisica esistono 2 diversi tipi di attrito: l’attrito statico e l’attrito dinamico.

L’attrito statico è quella forza che si oppone al movimento di un corpo che si verifica quando un oggetto poggia su una superficie piana ma non si muove. E’ dovuto a tutte quelle interazioni che avvengono tra le superfici dei due materiali a contatto. Queste interazioni causano una <resistenza> al movimento, che impedisce all’oggetto di spostarsi.

L’entità dell’attrito statico dipende dalle proprietà delle superfici in contatto, come la pressione (grado di radicamento nelle abitudini, tensione esplorativa), la composizione chimica (influenzabilità, spirito esplorativo), la temperatura (allenamento al cambiamento), la densità (rapporto tra singolo e collettività, tra professionista ed organizzazione).

Un esempio di attrito statico necessario è l’attrito tra le suole delle nostre scarpe e il suolo, che è poi è quello che ci permette di camminare e senza il quale perderemmo aderenza al contesto e scivoleremmo senza avere la guida del cammino.

L’attrito dinamico è invece quello che condiziona il movimento di un corpo su una superficie a sua volta in movimento. Questa forza di attrito dipende dalla velocità dell’oggetto e dalla ruvidezza delle due superfici in contatto.

Si tratta di due diversi tipi di attrito, davanti ai quali dobbiamo porci differentemente.

Facciamo attenzione alla differenza tra le due forme di attrito: il primo deve essere “vinto” per poter cominciare il nostro cammino; il secondo è funzionale al percorso e ci accompagnerà durante tutto il tragitto se sarà da noi ben gestito.

Quando l’attrito che ci condiziona nelle nostre scelte di cambiamento è di tipo statico, a frenarci è il legame tra noi e l’ambiente che ci circonda. Ed è allora sul contesto che dobbiamo lavorare e sulla nostra dipendenza da esso, sulle nostre abitudini, sulle nostre convinzioni, e sulle interazioni che abbiamo con quello che è oggi il presente.

L’attrito statico infatti ci fa stare fermi e ci impedisce di <immaginarci in movimento>. Basterà superarlo, quel famoso ‘primo passo che ci mette in cammino’, e poi camminando impareremo a percepire il divenire del contesto e scoprire che era la nostra percezione a frenarci. Camminando infatti si risolve https://cleolicalzi.it/2021/04/01/camminando-si-risolve/

Se invece a condizionare le nostre scelte è un un attrito di tipo dinamico, quando cioè il contesto intorno a noi muta velocemente, ma siamo noi resistenti a farlo, è sulla nostra consapevolezza che dobbiamo lavorare.

Siamo infatti dentro un problema di <pesantezza>. Proviamo allora a chiederci quanto siamo disposti a essere leggeri durante il nostro percorso di cambiamento, quanto siamo davvero pronti ad alleggerire il nostro bagaglio? https://cleolicalzi.it/2020/08/07/bagaglio-leggero/

Ed è da queste risposte che trasformeremo l’attrito in quella forza che ci permette di muoverci senza scivolare. E’ l’attrito infatti che permette alle ruote di un’automobile di avere aderenza sull’asfalto, permettendo di frenare, ma anche di partire.

Se facciamo attenzione agli attriti, avvertiremo che è l’attrito che ci mette in movimento e ci mantiene in equilibrio. E che senza non avremmo la necessaria <aderenza> ai cammini che intraprendiamo.

Impariamo a diventare agili, a scoprire che per restare in equilibrio, dobbiamo metterci in movimento.

Salto verso alt(r)o

Si era sempre saltato con uno stile che permetteva di tenere bene sott’occhio l’asticella.

C’era chi saltava con la sforbiciata, chi affrontava il salto con lo stile cosiddetto ‘ventrale’. Ma tutti saltavano tenendo lo sguardo sempre rivolto verso il basso, come se lo staccarsi da terra fosse un gesto involontario, e si volesse sempre mantenere un certo margine di sicurezza, il contatto anche solo visivo con la propria zona comfort.

Si andò avanti così per 72 anni, dal momento in cui il salto in alto divenne disciplina olimpionica. Sino a quando nel 1968 in pedana non si presentò un americano mingherlino, Richard Douhglas Fosbury, ritenuto sino ad allora un atleta senza alcun particolare talento.

Ed invece Dick Fosbury sorprese tutti, entrò in gioco contro ogni pronostico e con un guizzo cambiò le regole del gioco. Imponendo quello che da quel momento divenne <lo stile Fosbury>.

La rivoluzione di Fosbury fu nel cambio di prospettiva. Lo sguardo rivolto non più rivolto a cosa si lasciava, ma <verso dove si andava>.

Fosbury voltò le spalle al terreno e apri la sua visuale verso l’alto. Staccò la mente dai suoi limiti e la volse verso i suoi obiettivi.

Il suo era non solo un salto verso l’alto, ma <verso altro>.

Così, cambiata la prospettiva, non fu più l’asticella da superare il limite dell’orizzonte, ma a guidare il salto fu lo sguardo rivolto in alto, oltre ogni limite.

Mentre gli altri saltavano un ostacolo, il giovane Fosbury decise di osare e …volare oltre l’ostacolo (https://cleolicalzi.it/2021/05/20/il-nemico-che-ce-in-noi/).

Fosbury con il suo cambio di prospettiva, cambiò la storia del salto in alto.

Preparazione mentale, focus sull’obiettivo, rincorsa e acquistata la massima velocità, pronti a decollare verso la meta.

Era il coraggio dell’innovazione il suo talento. Quella sua tecnica, assurda, rivoluzionaria e accolta con tanto scetticismo, che ancora oggi resiste ed ha permesso di far raggiungere a tanti come lui altezze mai immaginate prima.

Lo stile Fosbury fu battezzato <Fosbury flop> la cui traduzione letterale è ‘fallimento’.

E richiama proprio il valore del ‘fallimento’ , dell’errore, come leva per cambiare prospettiva e salire di livello.

Fosbury osò, dove tutti lo sconsigliavano. Ma la sua forza fu proprio l’imperfezionismo (https://cleolicalzi.it/2020/07/12/limperfetta-meraviglia/).

Quello che per tanti era un errore nell’impostazione del salto, per Dick Fosbury era il cambiamento necessario.

Le probabilità di svettare nel salto per lui, atleticamente meno dotato di altri, non giocavano a favore, ma lui partì da questo per compiere quella che ancora oggi rappresenta la leadership nel salto in alto.

Un solo tipo di persone fallisce veramente: quelle che non rischiano. Gli altri innovano.

Fosbury come Bebe Vio ci insegna come se sembra impossibile, si può fare (https://cleolicalzi.it/2021/09/01/bebe-ed-il-superpotere-dei-sogni/).

Chi crede che l’impossibile non sia realizzabile e ripete le prassi sempre fatte dagli altri, va verso gli ostacoli <a pancia bassa>, rimanendo certo al sicuro da errori e fallimenti.

Ma così facendo non compierà mai quel <piccolo ordinario miracolo> che è rompere gli schemi, superare gli ostacoli e volare verso nuove mete. Con lo sguardo rivolto <oltre>.

Il pianoforte segreto

Il pianoforte segreto è un libro che racconta la storia della pianista cinese Zhu Xiao-Mei. Iscritta al conservatorio di Pechino, Zhu subisce la rivoluzione di Mao, durante la quale è vietato suonare i pezzi dei compositori occidentali.

Zhu è quindi costretta, suo malgrado, in uno spazio ristretto, dove deve applicarsi non a ciò che sente più vicino a lei e che può farle venir fuori il talento, quanto a ciò che <da altri> viene stabilito essere il suo percorso.

Ancora undicenne deve affrontare un esame di musica nella sua scuola. E si era sentita <inadeguata> e scoraggiata per la prova che <subiva> ma in cui non si sentiva libera di esprimere il proprio talento, non si era sentita libera di farlo con la musica che meglio le permettesse di esprimersi.

E per difendersi da chi non le permetteva di generare il suo talento aveva avanzato la scusa di avere le mani troppo piccole. Fu ‘scartata’ dalla giuria per questa sua imperfezione. Tutti tranne uno che prendendo la parola disse: <Cari colleghi, scusatemi, ma non sono d’accordo con voi. Trovo che la ragazza suoni molto bene e che soprattutto trasmetta qualcosa al di là delle note. Lasciamola suonare>.

Grazie a quell’intervento Zhu superò il suo primo esame ed entrò in accademia, dove incontrò il giurato Pan, da quel momento diventato il suo maestro che le disse <Ogni cosa ha due lati: uno positivo e uno negativo. Certo, hai le mani piccole e questo non ti faciliterà la vita in alcuni brani. Ma le mani piccole sono più veloci. Farai meraviglie con alcuni repertori. Vedrai, il negativo si dimostrerà positivo, come il positivo, a sua volta, può dimostrarsi negativo. Ho conosciuto un sacco di allievi che, poiché avevano mani grandi, non si sforzavano di lavorare. Una sfortuna, per loro>.

Il Maestro Pan aveva messo Zhu davanti al proprio imperfezionismo, aprendo il varco da cui farle generare il suo talento. Le aveva <aperto un mondo>.

Quel piccolo varco verso il mondo della consapevolezza spinse infatti Zhu a perseverare nei suoi studi, sino a lasciare il suo paese per trasferirsi a Parigi, dove finalmente libera di esprimersi con le note che meglio rispecchiavano la sua autenticità, sarebbe diventata una delle migliori interpreti al mondo delle difficilissime variazioni Goldberg di Bach.

Pan aveva aperto il mondo di Zhu, perché da lì potesse venir fuori il suo talento. La aveva <educata> a nutrire il proprio talento.

Educare ovvero <ex ducere>, tirare fuori il talento, il suo grado di libertà, aiutarlo a tracciare la sua strada in modo consapevole. Fornire gli strumenti per costruire la sua libertà di espressione.

Educare ha a che fare con la libertà dell’essere, con il diritto imprescindibile di ognuno di essere sé stesso, di esprimere sé stesso, di compiere il proprio percorso.

La leadership generativa non costruisce la via, ma indica la direzione dando gli strumenti per costruire un cammino che generi il talento del gruppo, che è qualcosa di molto di più del talento dei singoli.

Educare è allora <aiutare a generare>, ovvero svegliare il maestro interiore, quello straordinario che è in ciascuno di noi, e che spesso cresce proprio quando scopriamo la forza del nostro imperfezionismo.

Educare non è in-struire, cioè mettere dentro uno spazio vuoto nozioni necessarie solo ad affrontare delle singole prove. E’ invece mettere l’altro in condizione di sviluppare nuove consapevolezze, renderlo capace di scoprire dentro di sé ciò che serve al suo pieno sviluppo. Avviarlo alla sua strada.

La leadership allena all’autonomia, non a superare la singola prova.

Se così non fosse sarebbe come stabilire un limite alla crescita, partire dall’assunto che l’allievo non possa ‘superare il maestro’. Il bello dell’educare all’autonomia è proprio questo: rendere possibile generare conoscenza e talenti. Rendere possibile oltre ciò che l’educatore stesso vede.

Solo così le dita piccole possono diventare futuro aperto, perché saranno, se la ragazza le sentirà nella loro eccezionalità, l’occasione irripetibile per una maggiore maestria. Zhu aveva solo ostacoli davanti a sé, dalla dittatura che le imponeva lo spartito alla morfologia delle sua mani, ma trovo sulla sua strada un educatore capace di insegnarle a vedere oltre e a credere in quella nota unica che suona l’imperfezionismo.

Aggiorniamo il nostro software operativo

All’inizio di ogni nuovo anno, solare o lavorativo, facciamo buoni propositi, impegnandoci a raggiungere nell’anno obiettivi importanti. Traguardi che sinora abbiamo trascurato. Ma dopo qualche settimana ce ne siamo già dimenticati e rimettiamo i nostri progetti di cambiamento dentro il cassetto.

Perché nel tiro alla fune tra cambiamento e resistenza, che qualcuno prova a ‘nobilitare’ chiamandola resilienza, prevale l’abitudine (la resilienza è uno stato dinamico e non statico https://cleolicalzi.it/2021/10/13/3334/).

Prevale il rimanere al sicuro ormeggiati in rada, invece di prendere il largo e sperimentare pensieri nuovi, percorsi diversi, sentieri di innovazione.

L’abitudine non è altro che un comportamento o un processo di pensiero divenuto ‘automatico’, ovvero che scatta non come scelta ma come reazione di una sequenza già sperimentata.

Un comportamento che quindi non passa attraverso nessun processo di formazione di una nuova consapevolezza. E che come tale produce, inevitabilmente, un risultato ripetitivo di qualcosa già acquisito.

Le abitudini sono abilità consolidate, in cui la guida anzichè al nostro lucido arbitrio è affidata al ‘pilota automatico’ (https://wordpress.com/post/cleolicalzi.it/1225).

L’abitudine è il più spietato dei veleni perché entra in noi lentamente, silenziosamente, cresce a poco a poco nutrendosi della nostra inconsapevolezza.

Per cambiare dobbiamo metterci noi alla guida. Dobbiamo decidere di farlo.

L’antidoto può quindi essere solo uno: la consapevolezza che nasce anche dal farsi domande, per rimanere connessi con il ‘momento’ e non invece intrappolati in un contesto di pensiero ed azione che magari erano giusti un tempo, ma che adesso sono superati.

Il nostro software interiore va periodicamente aggiornato. Altrimenti, esattamente come con i computer il sistema operativo delle nostre scelte non sarà più in grado di funzionare correttamente.

Laddove c’è un proposito di cambiamento, vuol dire che c’è un’abitudine da cambiare. Ed è da questa che dobbiamo iniziare. Dalla ‘piccola’ insidiosa abitudine.

Serve imparare a dis-apprendere, pensare ed agire al di fuori di schemi preconfezionati che ci sono familiari (e per questo ci danno la ‘garanzia’ di sapere maneggiarli) ed iniziare invece ad agire attraverso l’ascolto attivo, ricercando il valore aggiunto dell’intelligenza condivisa.(https://wordpress.com/post/cleolicalzi.it/1843)

Imparando a guardare alle cose da una prospettiva diversa. Con la bussola puntata verso il mare aperto per abbandonare la ‘rada delle abitudini’.

E serve soprattutto la motivazione al cambiamento. Perché è proprio la motivazione il carburante del cambiamento.

Iniziamo allora l’anno impegnandoci ad abbandonare qualche ‘piccola abitudine’ aggiornando il nostro sistema operativo come ci insegna l’approccio Kaizen (https://wordpress.com/post/cleolicalzi.it/1724) e diamo gas al cambiamento.

«L’abitudine è la più infame delle malattie perché ci fa accettare qualsiasi disgrazia, qualsiasi dolore, qualsiasi morte. Per abitudine si vive accanto a persone odiose, si impara a portar le catene, a subir ingiustizie, a soffrire, ci si rassegna al dolore, alla solitudine, a tutto. L’abitudine è il più spietato dei veleni perché entra in noi lentamente, silenziosamente, cresce a poco a poco nutrendosi della nostra inconsapevolezza e quando scopriamo di averla addosso ogni fibra di noi s’è adeguata, ogni gesto s’è condizionato, non esiste più medicina che possa guarirci». O.Fallaci

Essere liberi di scegliere: storia di una leadership antifragile

“Spero di andare via lasciando la consapevolezza che si possa essere gentili e forti, che si possa essere un leader a modo proprio: un leader che sa quando è il momento di lasciare.”

Qualche giorno fa si è dimessa Jacinda Ardern, dal 2017 a capo del Governo della Nuova Zelanda e modello di leadership gentile, autentica e forte.

Leadership che ha dimostrato anche nell’annunciare le sue dimissioni, dicendo di aver perso quella motivazione necessaria per stare alla guida (“non ho più benzina nel serbatoio”) e per assumere ancora una così grande responsabilità.

Non più disponibile non tanto ad esserci, quanto ad esserci nel modo giusto.

Ecco la differenza nelle parole di Jacinta Arden: una leadership è tale quando fa delle scelte, che seppure all’apparenza possono sembrare di arresa esprimono invece la forza della consapevolezza e la potenza del sapersi mettere da parte per permettere che <accada il nuovo>.

Una leadership antifragile ed autentica che conferma ciò che aveva affermato nel momento del suo insediamento: <Siate forti, siate gentili>, lanciando così la sua idea di Leadership antifragile (https://cleolicalzi.it/2021/03/21/siate-forti-siate-gentili/).

La scelta di fare quello che in inglese si chiama “downshifting” (https://cleolicalzi.it/2023/01/10/downshifting-scalare-di-marcia/), un cambiamento verso il basso, non per abbandonare un compito ma perché quel compito si è concluso e si ha la consapevolezza che un ciclo si è chiuso. E si deve permettere che si svolga il futuro.

<Lasciare> non significa “tradire” il sogno del successo a tutti i costi. Significa invece riconoscere la finitezza di ogni fase ed avere la generosità e la capacità di <far accadere il nuovo>.

Vuol dire guardare avanti, e riconoscere che alla base della riuscita di ogni progetto serve quel carburante che è la motivazione ed il desiderio di realizzare (https://cleolicalzi.it/2021/05/25/costruisci-un-desiderio-condividilo-e-dagli-potere/).

Significa essere liberi e non prigionieri dei progetti altrui.

Alla base della generatività vi è proprio la capacità di saper lasciar andare (https://cleolicalzi.it/2022/05/14/generare-ovvero-saper-lasciare-andare/).

Lascio andare questo ruolo e così lo onoro: ne riconosco l’importanza e la responsabilità, e per questo termino il mio mandato e creo le premesse perché il mio lavoro cammini sulle gambe di chi assumerà adesso la guida. Significa volere il progetto, non il ruolo.

<Ero e resto parte della squadra>: cambia solo il ruolo in squadra. E sappiamo bene che come per essere un buon allenatore bisogna aver fatto gavetta in campo, così un allenatore che torna in campo conosce il gioco da ogni prospettiva.

Jacinda Ardern afferma una leadership autentica che rimarca la necessità di smettere di paragonare la propria storia a un modello ideale, smettere di inseguire un benchmark che non ci rappresenta.

Il vero valore aggiunto che ognuno di noi porta in ogni occasione sta nella storia unica che rappresenta: nessuna storia è lineare, il destino di nessuno è scritto prima che venga realizzato.

L’eterna implicita competizione con un predeterminato modello di perfezione che non esiste ci rende schiavi di un disegno che non ci riflette, non segue la nostra capacità di cambiare nel tempo, che è invece la nostra più grande ricchezza.

Scoprirlo e realizzare questa ricchezza è la forza della leadership antifragile (https://cleolicalzi.it/2021/07/30/creatori-di-possibilita/) che scopre proprio nella realizzazione del proprio imperfezionismo la sua strada (https://cleolicalzi.it/2022/01/17/encanto-la-forza-dellimperfezione/).

Che si concede il privilegio di poter <scegliere> cosa fare della propria vita. Di scegliere quali sono le tue autentiche priorità.

Leadership: visitare luoghi

Per Kouzes, <Una delle differenze fondamentali tra management e leadership è nell’etimologia dei due termini, è la differenza tra maneggiare e visitare luoghi.>

Ecco, la leadership va in esplorazione. Non si ferma a gestire ciò che già esiste, ma punta a rigenerare e costruire sempre nuovo valore.

La mentalità della leadership punta ad innovare, a rinnovare le prospettiva cercando sempre nuovi punti di osservazione.

La leadership è la guida che si assume la responsabilità di far vivere un’esperienza di crescita a tutto il gruppo. Con quella autorevolezza che riconosciamo a chi ci sa guidarci su terreni nuovi facendoci godere la meraviglia delle trasformazioni di paesaggio e vivere esperienze di crescita.

Non resta ferma su posizioni comode ma si inerpica per i sentieri meno battuti, cercando il punto ‘nuovo’ di osservazione, e laddove trova un passaggio che apre a nuove prospettive e che proietta su scenari capaci di generare crescita, si ferma e conduce il team a <visitare il luogo>. Invita a lasciare il luogo trasformato, arricchito di nuovo valore, contaminato da nuove prospettive.

Cambiando, se serve, l’itinerario del viaggio.

La mentalità della Leadership applica qualcosa che assomiglia al meccanismo di Google Maps: se qualcosa si frappone a cambiare i piani, un errore, un limite, un evento imprevisto, la mentalità della leadership <ricalcola il percorso>.

E riporta il gruppo su una traiettoria nuova. E’ proprio questa capacità di riprogrammare il viaggio che distingue la leadership, la capacità di rendere il viaggio stesso un’esperienza di crescita per sé e per il gruppo.

Visitare luoghi è ben diverso dal raggiungere destinazioni, perché non ha un itinerario prestabilito, che impedisce la creatività e la capacità di cambiare prospettiva, quando è necessario. Visitare luoghi apre gli scenari e crea spazio per innovare. E soprattutto, regala la possibilità di goderne l’esperienza che è l’essenza stessa del viaggio.

E così mentre il manager sale sul treno e si immerge nel suo laptop per ‘gestire’ il suo viaggio, la leadership guarda dal finestrino e si prende il tempo per godere dello scorrere del paesaggio, cogliendo quel ‘dettaglio’ da cui poi costruisce una nuova traiettoria.

Ciò che distingue un Leader da un capo è la capacità di innovare (Steve Jobs)

Downshifting, scalare di marcia

Quante volte abbiamo sperimentato – spesso senza averla intenzionalmente programmata – la capacità rigenerativa delle pause ? Fermarsi per ripartire con nuove idee e prospettive.

Downshifting, Scalare di marcia. Letteralmente “andare verso il basso” ma la giusta traduzione è “rallentare“, ovvero decidere di ridare valore al tempo. Ricercando un tempo di qualità, scegliendo di dedicare ad ogni attività il giusto spazio.

Rallentare per riprendere il cammino con la giusta andatura.

Significa <semplificare>, lasciando andare tutto ciò che ostacola la nostra trasformazione. Per imparare e far propria l’arte della felicità. Per riappropriarsi del presente e della propria vita senza proiettarsi in anticipo nel futuro.

Il significato del downshifting è nel lasciare accadere le cose, imparando a dare alle cose il ‘giusto’ valore. Ed il giusto tempo.

Per imparare a farlo proviamo a dividere le attività che scandiscono la nostra vita in 4 quadranti: in alto mettiamo le cose importanti ed urgenti, quelle che sono le priorità del nostro momento.

A seguire staranno le cose importanti ma non urgenti, che segneremo nelle nostre agende ma a cui sappiamo potremo dedicarci solo ‘avremo’ il tempo per farlo. Sarà il valore che diamo alla loro importanza – e il no valore che riconosciamo a quelle che seguono – che stabilirà la loro capacità di salire in cima.

Ci sono infatti a seguire le cose non importanti (per noi) ma urgenti (che hanno cioè una scadenza da rispettare). Di queste domandiamoci se sono veramente urgenti e se lo sono se sono veramente un compito che dobbiamo svolgere in prima persona, o se lo abbiamo avocato a sé per un’incapacità di delegare ad altri.

Ed infine nel nostro caleidoscopio di cose da fare ci sono quelle cose che sappiamo essere non urgenti e non importanti, ma stanno lì a ‘riempire’ le nostre agende e a impedirci di rallentare. E sono quelle da eliminare. Perchè sono quasi sempre le ‘scuse’ che ci diciamo per non affrontare le sfide veramente importanti.

Proviamo allora a rinominare i 4 spazi in cui abbiamo suddiviso la nostra agenda. In alto ci sono le cose ‘essenziali’, poi le cose ‘che possono creare valore’, poi ci sono gli spazi che dobbiamo avere la capacità di lasciare agli altri. L’ultimo quadrante è quello delle cose superflue. Chiamandole così ci verrà sicuramente più semplice eliminarle.

Il tempo Kronos ‘ esterno’ è quello degli orologi, dei calendari, delle scadenze da cui ci facciamo inseguire ed ha lo stesso scorrere per tutti. Il tempo ‘interno’, quello che ci appartiene e ci fa crescere, invece, è il tempo Kairos, che è il tempo di qualità, scandito dal valore che diamo alle cose.

Impariamo allora a ‘dilatare il nostro tempo’, trasformando il tempo Kronos nel tempo Kairos, che invece è il tempo ‘nostro’ in cui siamo noi ad avere il timone sulla direzione che diamo a ciò che decidiamo di fare.

Scegliamo cosa fare del nostro tempo, diamo noi il ritmo, e scopriremo che il tempo <recuperato> è proprio quello dell’ozio creativo quello che dà spazio anche alla felicità.

Prendiamoci allora le nostre pause, viviamole nella loro capacità generativa, diamo spazio a tempi che ci siamo negati, svuotiamo le agende dal superfluo. E scopriremo che è solo scalando di marcia, che si possono poi affrontare le salite.

Il volo delle aquile

Una leggenda popolare indiana dice che le aquile vivono fino a 70 anni, ma che intorno ai 40 anni, devono prendere una difficile decisione che decide sulla loro vita.

Dopo tanto volare, le ali dell’aquila, ormai invecchiate e pesanti a causa delle dimensioni raggiunte dal piumaggio, rendono complesso volare e impediscono all’aquila di vagare per scoprire il nuovo. Le unghie sono diventate così lunghe che non riescono più ad afferrare le prede di cui l’aquila si nutre. Ed il becco, che si è nel tempo allungato ed incurvato, non è più utile a trattenere le prede che riescono così a sfuggire.

Le aquile si trovano allora ad affrontare la mutazione del loro corpo che le rendeva prima le <regine del cielo>. E così imparano a conoscere i <limiti>. E scoprono significato ed il valore della loro forza.

All’aquila toccano decidere tra abbandonarsi e morire, o scegliere di affrontare un complesso processo di rinnovamento.

L’aquila che sceglie il cambiamento vola verso un nido sicuro tra le montagne vicino a un muro. Lì inizia a colpire con il becco sul muro con grande forza finché non riesce a strapparlo. Quindi attenderà la crescita di un nuovo becco, con il quale si staccherà uno per uno i suoi vecchi artigli. Quando i nuovi artigli iniziano a crescere, inizierà a strapparsi le piume consumate e darà la possibilità al nuovo piumaggio di spuntare.

E dopo tutti lunghi e dolorosi mesi di ferite, cicatrici e crescita, l’aquila riesce a fare il suo volo di rinnovamento, rinascita e celebrazione per vivere – rigenerata la sua ‘seconda vita’.

Non è in realtà vero che le aquile siano uccelli così longevi; vivono in realtà intorno ai 15-20 anni ma la storia narrata dalla leggenda popolare indiana è una buona metafora per parlare delle scelte difficili da affrontare e di come il cambiamento possa essere generativo.

La leggenda ci fornisce però l’esempio di come esiste nella nostra vita quel momento in cui <giunti nel mezzo del cammin di nostra vita> dobbiamo <scegliere> di rigenerare le nostre conoscenze, le nostre convinzioni, le nostre abitudini, le nostre connessioni, iniziare un processo di rinnovamento dei nostri ‘strumenti’.

Per farlo dobbiamo <disapprendere>, ovvero abbandonare convinzioni e ricordi, spesso cristallizzati in pregiudizi, il cui peso ci impedisce di rigenerarci e ‘volare oltre’ (https://cleolicalzi.it/2021/01/04/imparare-a-disapprendere-2/).

Solo liberi dal passato possiamo trarre vantaggio dal prezioso risultato che un rinnovamento ci porta sempre. E’ solo rimanendo fermi che si va indietro.

Per rigenerare dobbiamo imparare ad abbandonare (https://cleolicalzi.it/2022/05/14/generare-ovvero-saper-lasciare-andare/).

Mettere via il modo in cui abbiamo immagazzinato gli eventi e tenere con noi solo l’esperienza, la lezione che abbiamo imparato dai nostri errori fecondi (https://cleolicalzi.it/2021/09/09/errori-fecondi/).

Per mettere ordine, rinnovarci e riprendere il volo, dobbiamo prima riconoscere noi stessi, sapere chi siamo oggi (non chi siamo stati ieri), quali sono le nostre potenzialità oggi e soprattutto decidere verso dove vogliamo andare.

Dobbiamo scegliere non di adattarci al problema, ma usare il limite che ci si pone innanzi come il grimaldello per innescare il cambiamento generativo.

Quell’aquila che sceglie di rinnovarsi, ha davanti a sé nuove altezze. Mentre l’aquila che avrà accettato il consumarsi dei suoi talenti, resterà abbandonata a terra, persa <tra tutti i se e i ma> con cui avrà riempito di ostacoli la scelta di affrontare nuove sfide (il nemico che c’è in noi: https://cleolicalzi.it/2021/05/20/il-nemico-che-ce-in-noi/).

<Quando arriva una tempesta, tutti gli uccelli corrono ai ripari. Tranne l’aquila, che invece sceglie di volare sopra la tempesta. Quando la vita si fa tempestosa, possa il tuo Cuore volare alto come un’aquila! >(Madre Teresa)

Ripartire dai territori

Per innescare processi di sviluppo, che incidano in modo significativo e durevole sull’economia dei territori, bisogna cambiare radicalmente il modo di concepire la programmazione territoriale. Ripartendo dalla coesione sociale e dal coinvolgimento reale e sostanziale dei cittadini e dei portatori di interesse.

Ed è proprio sul concetto di coesione sociale – termine diventato il baricentro delle politiche europee e fulcro del Piano di Ripresa e Resilienza (ma altrettanto poco compreso e frainteso, come lo è un po’ sempre stato il concetto di “sostenibilità”) – che si gioca la partita dello sviluppo dei territori e delle comunità.

L’errore comune è considerare la coesione come un obiettivo, quando invece è un ‘metodo’.

La Coesione è infatti lo strumento attraverso il quale si persegue l’obiettivo dell’inclusione sociale, fondamento non solo delle politiche europee (in primis il Trattato di Lisbona, di cui tutti parlano ma pochi lo hanno veramente letto articolo per articolo) ma anche nella nostra Costituzione (art.3 che invita a rimuovere gli squilibri economici e sociali).

Se la coesione è il mezzo, il fine è allora quello di assicurare ad ogni persona la possibilità di vivere in modo sostenibile, cioè in modo armonico e in un sistema che garantisce pari opportunità e l’equilibrio delle scelte della comunità.

Attraverso lo strumento della coesione si persegue il fine di costruire la possibilità per le comunità di vivere tutte le dimensioni della propria vita: un reddito in media con quello degli altri, un’istruzione accessibile a tutti, l’accesso paritario agli strumenti di cura della persona (i servizi sociali e la sanità in primis). Si persegue ciò che dovrebbe essere il fine ultimo della politica: la giustizia sociale.

Attraverso la coesione si costruisce per tutti la libertà di scegliere dove vivere, in contrasto con la tendenza alla depauperazione dei territori cosiddetti marginali che tali sono solo per dotazione dei servizi, realizzata da decenni di politiche non condotte attraverso lo strumento della coesione ma della parcellizzazione leva di facile consenso.

La coesione è allora la realizzazione del concetto di comunità dove ognuno di noi è messo in relazione con tutti gli altri. Ed ognuno è pedina fondamentale dello sviluppo.

Perseguire l’obiettivo della inclusione sociale attraverso il metodo della Coesione vuol dire allora “realizzare Comunità” e stabilire forti relazioni territoriali che garantiscano la sostenibilità dello sviluppo. 

Significa mettere le Persone al centro del progetto di sviluppo. Significa avvertire che la loro emarginazione è la tua sconfitta, è la sconfitta della tua cultura, della tua comunità. 

Per questo il termine coesione si riferisce alla densità delle relazioni umane, ma anche al metodo con cui si persegue lo sviluppo, quello sviluppo che fa crescere le relazioni e che deve fondarsi su una partecipazione democratica e condivisa e sulla responsabilizzazione attiva di tutti i soggetti che rappresentano le istanze del territorio.

Il metodo della coesione è il metodo del confronto fra tutti i soggetti, della costruzione di coalizioni orizzontali, fra Comuni, imprese, cittadini organizzati.

Sono stati spesi molti soldi, interi cicli dei fondi strutturali e del fondo di Coesione per fare cose che non hanno lasciato il segno: al massimo hanno fatto spesa ma non hanno mai cambiato la direzione della curva di decrescita dei territori.  Da un lato, il peggioramento dei servizi fondamentali – scuola, salute, mobilità – e dall’altro la mancanza di capacità di liberare forze innovative, che consentirebbero di valorizzare questi territori.

L’impalcatura metodologica della strategia Aree Interne, ad esempio, ha sperimentato un un paradigma progettuale innovativo, volto ad evitare che si tirassero fuori dal cassetto progetti già pronti e facilmente cantierabili, ma destinati con altrettanta facilità a non creare sviluppo.

Ha invece spinto ad impostare un processo per cui ogni area si è prima dovuta interrogare sul proprio futuro e ha poi ha dato la parola alle comunità, invitando ai tavoli e ascoltando i soggetti rilevanti, i portatori di reale interesse, che hanno liberato idee e proposte, che spesso già c’erano ma erano tenute in disparte. Perché il metodo della programmazione dall’alto impedisce di leggere i bisogni del territorio.

Quando parliamo di sviluppo dovremmo allora imparare dal metodo della coesione che ha avviato nei territori una stagione nuova, in cui si mettono da parte gli estri creativi, i personalismi, e soprattutto le progettualità ‘bandiera’.

E lavorare invece attraverso la mobilitazione di intelligenza collettiva a realizzare comunità. Perché senza essa, non può esserci né ripresa, né resilienza.

Io la mia parte continuerò a farla

Sono sempre due le scelte possibili nella vita: accettare le condizioni in cui viviamo oppure assumersi la responsabilità di essere parte del cambiamento.

Non mi piaceva la direzione che aveva preso la ‘politica’ sempre più distante dall’economia reale, dal bisogno dei cittadini, dai territori. Incapace di dare risposte ai divari, ai disagi, alle emergenze. Brava a recriminare ma scarsa nell’agire.

La mia scelta di impegno in politica è maturata dentro questa consapevolezza. È in trincea, nell’offrire generosamente la propria disponibilità a far parte del cambiamento, che si fa politica.

Non ci si candida solo ‘per essere eletti’: lo si fa per contribuire a qualificare il risultato offrendo all’elettorato una proposta nuova.

L’obiettivo condiviso con la squadra (fuori dagli apparati partitici, dalle alleanze ‘stagionali’ e dalle rivendicazioni di parte) è stato sempre chiaro: provare a fare la differenza mettendo in campo ciò che è la mia storia professionale. Offrendo competenza e metodo e proponendo un nuovo modo di fare politica: sui contenuti e non sulle contrapposizioni.

Nel pochissimo tempo di durata di questa competizione elettorale ho fatto l’unica cosa che si poteva fare: radunare sempre più persone attorno a questa idea. Animati da quella speranza che mette insieme valori e passioni. Farli tornare a partecipare alla politica.

Per questo voglio ringraziare tutti coloro che mi hanno dato fiducia, per avermi fatto crescere dentro. A tutti voi devo nuove consapevolezze.

Sento la responsabilità di continuare a cercare risposte concrete alle domande che mi avete posto. E non mancherò di farlo, con immutato impegno e passione. Insieme a voi.

Voglio ringraziare le tante persone che mi hanno accompagnato in questo percorso guidandomi in una esperienza che mi ha profondamente segnato e insegnato il senso importante del camminare insieme.

È solo il primo passo ma è un cammino che vuole contribuire a rigenerare la politica. Consapevoli che quel 51% di astenuti ci chiede di contribuire ad un nuovo modello di fare politica: tornando con umiltà tra la gente, ricostruendo il rapporto con le comunità territoriali.

Verranno i momenti per fare le necessarie analisi degli errori commessi. Ma per farlo si riparta dall’umiltà che è la dote che deve avere la Politica. L’umiltà di riconoscere di non essere portatori di verità assolute perdendo il contatto con le comunità.

Si sono fatti tanti errori, sulle scelte fatte, sui veti messi, sulle alleanze non realizzate, sul dare più importanza al 26 settembre che non al 25 settembre, più importanza alle rivendicazioni che alla costruzione di un progetto comune che desse senso alla comunità politica. Si riparta dall’umiltà e dalla capacità di ascolto, l’una indissolubilmente legata all’altra.

Io la mia parte non smetterò di farla.

Ritroviamo lo sguardo lungo e la capacità di confronto che deve essere cifra della buona politica. Riprendiamo il contatto con quel 51% che ci ha detto: basta non ci credo più. E rendiamoci credibili ai loro occhi con le azioni, non con gli slogan.

Il meglio deve ancora venire

Come ogni anno, mi piace ‘celebrare’ il giorno in cui sono nata scrivendo sulla gratitudine.

Perché l’unico modo che conosco per contare gli anni è dare valore ad ogni giorno vissuto.

E a tutto ciò che non mi ha semplicemente fatto diventare più grande, ma mi ha fatto <crescere>. Tra gli effetti (non secondari) della gratitudine c’è che la parola invecchiare viene sempre sostituita dalla parola crescere).

Ringrazio quindi tutti i miei inciampi perché mi hanno reso la persona che sono oggi, tutte le mie incertezze perché è su di loro che si fondano le mie sicurezze di oggi, tutte le scelte che ho fatto perché hanno reso possibili i miei divenire, tutte le persone che mi hanno allargato lo sguardo perché senza sarei rimasta sempre ferma.

E quest’anno per celebrare la gratitudine verso la vita e verso la Persona che sono diventata ho scelto la poesia di Wisława Szymborska <Nella moltitudine>.

Perché nello spegnere una per una le candeline (i riti sono importanti, ce lo ha insegnato il Piccolo Principe di Saint Exupery, lettura che andrebbe ripresa soprattutto nell’età matura) voglio ricordare a me stessa la bellezza di provare sempre ed ancora stupore ovvero meraviglia.

Perché la meraviglia significa <sentire> e sentire il valore della vita.

<Sono quella che sono.
Un caso inconcepibile come ogni caso.

In fondo avrei potuto avere altri antenati,
e così avrei preso il volo da un altro nido,
così da sotto un altro tronco sarei strisciata fuori in squame.

Anch’io non ho scelto, ma non mi lamento.
Potevo essere qualcuno molto meno a parte.
Qualcuno molto meno fortunato, allevato per farne una pelliccia, per il pranzo della festa, qualcosa che nuota sotto un vetrino. Un albero conficcato nella terra, a cui si avvicina un incendio. Un filo d’erba calpestato dal corso di incomprensibili eventi.

Uno nato sotto una cattiva stella, buona per altri. Se al mondo fossi venuta nella tribù sbagliata e avessi tutte le strade precluse? La sorte, finora, mi è stata benigna. Poteva non essermi dato il ricordo dei momenti lieti.

Poteva essermi tolta l’inclinazione a confrontare.

Potevo essere me stessa – ma senza stupore, e ciò vorrebbe dire qualcuno di totalmente diverso.>

Buona vita a me e alla moltitudine di me che ancora devo diventare.

Un’eredità importante: essere parte

Le toccanti parole di Alberto Angela sul padre Piero ci insegnano che abbiamo una vita. Sta a noi decidere se e quanto viverla.

<Grazie per essere venuti. Ringrazio voi che siete qui e ringrazio chi è a casa e partecipa, ringrazio anche i media, la stampa, i tv. Da collega vi dico che avete fatto un lavoro molto corretto, di tatto, molto professionale. Non è facile per me questo discorso, di solito sono abituato ad andare a braccio ma in questa situazione mi capirete. È un discorso difficile: penso che le persone che amiamo non dovrebbero mai lasciarci però accade.

Vorrei partire dall’ultima cosa che ha fatto papà. Quel comunicato che tutti avete letto, l’ultima cosa fisicamente che ha detto è stata quella, con poche forze. Mia sorella e io l’abbiamo trascritto. Se voi lo guardate non è un discorso ufficiale: è come qualcuno che parla agli amici. Qualcuno che a fine vacanza dice “vabbè io vado”.

C’è molto affetto, amore, verso tutti.
È stata anche una persona – lo dico da figlio e collega – a unire ma non a dividere pur mantenendo le sue opinioni ferree. Una dote difficile da trovare. Il suo stile, il suo tatto lo conoscete tutti, ma la cosa bella che ha colpito tutti noi della famiglia è stato vedere questi messaggi che arrivavano e che non erano pieni di dolore o sofferenza ma di amore, che è un sentimento. Ho notato solo questo. È stata una cosa che mi ha molto colpito. Un sentimento che si trasforma in valore e i valori sono eterni. È questo il miglior vestito per papà, per il viaggio che farà.

Lui ci ha insegnato tante cose con trasmissioni, libri, ha usato tutti i media per divulgare. L’ultimo insegnamento l’ha dato non con le parole ma con l’esempio: mi ha insegnato in questi ultimi giorni a non avere paura della morte, che è la paura di qualsiasi essere umano. L’ha attraversata con una serenità che mi ha sconvolto, che mi ha colpito. Mai visto in mezzo allo sconforto o alla tristezza. Ha fatto una quantità di cose e questo è uno dei motivi per cui se n’è andato soddisfatto. Ha attraversato quest’ultimo periodo con una razionalità, come se fosse quasi una missione Apollo.

Quando ha capito che era ormai arrivato il suo tempo ha fatto le sue ultime trasmissioni e pure un disco jazz. Aveva una forza incredibile. Ha fatto un discorso ai familiari e dopo 24 ore che l’ha fatto se n’è andato. Mai vista una cosa cosi. Lo dico come figlio e collega giornalista. Aveva un approccio alla vita razionale, scientifico, e di amore, di come la vita dovrebbe essere vissuta.

Ho avuto la sensazione di avere Leonardo da Vinci in casa. Papà amava ripetere un suo aforisma: “Siccome una giornata bene spesa dà lieto dormire, così una vita bene usata dà lieto morire”. Lo ripeteva e credo lo abbia interpretato fino alla fine.

Per lui era importante avere una vita colma, era un insegnamento per tutti noi. Riempire la vita, amare tutte le passioni come ha fatto lui. Anche se da torinese sembrava molto riservato c’era un fuoco dentro di lui. A mio modo di vedere lui continuerà a vivere attraverso i libri, le trasmissioni, i dischi jazz. Continuerà a vivere in tutti quei ragazzi che cercano l’eccellenza, con sacrificio. Sarà vivo in tutte le persone che cercano di unire, di assaporare la vita. Una persona scientifica ma con il senso dell’umorismo grandissimo. Era bravo in tutte le cose, persino nel disegno. Una mente che, ancora adesso, mi sorprende.

L’eredità che ci lascia è importante: non è un’eredità fisica ma di atteggiamento nel lavoro. Anche io cercherò di fare la mia parte.>

La scelta consapevole di non sapere tutto

Quando ci sentiamo sicuri delle nostre competenze, forti nelle nostre abilità, ci fermiamo. E invertiamo inevitabilmente la rotta della nostra crescita.

La leadership fa del continuo ri-generarsi il suo punto di forza. La leadership ha infatti consapevolezza della limitatezza del suo sapere acquisito rispetto alla sommatoria di conoscenze che servono per costruire rotte di futuro.

La capacità di dis-apprendere (https://cleolicalzi.it/2021/01/04/imparare-a-disapprendere-2/) dipende proprio dalle risposte che ci diamo rispetto alle nostre scelte di ignoranza, alle domande che non ci facciamo per restare ben ancorati nelle nostre comfort zone.

Ed invece la crescita ha bisogno di domande. Ma ha bisogno delle domande giuste. Domande su cui costruire futuro, e non domande che guardano al passato e che cercando di analizzare in modo anche ossessivo azioni e percorsi che non possono più essere modificati. Quei ‘perché’ che servono solo per farci rimanere fermi.

Dobbiamo invece farci le domande giuste e imparare ad ascoltare gli altri, per dare nuove prospettive alle nostre scelte.

Ascoltare l’altro vuol dire riconoscere di non sapere ‘abbastanza’, essere consapevole delle proprie incertezze, dei propri dubbi e riconoscere che la complessità del divenire va affrontata non dando mai per finito il proprio processo di crescita.

<Sapere di non sapere>, come diceva Socrate, significa sapere di non sapere <abbastanza>. Solo così ci apriamo al cambiamento. ( https://cleolicalzi.it/2021/10/20/so-di-non-sapere-tutto-la-ssaggezza-della-leadership/)

Questa forma consapevole di ‘ignoranza’ è una scelta che ci mette su una strada fertile in cui ci liberiamo di tutti quei pensieri, atteggiamenti, abitudini che non ci permettono di crescere. In cui alleggeriamo il nostro bagaglio di conoscenza.

Per crescere serve cominciare a osservare, ad ascoltare, a leggere le cose con nuovi filtri di sapere. Serve lavorare sulla fiducia perché è proprio la fiducia – l’affidarsi al sapere di altri – che costruisce ponti verso nuovi saperi.

Chiudersi nella ‘finitezza’ del proprio sapere, invece blocca il flusso di creatività ed attiva i sensori dell’autosabotaggio perché mette in continua sfida con sé stessi in un circolo vizioso che autolimita. (https://cleolicalzi.it/2021/05/20/il-nemico-che-ce-in-noi/)

Impariamo allora a perdere – ma consapevolmente – qualcuno dei nostri riferimenti, quelli che sono stati superati dal divenire, che sono stati ‘consumati’ dalle scelte fatte e dalle cose accaduta.

Ed ‘indossiamo’ nuova conoscenza: riappropriamoci di un nuovo stile se necessario, mettendo in discussione – se serve – chi siamo e chi siamo stati. Per fare spazio al <chi saremo>.

Nel rinunciare alla certezza del sapere, mettiamo in gioco il nostro imperfezionismo, che è la nostra parte più autentica quella in cui si innesta la forza generativa della crescita. (https://cleolicalzi.it/2022/01/17/encanto-la-forza-dellimperfezione/)

Sapere di non sapere sviluppa il protagonismo delle scelte. Innesca in noi invece la voglia di cambiare, il desiderio di essere parte attiva rispetto alla nostra crescita, riconoscendo che vi è davanti a noi un cammino di crescita da percorrere, ed assumendoci la nostra parte di responsabilità nel cambiamento.